華生

2012年2月19日，王興發(fā)了一條微博：“上周五開會(huì)時(shí)，一個(gè)年輕同事的一句話至今回蕩在我耳邊。當(dāng)時(shí)大概是晚上12點(diǎn)，討論接近尾聲，需要有人整理會(huì)議記錄，涉及流程圖的部分用visio畫比較好。我問她會(huì)用visio嗎，她毫不猶豫地說‘我可以學(xué)。這四個(gè)簡(jiǎn)單的字里有無窮的力量?！?/p>

起初，這條微博并沒有太多深意。而今天“我不會(huì)但我可以學(xué)”成了一句美團(tuán)老話，在美團(tuán)耳熟能詳。

“未來唯一持久的優(yōu)勢(shì)，是有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快。”管理學(xué)大師彼得·圣吉說。

商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)需要持續(xù)學(xué)習(xí)，人的成長(zhǎng)同樣需要學(xué)習(xí)。持續(xù)學(xué)習(xí)，掌握和運(yùn)用正確的方法，這在美團(tuán)是個(gè)共識(shí)。如何授人以漁，輸出成長(zhǎng)的正確方法，并通過管理機(jī)制落地，用時(shí)間累積成扎實(shí)的組織能力，美團(tuán)一直在探索和實(shí)踐。

本文總結(jié)了5條美團(tuán)人才成長(zhǎng)方法論，粗看不像常規(guī)動(dòng)作，細(xì)看卻是扎實(shí)的常識(shí)，更是基本功，觸及人才培養(yǎng)的本質(zhì)。

苦練基本功

王興曾在2011年提到，“昨天跟一個(gè)老聯(lián)想人聊‘想清楚，講明白，聽得懂，做到位的總結(jié)讓我印象深刻。道理不難，做到很難。”

“想清楚，講明白，聽得懂，做到位”這四項(xiàng)就是基本功。基本功是業(yè)務(wù)和管理的基本動(dòng)作，組合起來能夠解決復(fù)雜的問題。

以籃球這一競(jìng)技運(yùn)動(dòng)舉例，花哨的招式引人注目，但贏的關(guān)鍵在于基本功：運(yùn)球速度、投籃準(zhǔn)確率，以及更底層的能力，如體力、耐力。

基本功對(duì)個(gè)人和公司有多重要？2019年初，王興給美團(tuán)全員發(fā)郵件詳細(xì)講“苦練基本功”。他說，絕大多數(shù)公司的失敗不在于沒掌握高難度動(dòng)作，而是基本功出了問題?！鞍鸦竟氃鷮?shí)，可以贏得99.9%的事情?！?/p>

美團(tuán)一位銷售管理者提到她團(tuán)隊(duì)的基本功：銷售日?qǐng)?bào)、客戶月報(bào)和客戶的會(huì)議記錄。

最典型的是會(huì)議記錄，她要求每個(gè)銷售每次拜訪都要有標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)議記錄，包括起因、時(shí)間、地點(diǎn)、參會(huì)人、議題、共識(shí)、分歧、to do及責(zé)任人，還要按客戶進(jìn)行編號(hào)，每次拜訪前要追蹤上次進(jìn)展，不管哪個(gè)層級(jí)的紀(jì)要都要抄送。

有據(jù)可依是專業(yè)性的體現(xiàn)，讓每個(gè)客戶歷史情況可沉淀，便于后續(xù)采取各種管理動(dòng)作。

標(biāo)桿學(xué)習(xí)

“看看標(biāo)桿怎么做的”，美團(tuán)人經(jīng)常這樣說。這句話的專業(yè)術(shù)語是benchmarking（對(duì)標(biāo)），是美團(tuán)基礎(chǔ)的方法論。

一位業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人曾說，王興會(huì)在管理月會(huì)上和大家交流這樣的話題：“對(duì)于一個(gè)問題，他（王興）會(huì)先判斷是新問題還是老問題。如果是老問題，他會(huì)問你，老問題一定有人解決或嘗試解決過，那么標(biāo)桿是誰，你找到這個(gè)標(biāo)桿照著學(xué)就好。如果是新問題呢？一般沒有新問題?！?/p>

這段話的另一個(gè)啟示是：向標(biāo)桿學(xué)，不一定找同行，更重要的是切中問題本質(zhì)，看同類問題誰解決得最好。

美團(tuán)早期還是個(gè)團(tuán)購網(wǎng)站時(shí)，美團(tuán)管理層并不限于學(xué)習(xí)團(tuán)購鼻祖Groupon，而是對(duì)標(biāo)全世界最成功的電商亞馬遜，學(xué)它的商業(yè)模式和經(jīng)營管理，因?yàn)閮杉夜镜谋举|(zhì)問題都是進(jìn)行供需的匹配。

通過什么方式向標(biāo)桿學(xué)？除了從書等文字材料中學(xué)“和高人聊”很重要。王興認(rèn)為，書能提供成穩(wěn)固、成體系的框架，但很多東西書上沒有，這就需要全方位的交流，包括公司內(nèi)部、同行，以及不直接的同行。

當(dāng)年，美團(tuán)上線并逐步進(jìn)入正軌后，團(tuán)隊(duì)人數(shù)高速增長(zhǎng)帶來的管理壓力與日俱增。王興要學(xué)習(xí)如何管理一家公司，他會(huì)找最好的企業(yè)家學(xué)習(xí)管理，也請(qǐng)楊國安、徐中等行業(yè)資深人士給高管上課。

一位美團(tuán)管理者曾負(fù)責(zé)金融業(yè)務(wù)，一開始不懂金融，補(bǔ)課過程中，她在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)一位投資牛人，后來通過朋友認(rèn)識(shí)并跟他交流。這位牛人講到，多年前王興曾經(jīng)加過他的微信，因?yàn)樗?jīng)常在網(wǎng)上發(fā)聲，王興覺得他的觀點(diǎn)有意思，就約他聊。

長(zhǎng)線思考

學(xué)習(xí)、交流、思考、實(shí)踐，是獲得成長(zhǎng)的完整過程。思考是其中關(guān)鍵一環(huán)，很多先進(jìn)公司都推崇思考。王興喜歡講IBM的故事，小沃森認(rèn)為思考是決定性的，他們把Think印在公司各處，后來IBM開始做筆記本電腦業(yè)務(wù)，將其命名為“ThinkPad”。

思考對(duì)中高層管理者尤其重要。王興曾說，熱愛思考、反復(fù)思考，投入足夠多的時(shí)間思考，才有可能成為好的將領(lǐng)。他推崇任正非所說的“砍掉高層的手腳”?？车羰帜_，不插手具體事物，才有可能投入更多時(shí)間在思考上。

王興這樣看長(zhǎng)線思考的價(jià)值，“你的時(shí)間維度越長(zhǎng)，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就越少”。如果能適時(shí)跳出日常事務(wù)，思考足夠長(zhǎng)，想別人不想的事情，就能在宏觀格局上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一是向未來看。規(guī)劃不能只做一年，美團(tuán)讓各級(jí)團(tuán)隊(duì)做3-5年規(guī)劃，搞清楚宏觀行業(yè)發(fā)展如何影響自身，對(duì)標(biāo)公司怎么做的，對(duì)客戶需求的洞察如何，從而形成認(rèn)知和預(yù)判，制定目標(biāo)和路線圖。

二是適當(dāng)回看。過去發(fā)生的某個(gè)事情，正確與否、價(jià)值大小、影響層面，在當(dāng)時(shí)、一年后和五年后看，很可能不一樣?；仡櫱宄^去，有利于我們對(duì)未來取得共識(shí)。因此，回顧也是長(zhǎng)線思考的表現(xiàn)。

結(jié)構(gòu)化思考

如果說長(zhǎng)線思考是定目標(biāo)的過程，那目標(biāo)怎么拆解、方案怎么制定，所需的底層思維能力就是結(jié)構(gòu)化思考。

在美團(tuán)，做業(yè)務(wù)的新人可能會(huì)被持續(xù)的邏輯推敲和追問搞亂陣腳，以至被打回重練結(jié)構(gòu)化思考的基本功。

一位美團(tuán)高層管理者提到，美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、高級(jí)副總裁王慧文在負(fù)責(zé)外賣業(yè)務(wù)時(shí)，經(jīng)常在管理月會(huì)上發(fā)火，原因往往是某些數(shù)據(jù)“不符合審美”。

比如，美團(tuán)2015年開始自建配送能力，需要計(jì)算每單給騎手多少錢。某次團(tuán)隊(duì)提出的方案是給一線城市騎手每單5塊錢，二線城市騎手每單4塊錢，三線騎手每單3塊5。王慧文聽了很生氣，說這些數(shù)字一看就是拍腦袋拍出來的，沒有經(jīng)過實(shí)際調(diào)查、理論分析和嚴(yán)密推理。

對(duì)結(jié)構(gòu)化思考最好的闡述是《金字塔原理》它是麥肯錫40年的經(jīng)典培訓(xùn)教材，也是十年來流行于美團(tuán)的“四大名著”之一?！敖鹱炙怼蹦軒腿撕芎玫赜?xùn)練結(jié)構(gòu)化思考，按邏輯溝通表達(dá)和解決問題。

“金字塔原理”是什么？“任何事情都可以歸納出一個(gè)中心論點(diǎn)，而此中心論點(diǎn)可由三至七個(gè)論據(jù)支持，這些一級(jí)論據(jù)本身也可以是個(gè)論點(diǎn)，被二級(jí)的三至七個(gè)論據(jù)支持，如此延伸，狀如金字塔。”

怎么方便地運(yùn)用“金字塔原理”，如果只記住一點(diǎn)，就是“MECE”原則。它的英文是“Mutually Exclusive Collectively Exhaustive”，即“相互獨(dú)立，完全窮盡”。對(duì)于一個(gè)重大的議題，要做到不重疊、不遺漏地分類，以此把握問題的核心，這是有效解決問題的方法。

建設(shè)性反饋

建設(shè)性反饋，經(jīng)常出現(xiàn)在美團(tuán)日常管理、述職晉升等情景中，幫大家更好地成長(zhǎng)。

為什么要給建設(shè)性反饋？一方面是由于美團(tuán)的高標(biāo)準(zhǔn)文化，另一方面是出于對(duì)團(tuán)隊(duì)開放心態(tài)培養(yǎng)的考慮。

美團(tuán)管理層以高標(biāo)準(zhǔn)著稱，經(jīng)常批評(píng)、很少表揚(yáng)。他們對(duì)事情要求高，要目標(biāo)夠清晰、打法夠有效、論據(jù)夠充分、邏輯夠嚴(yán)密。

美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、高級(jí)副總裁穆榮均在一次內(nèi)部管理分享中解讀“高標(biāo)準(zhǔn)”“做好管理者有很多要求，但如果只講一點(diǎn)，就是要保持高標(biāo)準(zhǔn)?！彼e了快遞的例子。

在沒有快遞的時(shí)候，用戶認(rèn)為一周送達(dá)就是不錯(cuò)的服務(wù)水平。而當(dāng)淘寶實(shí)現(xiàn)1-2天送達(dá)時(shí)，用戶很快習(xí)慣了更好的服務(wù)。因此，只有持續(xù)提升服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，才能持續(xù)獲得用戶認(rèn)可。

“極度開放”是《原則》一書的重要內(nèi)容。自我意識(shí)（潛意識(shí)里的防衛(wèi)機(jī)制）和思維盲點(diǎn)，讓人容易堅(jiān)信自己是對(duì)的。頭腦極度開放的人，能不帶成見地探尋事實(shí)，終做出正確判斷。

美團(tuán)半年一次的述職是建設(shè)性反饋的演練場(chǎng)。團(tuán)隊(duì)每個(gè)人述職后，都需要在場(chǎng)所有人給予建設(shè)性反饋，要求“敢于說真話，愿意聽丑話”。建設(shè)性反饋人需要坦誠有擔(dān)當(dāng)，不能怕得罪人、事不關(guān)己；被反饋人需要極度開放，虛心接納反饋。

建設(shè)性反饋該怎么給？美團(tuán)住宿業(yè)務(wù)總結(jié)出一套簡(jiǎn)潔的方法——雙向反饋法。管理者在給員工反饋時(shí)，要依據(jù)事實(shí)，先給激勵(lì)性反饋，再給建設(shè)性反饋，每種反饋不少于3條。如果能堅(jiān)持做到雙向反饋，管理者就能更全面地觀察員工，久而久之，視野更開闊；不同風(fēng)格的管理者，也能從中取得平衡，減少給負(fù)反饋的心理壓力，緩解員工的對(duì)抗情緒。

正是上述這5個(gè)重要的人才成長(zhǎng)的方法論，讓美團(tuán)組織內(nèi)的人才生生不息，而生生不息的人才讓美團(tuán)成為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最具戰(zhàn)斗力的鐵軍之一。

不難發(fā)現(xiàn)，先進(jìn)的組織管理方法、先進(jìn)的人才培養(yǎng)體系，總是由這個(gè)時(shí)代最具生命力的企業(yè)所探索并定義的。20世紀(jì)80年代，豐田的即時(shí)生產(chǎn)理論，力圖以各種管理工具追求更高的良品率，并避免浪費(fèi)，讓一線人員參與到每一個(gè)改善活動(dòng)之中，也讓日本企業(yè)的管理思想實(shí)現(xiàn)了對(duì)外輸出。上世紀(jì)末，華為和平安等企業(yè)，選擇高薪聘請(qǐng)IBM、麥肯錫的咨詢團(tuán)隊(duì)，只為將集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、企業(yè)流程改造等方法論內(nèi)化吸收。趨勢(shì)是明顯的，在最近的三到五年，企業(yè)界對(duì)于使命愿景價(jià)值觀、對(duì)于組織人才建設(shè)的討論明顯多了起來。這其中，又尤其以中國的互聯(lián)網(wǎng)公司為代表。