路江涌

華為業(yè)務(wù)連續(xù)性管理體系

2020年3月31日，華為發(fā)布2019年年報，輪值董事長徐直軍在報告中說：“經(jīng)過十多年的努力，華為已建立了一整套嚴密有效的業(yè)務(wù)連續(xù)性管理體系，覆蓋了從供應(yīng)商到華為，從華為到客戶的端到端業(yè)務(wù)。過去一段時間，華為在‘實體清單下依然保持增長，充分驗證了管理體系的有效性。同時，華為持續(xù)優(yōu)化和完善業(yè)務(wù)連續(xù)性機制，長期堅持‘多元化、多路徑的采購策略。目前華為的主力產(chǎn)品供應(yīng)都有多元化方案，無論外部環(huán)境如何變化，華為都有信心確保對客戶的供應(yīng)、交付和服務(wù)?！?/p>

經(jīng)過多年的持續(xù)建設(shè)，華為已在采購、制造、物流及全球技術(shù)服務(wù)等領(lǐng)域建立了從供應(yīng)商到華為、從華為到客戶的端到端業(yè)務(wù)連續(xù)性管理（Business Continuity Management，簡稱BCM）體系，并通過建立管理組織、流程和IT平臺，制定業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃及突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案，開展員工BCM培訓(xùn)及演練，提升各組織BCM意識和應(yīng)對突發(fā)事件的能力，確保對日常業(yè)務(wù)風(fēng)險的有效管理。

近十年來，華為快速有序應(yīng)對了日本海嘯、泰國洪水、尼泊爾地震、勒索病毒攻擊等多起突發(fā)事件，證明了華為業(yè)務(wù)連續(xù)性管理機制的有效性。

面對新冠肺炎疫情帶來的全球經(jīng)濟衰退、金融動蕩以及需求放緩等一系列挑戰(zhàn)，“活下去”已成為包括華為在內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)的最低綱領(lǐng)和最高綱領(lǐng)。在這樣一個不確定性和不連續(xù)性交替攀升的世界里，保持業(yè)務(wù)連續(xù)性有了前所未有的重要意義——業(yè)務(wù)可連續(xù)，企業(yè)才能活下去。

企業(yè)價值網(wǎng)與業(yè)務(wù)連續(xù)性

企業(yè)活下去需要保持業(yè)務(wù)連續(xù)性，更準(zhǔn)確地說，是需要保持價值循環(huán)連續(xù)性。企業(yè)的價值循環(huán)包括價值創(chuàng)造、價值傳遞和價值獲取三個基本部分，而價值循環(huán)以價值網(wǎng)為基礎(chǔ)。

價值網(wǎng)的概念和傳統(tǒng)的價值鏈概念不同，價值鏈以企業(yè)為中心，構(gòu)建上連接供應(yīng)商下用戶的線性交易關(guān)系，而價值網(wǎng)以用戶為中心，構(gòu)建包括用戶、企業(yè)、供應(yīng)商、競爭者和互補者等利益相關(guān)方在內(nèi)的動態(tài)系統(tǒng)性價值網(wǎng)。

企業(yè)價值網(wǎng)的連續(xù)性同時體現(xiàn)在企業(yè)、競爭者與用戶、互補者和供應(yīng)商之間的價值循環(huán)連續(xù)性上。也就是說，企業(yè)要保持價值循環(huán)的連續(xù)性，不僅自身要發(fā)展，還要讓競爭者有所發(fā)展，才能維持企業(yè)價值網(wǎng)的可持續(xù)性。

一個不連續(xù)的價值網(wǎng)，企業(yè)和用戶、互補者、供應(yīng)商、競爭者之間的價值創(chuàng)造、價值傳遞和價值獲取關(guān)系就被破壞了，企業(yè)的業(yè)務(wù)連續(xù)性也就無從談起了。

華為的價值網(wǎng)連續(xù)性管理主要覆蓋研發(fā)和采購階段以及制造供應(yīng)和備件儲備階段。研發(fā)和采購階段可以看作是對供應(yīng)商和互補者關(guān)系的管理，而制造供應(yīng)和備件儲備階段可以看作是對用戶關(guān)系的管理。

在研發(fā)和采購階段，華為主要采取了多源化方案、分場景儲備、供需能力可視化和構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系4個舉措。

多源化方案指的是在新產(chǎn)品設(shè)計階段，分別從原材料級、單板級、產(chǎn)品級入手，保障原材料供應(yīng)多源，避免獨家供應(yīng)或單一地區(qū)供應(yīng)風(fēng)險，確保產(chǎn)品的持續(xù)供應(yīng)。

分場景儲備指的是在量產(chǎn)階段，為應(yīng)對需求波動和供應(yīng)行情變化，建立從原材料、半成品到成品的合理安全庫存。

供需能力可視化指的是與供應(yīng)商深度協(xié)同，通過IT系統(tǒng)實現(xiàn)需求預(yù)測、采購訂單、供應(yīng)商庫存的可視化管理，確保需求的快速傳遞和供應(yīng)能力的快速反應(yīng)。

戰(zhàn)略伙伴關(guān)系指的是建立與核心供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，簽訂長期供應(yīng)保障協(xié)議，鎖定產(chǎn)能和供應(yīng)能力，保障瓶頸物料的供應(yīng)安全。同時推動供應(yīng)商建立BCM體系，并組織專項審核與改進。

在制造供應(yīng)和備件儲備階段，華為主要采取了制造供應(yīng)能力備份和全生命周期備件儲備等舉措。制造供應(yīng)能力備份是指與多家電子制造服務(wù)商合作，相互備份單板制造供應(yīng)能力。華為在全球建立了深圳供應(yīng)中心、歐洲供應(yīng)中心、拉美供應(yīng)中心、迪拜供應(yīng)中心，4個供應(yīng)中心之間均可相互備份整機制造供應(yīng)能力。

全生命周期備件儲備是指在產(chǎn)品停產(chǎn)之前，按照市場需求與歷史用量滾動進行備件儲備；在產(chǎn)品停產(chǎn)之后，按全生命周期預(yù)測一次性做足備件儲備，確?？蛻粼O(shè)備運行的連續(xù)性。

由于價值網(wǎng)涉及企業(yè)內(nèi)部的各個部門，以及企業(yè)外部的用戶、供應(yīng)商、互補者和競爭者等眾多利益相關(guān)方，所以企業(yè)價值網(wǎng)和業(yè)務(wù)的連續(xù)性管理是一個系統(tǒng)性工程，需要企業(yè)長期持續(xù)的投入。

供應(yīng)鏈的連續(xù)性管理

2011年3月11日下午，日本東部發(fā)生大地震，地震引發(fā)巨型海嘯和福島核災(zāi)難。當(dāng)時，英特爾在日本的芯片制造廠投資高達365億美元。地震發(fā)生之后，英特爾公司訓(xùn)練有素、技術(shù)精湛的危機管理團隊馬上采取了行動。

英特爾公司為應(yīng)對日本此次災(zāi)難，主要從應(yīng)急管理和業(yè)務(wù)連續(xù)管理兩方面采取措施。

英特爾的業(yè)務(wù)連續(xù)性管理要保證所有的原材料流動、芯片制造以及與客戶相關(guān)的活動不會暫停。業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的第一步是準(zhǔn)確計算出災(zāi)難對公司的商業(yè)運轉(zhuǎn)及其供應(yīng)商的影響。其中，供應(yīng)商是業(yè)務(wù)連續(xù)性的主要關(guān)注點。

在保證原材料供應(yīng)方面，英特爾從4個方面著手。一是與主要供應(yīng)商聯(lián)系，要求提供穩(wěn)定供應(yīng)；二是確保關(guān)鍵材料庫存安全；三是優(yōu)化關(guān)鍵材料使用效率，盡量發(fā)揮現(xiàn)有材料的作用；四是想辦法尋找能夠替代中斷耗材供應(yīng)的方案。

英特爾針對日本地震的業(yè)務(wù)連續(xù)性工作一直持續(xù)了6個月，在此期間，英特爾全球芯片生產(chǎn)沒有受到實質(zhì)性的影響。從英特爾應(yīng)對地震危機，保持穩(wěn)定供應(yīng)的經(jīng)驗可以看出，提高企業(yè)供應(yīng)鏈連續(xù)性的核心方法是保證每一種核心產(chǎn)品都有多家供應(yīng)商，并且這些供應(yīng)商不會因為某次系統(tǒng)性風(fēng)險在同一時間均受到?jīng)_擊。如果我們把企業(yè)的供應(yīng)鏈看作一張網(wǎng)絡(luò)，那么具有高業(yè)務(wù)連續(xù)性的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)可以被稱作高韌性網(wǎng)絡(luò)，反之為低韌性網(wǎng)絡(luò)。

低韌性網(wǎng)絡(luò)最突出的特點是有一個中心節(jié)點，其他節(jié)點之間相互不連接，只與中心節(jié)點單線聯(lián)系。如果我們在這個網(wǎng)絡(luò)里抹掉中心節(jié)點，剩下所有節(jié)點將成為一盤散沙。那么怎樣才能提高網(wǎng)絡(luò)韌性呢？

第一個辦法是減少關(guān)鍵節(jié)點的重要性，如減少從某個供應(yīng)商那里采購關(guān)鍵部件的比例。

第二個辦法是增加冗余度，如尋找甚至培養(yǎng)另一家供應(yīng)商提供關(guān)鍵部件。

第三個辦法是增強網(wǎng)絡(luò)中各個節(jié)點自主運作的能力。

想要整體提高一家企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)韌性，不僅需要從供應(yīng)商方面入手，還要考慮用戶、互補者、競爭者的網(wǎng)絡(luò)韌性。簡單來說，正如企業(yè)不能只有一家或一類供應(yīng)商那樣，企業(yè)也不能只有一個或一類用戶、互補者或者競爭者。具有高韌性網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)應(yīng)嵌套在多個價值網(wǎng)絡(luò)之中，同時面對具有差異性的供應(yīng)商、用戶、互補者和競爭者。

突發(fā)事件的業(yè)務(wù)連續(xù)性管理

無論是新冠疫情還是地震、海嘯等自然災(zāi)害，給企業(yè)業(yè)務(wù)連續(xù)性帶來巨大沖擊的往往是突發(fā)事件。危機中的業(yè)務(wù)連續(xù)性管理生命周期可以分為事前、事中和事后三個階段。其中，事中又可以分為初期和中后期兩個階段。

在危機發(fā)生之前，企業(yè)的業(yè)務(wù)連續(xù)性管理主要是進行預(yù)防，減少危機發(fā)生對業(yè)務(wù)的不連續(xù)性沖擊。在危機發(fā)生之后的初期，企業(yè)通常要在幾分鐘或幾小時之內(nèi)快速實現(xiàn)應(yīng)急響應(yīng)，隨后開始進行運營恢復(fù)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)重啟。在危機后期，企業(yè)需要著重進行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的重建，并力爭早日恢復(fù)整體業(yè)務(wù)，返回危機前的良好狀態(tài)。

在危機來臨時，有業(yè)務(wù)連續(xù)性管理和沒有業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的企業(yè)，以及業(yè)務(wù)連續(xù)性管理好和差的企業(yè)之間的表現(xiàn)差異往往很大。有業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的企業(yè)以及業(yè)務(wù)連續(xù)性管理做得好的企業(yè)所面臨的危機沖擊相對較小，業(yè)務(wù)中斷時間較短，且可以在較短時間內(nèi)取得恢復(fù)。

以木屋燒烤為例：

今年年初，受新冠肺炎疫情影響，大量餐飲企業(yè)相繼宣布暫停門店營業(yè)。木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍面臨一個艱難的決定：停業(yè)還是不停業(yè)？雖然賬上資金足夠撐3個月，但如果一直沒有客人，店面怎么辦？員工怎么辦？

“哪怕讓大家在店里掃掃地、搞搞衛(wèi)生、做做培訓(xùn)，只要人在一起，心就在一起，團隊就不會散，團隊才是最重要的?！被谶@樣的思考，木屋燒烤最終宣布要堅持營業(yè)，“做冬日里的一點點暖陽”。

通過綜合考慮，隋政軍決定，從2月份起將木屋燒烤管理層的薪資全部下降一半，適當(dāng)調(diào)整一線員工工資（計時+計件）。同時定下目標(biāo)：在3月28日前，如果業(yè)績做到去年同期的營業(yè)額，那么將全面恢復(fù)所有員工薪酬。也就是說營業(yè)額要突破500萬元，時間為28天。

木屋燒烤一致認為，一定要推出新菜品，必須兼容“燒烤”和“外賣”。2月24日，木屋燒烤以燒烤食材為主推出串串香火鍋，配合特價潮牌啤酒，支撐銷售業(yè)績。以此為思路，讓宅在家里的消費者自己動手享受燒烤生活。木屋燒烤擁有自己的供應(yīng)基地，能夠控制供應(yīng)鏈，具備較強的應(yīng)急能力。因此在3月初，其緊急研發(fā)的“烤飯”系列便能夠快速上市。新鮮烤制的食材經(jīng)錫紙餐盒包裹，并配以優(yōu)惠價，立刻將木屋燒烤推上外賣平臺熱門榜單。木屋燒烤相繼實施了一系列業(yè)務(wù)連續(xù)性管理動作，全員線上線下奮力拼搏。3月底，木屋燒烤當(dāng)日營業(yè)額突破500萬元，同比恢復(fù)到去年同期業(yè)績水平。

從新冠肺炎疫情暴發(fā)到趨緩，從“黑天鵝”到“灰犀牛”，危機往往都具有不確定性和不連續(xù)性的特點。危機到來之前最大的問題是不確定，危機到來之后最大的沖擊是不連續(xù)。每一家企業(yè)都需要建設(shè)和完善業(yè)務(wù)連續(xù)性管理體系。業(yè)務(wù)可連續(xù)，企業(yè)才能活下去。

本文作者系北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授。