孫靜靜

摘 要：互聯(lián)網(wǎng)電商的迅速發(fā)展，給便利店發(fā)展帶來了新的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)便利店經(jīng)營模式創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型、升級勢在必行。本文以新零售為背景，在相關(guān)概念界定基礎(chǔ)上，首先對便利店發(fā)展現(xiàn)狀和基于波特五力模型對便利店競爭現(xiàn)狀進(jìn)行分析，其次指出便利店經(jīng)營中存在的問題，主要是缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃、定位不清晰、管理不完善、物流配送能力不足等，最后從三個維度提出了新零售背景下零售便利店的競爭策略。

關(guān)鍵詞：新零售;便利店;差異化經(jīng)營;全渠道融合;競爭力

中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）12（b）--04

2016年，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于推動實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》（國辦發(fā)〔2016〕78號），明確了推動我國實體零售企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)思想和基本原則。2018年，北京市商務(wù)委員會等部門發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)便利店發(fā)展的若干措施》的通知，要求進(jìn)一步推進(jìn)便利店網(wǎng)點建設(shè)布局、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，建立健全便利店行業(yè)工作協(xié)調(diào)機制。2019年，國務(wù)院辦公廳發(fā)布《關(guān)于加快發(fā)展流通促進(jìn)商業(yè)消費的意見》（國辦發(fā)〔2019〕42 號），指出要加快連鎖便利店發(fā)展，將智能化、品牌化連鎖便利店納入城市公共服務(wù)體系建設(shè)。系列政策的出臺充分說明了國家對零售行業(yè)便利店發(fā)展的重視，將便利店發(fā)展和城市發(fā)展服務(wù)相結(jié)合，通過政策指引和保障，加強對零售便利店的統(tǒng)籌規(guī)劃和監(jiān)管力度，建立健全便利店發(fā)展機制，為便利店發(fā)展?fàn)I造良好的生態(tài)環(huán)境。

1 相關(guān)概念界定

1.1 新零售概述

2016年馬云首次提出“新零售”概念，他將“新零售”概括為五個“新”：新的商品制造、新的行業(yè)金融、新的科學(xué)技術(shù)、新的資源管理、新的零售。新零售是指借助線上互聯(lián)網(wǎng)平臺，運用大數(shù)據(jù)等先進(jìn)的技術(shù)手段，為“個人、商家、企業(yè)”的商品生產(chǎn)、流通與銷售過程進(jìn)行升級改造，進(jìn)而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，形成“線下門店體驗+線上服務(wù)升級+物流配送”三方面融合的泛零售模式[1]。

“新零售”注重以門店用戶體驗、用戶感受為中心的線下商業(yè)體驗，便利店作為消費的主要場景，成為用戶的流量入口，消費者借助線上平臺，線上線下購物融合[2]。“新零售”背景下，在信息技術(shù)、消費升級、競爭態(tài)勢等因素的驅(qū)動下，我國傳統(tǒng)零售業(yè)迎來新的發(fā)展契機，線上互聯(lián)網(wǎng)巨頭、線下零售巨頭和各路資本紛紛搶占零售便利店，阿里“盒馬鮮生”、蘇果“好的小店”等，都對“新零售”進(jìn)行了積極探索。

1.2 零售便利店行業(yè)相關(guān)概述

1.2.1 零售便利店概述

零售便利店是指以銷售即時性商品或服務(wù)為主，旨在從生活上為周邊小區(qū)居民、商圈顧客等提供方便的小型零售店或網(wǎng)上商店，因其便利、應(yīng)急等特點廣受居民歡迎?，F(xiàn)階段，在各方競爭壓力下，傳統(tǒng)便利店正逐步轉(zhuǎn)型升級為新零售便利店。

零售便利店大多選在居民小區(qū)門口、學(xué)校、車站附近等人流量較大的地方，帶有一般食雜店所具有的便利性，同時還具有大型超市的銷售模式，是一種小型零售便利店。便利店面積基本在50～150平方米，營業(yè)時間較長，經(jīng)營品種多為食品、飲料、生活用品等，以應(yīng)急性、日常性和即時性的消費產(chǎn)品為主，消費群體一般帶著比較直接的目的進(jìn)店購買產(chǎn)品[3]。

1.2.2 零售便利店業(yè)態(tài)特征

（1）空間的便利性。零售便利店選址大多在居民小區(qū)門口、學(xué)校、車站、商圈附近等人流量較大的地方，因此也稱為“惠民、便民購物小店”，在空間上基本實現(xiàn)1公里以內(nèi)的便利性。

（2）時間的便利性。便利店一般營業(yè)時間較長，一般是15～24小時，打破顧客消費時間上的限制性，消費者基本上實現(xiàn)了隨時購物，滿足了應(yīng)急式的生活需求。

（3）即時的便利性。便利店經(jīng)營品種多為食品、飲料、生活用品等，經(jīng)營商品小而美、小而精、小而全，滿足消費者最基本的購物需求。

（4）服務(wù)的便利性。便利店提供一系列便民服務(wù)，如寄送快遞、送貨上門、文件打印等，在購物的同時，為消費者提供應(yīng)急式的生活服務(wù)。一般便利店都深入社區(qū)，與顧客建立長期友好的關(guān)系，提供親情式、有溫度的服務(wù)，讓顧客進(jìn)店購物的同時，能享受到家的感覺。

2 新零售背景下便利店發(fā)展現(xiàn)狀和競爭力分析

2.1 新零售便利店發(fā)展現(xiàn)狀

便利店在我國經(jīng)歷了多個發(fā)展階段，1992年7-Eleven首次進(jìn)入國內(nèi)市場，2000年左右國內(nèi)本土便利店品牌崛起，2010年前后在多方競爭壓力的沖擊下，便利店經(jīng)歷了一段緩慢發(fā)展期?，F(xiàn)階段，隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，零售便利店在移動支付、無人店、物流配送鏈的基礎(chǔ)上得到快速發(fā)展，并進(jìn)行了創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。

2.1.1 政策支持，便利店行業(yè)增速顯著

根據(jù)《2019年中國便利店發(fā)展報告》，便利店門店數(shù)量快速增加，2019年便利店門店數(shù)量達(dá)到12萬家以上，便利店行業(yè)增速達(dá)到19%，且近兩年一直保持兩位數(shù)的增長率，單店日均銷售額顯著增長，在上述背景下，多方資本擠占便利店行業(yè)，推動便利店經(jīng)營規(guī)模的不斷擴張。此外，報告顯示，雖然便利店盈利能力和日均銷售額均有所增長和提高，但其營運能力和物流供應(yīng)鏈效率仍待加強。

2.1.2 加盟比例占比提高，標(biāo)桿企業(yè)引領(lǐng)作用明顯

便利店經(jīng)營范圍的擴張得益于密集型的加盟模式，因便利店盈利較為穩(wěn)定且方便管理，通過加盟形式有利于便利店實現(xiàn)擴張。隨著便利店加盟制度進(jìn)一步完善和透明，便利店的加盟比例逐步增加，便利店加盟比例在2016年占41%，2017年占44%，2018年提升至46%。通過加盟方式能減少店鋪擴張所需的資金投入，一定程度上可規(guī)避并且分散經(jīng)營失敗的風(fēng)險，同時還能互相借鑒經(jīng)營策略實現(xiàn)互利共贏。

在對便利店數(shù)量進(jìn)行分析時，發(fā)現(xiàn)頭部標(biāo)桿企業(yè)數(shù)量較多，占據(jù)主要位置，如美宜佳、羅森等，從便利店數(shù)量和銷售額上，都占據(jù)了主要的便利店市場，標(biāo)桿企業(yè)示范作用明顯;在便利店商品結(jié)構(gòu)上，自有品牌數(shù)量占比逐年增加。

2.1.3 借助互聯(lián)網(wǎng)，形成線上線下生態(tài)閉環(huán)體系

根據(jù)便利店發(fā)展報告，便利店網(wǎng)絡(luò)銷售比例逐年增加，網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)線上銷售額占比逐步提高，從2016年線上銷售占比5%，到2017年占比8%，2018年占比15%。隨著消費群體的年輕化，消費者對產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)水平的要求越來越高，年輕的消費者更加偏向跑腿、送貨到家等形式，新冠疫情下促進(jìn)了線上生鮮商品、食品、應(yīng)急物品銷售的大幅提高，兩者都對線下物流配送提出了新要求，因而零售便利店越來越注重在智能配送、無人貨架等數(shù)字化技術(shù)上的資金投入，通過技術(shù)升級，進(jìn)一步加快新零售下便利店線上線下閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng)的形成。

2.1.4 需求多樣化，帶動服務(wù)升級

隨著消費人群、消費需求的多樣化，市場上供選擇門店品牌、數(shù)量的增加，加上電商平臺購物的便捷化，消費者對商品種類多樣性、品質(zhì)的需求提出了新的要求，消費者對商品價格越來越敏感，對提供的服務(wù)要求在提高，這些都需要便利店進(jìn)行商品和服務(wù)的升級，提升便利店在市場上的競爭力。

2.2 便利店“波特五力”競爭模型分析

2.2.1 現(xiàn)有企業(yè)間競爭

現(xiàn)階段，在大城市傳統(tǒng)連鎖超市、零售便利店隨處可見，與便利店相比較，連鎖超市經(jīng)營產(chǎn)品種類更多更豐富，且超市經(jīng)常會搞促銷優(yōu)惠活動，價格方面更實惠。消費者可以隨時隨地進(jìn)行購物，但現(xiàn)階段傳統(tǒng)超市經(jīng)營時間一般在12～16小時，便利店的便利性優(yōu)勢不明顯。市場上品牌便利店有多家，如蘇寧小店、全家等。綜合來說，便利店現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭分為便利店和傳統(tǒng)超市競爭、便利店和其他便利店之間的競爭[4]。

2.2.2 潛在進(jìn)入者分析

潛在進(jìn)入者進(jìn)入便利店市場，主要取決于現(xiàn)階段便利店的進(jìn)入障礙和難度。雖然目前便利店市場發(fā)展較為成熟，頭部企業(yè)數(shù)量占據(jù)市場較大份額，引領(lǐng)作用明顯，如易捷、美宜佳、羅森等，但是仍涌現(xiàn)了一批地方特色的便利店，如蘇果“好的”小店、蘇寧小店等。此外，線上購物平臺對實體零售便利店的銷售也帶來了很大沖擊。

2.2.3 替代品威脅分析

消費者在購買商品時，如果有與商品功效相同或相類似的產(chǎn)品，他們會考慮經(jīng)濟成本，即價格優(yōu)先，隨著電商平臺的快速發(fā)展，物流配送實現(xiàn)了次日達(dá)、當(dāng)日達(dá)，越來越多的顧客傾向于通過淘寶、京東、蘇寧等電商購買與便利店相同的產(chǎn)品，這導(dǎo)致便利店替代品威脅較大。

2.2.4 供應(yīng)商議價能力

零售便利店的供應(yīng)商在市場上處于壟斷地位，便利店的替代品較少，加上現(xiàn)階段便利店自營品牌、自營商品的種類較少，使得便利店對供應(yīng)商的依賴性較強，這些導(dǎo)致供應(yīng)商議價空間不大。

2.2.5 購買者議價能力

隨著零售便利店的快速擴張，市場上便利店的數(shù)量增多，零售便利店競爭比較激烈，這給購買者選擇進(jìn)入便利店提供了機會，處于顧客即是上帝的市場狀態(tài)。在提供同類同等商品的情況下，消費者會優(yōu)先選擇價格更優(yōu)惠的便利店，或者同類替代品，購買者的議價能力強。便利店在經(jīng)營過程中要努力提供自有品牌、獨有品牌商品，差異化經(jīng)營，吸引購買者，降低購買者的議價能力。

3 新零售背景下便利店經(jīng)營中存在的主要問題

3.1 缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，存在盲目擴張現(xiàn)象

隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，目前城市大型商業(yè)網(wǎng)點數(shù)已經(jīng)趨近飽和，而便利店小而精、收益穩(wěn)定，且相比傳統(tǒng)超市投資少，因此線下零售巨頭紛紛搶占零售便利店市場，采取的最直接措施就是進(jìn)行快速擴張，通過在數(shù)量上占領(lǐng)市場，追求便利店數(shù)量上的提升和突破。這導(dǎo)致市場上的便利店之間，以及和傳統(tǒng)超市的競爭日趨激烈，零售便利店生存生態(tài)環(huán)境惡化。

此外，便利店在開店初期可能會出現(xiàn)虧損甚至倒閉現(xiàn)象，尤其是大型便利店在進(jìn)行加盟擴張時，盡管已掌握相關(guān)管理經(jīng)驗，也具有一定知名度，但仍會因為地域問題，導(dǎo)致供貨渠道、物流成本欠妥等問題，便利店在初建期、前期投入費用成本較高，會導(dǎo)致便利店在一段時間內(nèi)存在虧損情況。

3.2 定位不清晰，缺乏個性和特色

從經(jīng)營商品種類角度，商品種類缺乏特色，和傳統(tǒng)超市相比，種類偏少，且較少有便利店自營特色商品，提供的物品和傳統(tǒng)超市差異化不大。從提供服務(wù)角度來看，便利店一般經(jīng)營16小時以上，部分便利店門店提供全天候24小時服務(wù)，但現(xiàn)階段隨著傳統(tǒng)超市經(jīng)營時間的延伸，便利店在服務(wù)時間上的優(yōu)勢較難顯現(xiàn)。從產(chǎn)品價格角度，傳統(tǒng)超市一般會有產(chǎn)品促銷、商品減免活動，而便利店促銷優(yōu)惠活動較少，因為便利店經(jīng)營商品的價格一般會比傳統(tǒng)超市的定價高。

綜合以上三部分，現(xiàn)階段部分零售便利店定位模糊，商品種類、服務(wù)、價格缺乏個性特點，便利店優(yōu)勢不足。

3.3 管理不完善，經(jīng)營成本增加

一些便利店商品陳列不合理，店鋪規(guī)劃缺乏創(chuàng)意，店員服務(wù)意識、服務(wù)水平偏低，門店缺少專業(yè)的管理運營員工，同時對便利店周邊市場環(huán)境分析不深入，導(dǎo)致便利店管理混亂;便利店提供的商品千篇一律，沒有根據(jù)消費者需求進(jìn)行不同門店商品的需求匹配，導(dǎo)致便利店的經(jīng)營效率低下，市場競爭力弱，便利店為周邊居民、商家等提供的服務(wù)有限，失去了其“便利”這一優(yōu)勢，最終可能僅作為社區(qū)臨時性的、應(yīng)急性的超市。

3.4 物流配送能力不足

在新零售背景下，雖然便利店進(jìn)行了轉(zhuǎn)型升級，開通了線上APP、公眾號購物等手段，但是在商品物流配送、商品采購等方面融合程度不夠，門店大多還是延續(xù)傳統(tǒng)粗獷式的管理。在現(xiàn)有的便利店中，盒馬鮮生有著自己的一支物流配送隊伍，其他便利店線下物流配送主要依靠外賣配送平臺物流進(jìn)行商品配送，物流配送的時間效力和配送質(zhì)量都難以得到保障。

4 新零售背景下零售便利店競爭策略研究

4.1 借助大數(shù)據(jù)，優(yōu)化經(jīng)營戰(zhàn)略

4.1.1 精準(zhǔn)營銷戰(zhàn)略

便利店通過線上消費者引流、線下門店數(shù)字化體驗升級，完成數(shù)據(jù)采集和積累。借助于線上平臺搭建，自建或者第三方平臺，進(jìn)行消費者數(shù)據(jù)收集;線下門店進(jìn)行數(shù)字化升級改造，借助于新手段進(jìn)行客流統(tǒng)計、熱銷商品分析、消費熱點時間段統(tǒng)計、人臉識別等，進(jìn)行消費者數(shù)據(jù)收集。通過采集數(shù)據(jù)，進(jìn)行精準(zhǔn)定位，包括客戶群定位、熱銷商品定位、消費者習(xí)慣分析，實行消費者精細(xì)化運營和精準(zhǔn)洞察，實現(xiàn)便利店廣告和促銷活動的精準(zhǔn)營銷投放，提升便利店客流量和銷售額，實現(xiàn)門店快速擴張[5]。如美宜佳便利店通過RFM模型對會員生命周期的不同階段進(jìn)行分析，實現(xiàn)客戶生命周期的精準(zhǔn)化運營。

4.1.2 差異化經(jīng)營戰(zhàn)略

商圈消費者大數(shù)據(jù)分析，依據(jù)消費者的需求偏好、消費水平等，實現(xiàn)不同門店的針對性商品布局，及時對門店經(jīng)營的產(chǎn)品品種進(jìn)行更新和調(diào)整，提供差異化產(chǎn)品和服務(wù)，比如，住宅區(qū)域主營瓜果蔬菜生活用品，商務(wù)區(qū)域主營便當(dāng)快餐簡食等。實現(xiàn)門店差異化經(jīng)營管理戰(zhàn)略，不僅滿足了消費者個性化、多樣化需要，而且避免了便利店同質(zhì)化經(jīng)營帶來的競爭。門店運營借助大數(shù)據(jù)，以消費者需求為驅(qū)動，最終實現(xiàn)“對的時間、對的門店、對的產(chǎn)品”。

4.1.3 規(guī)范化規(guī)模化經(jīng)營戰(zhàn)略

在便利店的商品管理、門店管理、人力管理三大環(huán)節(jié)融入大數(shù)據(jù)，商品管理實時監(jiān)控，保證線上線下價格同步，門店管理實時監(jiān)控，進(jìn)行遠(yuǎn)程巡店，人力管理節(jié)省人力資本，進(jìn)一步增加門店運營效率。運用信息化水平，實現(xiàn)便利店規(guī)?；?jīng)營，規(guī)范化管理，對于加盟店通過連鎖經(jīng)營，提高便利店貨品的周轉(zhuǎn)速度，降低便利店運營、營銷等各方成本。

4.2 資源整合，打造“便利店+”的特色業(yè)態(tài)模式

在消費升級的大背景下，隨著90后、00后逐漸成為消費主力軍，消費除了滿足最基本的功能外，新一代的消費者更關(guān)注、更需要、更愿意為有情感有靈魂有溫度的商品和服務(wù)付費?？梢酝ㄟ^全渠道資源整合，多方通力協(xié)作，打造“便利店+”的商業(yè)模式，提升便利店的核心競爭力，實現(xiàn)多方互惠共贏[6]。

4.2.1 “便利店+社區(qū)2.0”融合模式

大多便利店集中在小區(qū)、商區(qū)周邊，可以把這類便利店形容為社區(qū)便利店，社區(qū)便利店可以充分利用社區(qū)這一平臺，深入社區(qū)活動，通過和社區(qū)部門、小區(qū)物業(yè)聯(lián)合開展系列主題活動比賽，如下棋、兒童涂鴉、書法展等，豐富社區(qū)的業(yè)余生活，促進(jìn)鄰里和諧，提升社區(qū)居民對社區(qū)和物業(yè)的認(rèn)同感，提高便利店在社區(qū)和居民中的影響性和依賴性。

4.2.2 打造“便利店+IP”融合模式

一個好的IP包含原創(chuàng)內(nèi)容、流量吸引、人格化標(biāo)簽三個部分，能觸達(dá)消費者的內(nèi)心，尤其是年輕一代，通過IP主題性增強消費者的品牌黏性和品牌好感度?！氨憷?IP”是一個極具畫面感的銷售場景，不僅能刺激消費，而且能促進(jìn)品牌的提升。商家通過“便利店+IP”的模式開啟了轉(zhuǎn)型新路徑，發(fā)揮了IP營銷的長尾效應(yīng)。便利店可以通過和熱門平臺合作，打造“便利店+品牌”的新產(chǎn)品;借助于傳統(tǒng)節(jié)日特點，打造便利店特有的品牌活動或產(chǎn)品。

例如，羅森便利店曾打造“奧特曼” “名偵探柯南”等知名動漫IP主題店，也打造過“二次元”主題便利店;全家便利店曾推出 “熱血街舞團”主題IP店，在購物場景中融入了街舞的元素;蘇果“好的”便利店推出“托馬斯”主題便利店、萌寵“多魚”主題便利店。

4.2.3 “便利店+共享服務(wù)”融合

優(yōu)質(zhì)服務(wù)是便利店相比電商的一大優(yōu)勢，便利店可以通過拓寬門店的增值服務(wù)，提高服務(wù)質(zhì)量。如可以提供熱水、代訂鮮花等，為會員提供共享雨具借用、共享圖書、打印等，這些服務(wù)雖然沒有給便利店帶來收益，但能夠增加消費者對便利店的好感度，增加顧客黏性，將便利店打造成為居民生活中的又一個可以信賴的“管家”。通過開拓新的服務(wù)，增加便利店的利潤，可以運用便利店線上線下平臺，推廣信任度高的家政公司、教育培訓(xùn)機構(gòu)、餐飲店等，實現(xiàn)雙方合作，互助互惠，開拓便利店新的盈利點。

4.3 全渠道融合，構(gòu)造新業(yè)態(tài)模式

4.3.1 線上線下融合，打造便利店特色

新零售背景下便利店的經(jīng)營要將線上線下運營相融合，線下門店作為消費者體驗，線上門店服務(wù)升級，線上線下資源整合，線上線下購物全渠道融合，形成合力，滿足消費者的多樣化、即時性需求。便利店和傳統(tǒng)超市相比，比較顯著的特點是自有品牌商品銷售率、復(fù)購率較高，其中大部分都是性價比較高的產(chǎn)品或者是能夠帶來高額利潤的產(chǎn)品，便利店要依托自有商品和品牌提高營業(yè)利潤，增強便利店競爭力。

4.3.2 建立高效的供應(yīng)鏈物流配送系統(tǒng)

高效便捷的供貨渠道是便利店行業(yè)的重要保障，直接決定便利店的成本利潤、商品質(zhì)量和競爭力，對零售便利店供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，不僅可以大大減少煩瑣的流通環(huán)節(jié)，而且能降低商品貨物的物流費用，提高管理模式的精細(xì)化程度。

便利店除了和現(xiàn)有供應(yīng)商合作外，可以進(jìn)行門店產(chǎn)品多樣化經(jīng)營，比如，總公司和特色的農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地或商家進(jìn)行對接，將當(dāng)?shù)馗哔|(zhì)量的農(nóng)產(chǎn)品銷售給門店需要的消費者，不僅為當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品開拓了銷售渠道，還讓顧客獲得了所需商品。便利店和物流配送平臺實行戰(zhàn)略結(jié)盟，簽訂合作協(xié)議，借助于餓了嗎、美團外賣、達(dá)達(dá)快送等平臺，雙方互利互惠、協(xié)同發(fā)展，改變便利店門店物流配送能力不足的問題。

4.3.3 營銷活動促銷方式多元化

促銷方式靈活化，大部分消費者對商品的價格都比較敏感，在商品合理定價的基礎(chǔ)上，可以適時開展促銷活動，如節(jié)假日促銷、晚上9點后生鮮食品打折促銷等。此外，便利店可以根據(jù)市場熱點，不定期推出店內(nèi)熱門品牌或者明星單品，在提高熱門商品銷售的同時，帶動店內(nèi)其他商品銷售。通過新穎靈活的營銷方式，吸引消費者，比如，通過開展每日10000步健康打卡計劃，為獲獎?wù)甙l(fā)放小禮品。通過便利店營銷推廣宣傳，不僅增加了便利店營業(yè)額，還提高了消費者對便利店品牌的忠誠度。

新零售便利店是在傳統(tǒng)零售的基礎(chǔ)上進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，通過零售模式調(diào)整優(yōu)化、發(fā)展方式創(chuàng)新協(xié)同、跨界融合持續(xù)促進(jìn)、大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)定位等，構(gòu)建出零售便利店“消費流、信息流、物流、資金流”相融合的新業(yè)態(tài)模式。

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Research on the Development status and Competitive Strategy of convenience stores under the background of new retail

School of Finance and business，Nanjing City Vocational College， Nanjing 211200， China? SUN Jingjing

Abstract： The rapid development of Internet e-commerce has brought new challenges to the development of convenience stores. It is imperative to innovate， transform and upgrade the traditional business model of convenience stores. Based on the

background of new retail， this paper analyzes the development status of convenience stores and the competition status of convenience stores based on Porter's five forces model. Then it points out the problems existing in the operation of convenience stores， mainly the lack of long-term planning， unclear positioning， imperfect management and insufficient logistics and distribution capacity. Finally， it puts forward the competitive strategy of retail convenience stores under the new retail background from three dimensions.

Keywords： new retail; The convenience store; differentiated management;Omni-channel integration; competitiveness