安德魯·基特 約瑟夫·阿斯特拉罕 克勞迪婭·賓茲·阿斯特拉罕 赫爾穆特·科爾曼

或許，沒有什么情況比一場近乎史無前例的危機，就像我們目前正在經(jīng)歷的這場危機，更能證明董事會的價值了―特別是擁有外部董事的董事會的價值。這時候，利用董事會成員的共同經(jīng)驗至關重要。

在過去的兩個月里，我們?nèi)蛔髡咦鳛槎聲蓡T、教練和顧問的不同角色，一直與世界各地的家族企業(yè)合作，幫助他們評估這場危機的影響，并幫助他們制定短期和長期的有效應對措施。我們希望分享自己從這些交流中獲得的重要經(jīng)驗，以支持企業(yè)和家族在這個困難時期繼續(xù)前進。記住，所有這些都會產(chǎn)生長期的后果。

設置問題框架 董事會最重要的任務，也許就是確定組織中的人應該根據(jù)哪些假設制定相應的計劃，并給予家族明確的期望。

1.評估危機持續(xù)時間和程度 危機會持續(xù)多久？例如，是不到6個月，或者不到12個月，還是不到18個月？對我們的影響會是一條什么樣的曲線―如果要劃一條影響曲線，會是什么樣的？就是說我們要考慮：什么時候會受到最嚴重的打擊？峰值會不會出現(xiàn)不止一次？什么時候會出現(xiàn)這種情況？這種情況會持續(xù)多久？我們什么時候能看到好轉(zhuǎn)？我們?nèi)绾螢樗羞@一切做好充分的準備？你需要知道消防的基本法則是“延遲效應”（delayed effect）：此時此刻你看到的火焰是半小時前燃起的，而一小時后你將看到的火焰會呈指數(shù)級惡化。

2.評估商業(yè)模式 為了生存，我們需要徹底改變經(jīng)營方式嗎？例如，作為一家餐廳，是否需要將我們的客戶群從餐館轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人客戶，或轉(zhuǎn)為直接向家庭銷售的渠道？再譬如，在當前的環(huán)境下，我們是否可在不違反道德準則的情況下利用某些機會？例如，人才獲?。╰alent acquisition）。

3.評估員工管理制度 我們對待員工的理念是什么？例如，在面臨需要采取裁員、減薪、休假、病假政策等時，首先要考慮我們持有什么樣的理念 。

4.利益相關者策略 如何根據(jù)我們的價值觀，對于我們那些關鍵的利益相關者，比如我們的客戶和供應商，確定我們應該采取什么樣的策略。例如，我們是否應根據(jù)我們的能力，延長退貨期限，為客戶提供慷慨的應收賬款政策、靈活的應付賬款政策？

建立充足有效的流程 我們需要確保公司內(nèi)部的流程足以應對危機：1.在多部門的公司中，在公司和部門層面建立危機應對小組，以協(xié)調(diào)信息并采取最佳實踐；2.建立一個監(jiān)控和應對潛在公關問題和聲譽問題的流程；3.組建一個應急管理小組（非董事會成員），專門負責制定、執(zhí)行和監(jiān)督有關員工衛(wèi)生、工作條件的政策，并負責遣送高風險員工回家，同時限制進入特定區(qū)域的人數(shù)。

監(jiān)察及推動工作進展 隨著事態(tài)的迅速發(fā)展，確保及時反應措施得當以及執(zhí)行到位。開始每周或每兩周召開一次董事會電話會議，以便及時跟進，具體的內(nèi)容包括：

1.衡量進展情況，特別是跟蹤是否制定了計劃，以及哪些計劃已經(jīng)制定，然后持續(xù)監(jiān)控這些計劃是否正在實施；

2.隨著新信息的出現(xiàn)，不斷對計劃的框架或其他元素進行必要的修改；

3.鼓勵高層領導，感謝他們忠誠和努力地工作；

4.確保整個組織的活動協(xié)調(diào)一致；

5.接收和討論關于員工、客戶、供應商問題和其他與危機相關的風險的報告；

6.密切監(jiān)控財務表現(xiàn)，特別是現(xiàn)金流，并采取適當?shù)男袆樱?/p>

7.就像任何良好的董事會實踐一樣，行動后的匯報對學習至關重要。

充分溝通 隨著事態(tài)的迅速發(fā)展，通過溝通確保取得足夠的進展。

1.股東溝通：直接或通過CEO與股東進行溝通和安撫。2.利益相關者溝通：直接或通過CEO安撫和感謝員工，其中包括與CEO保持密切聯(lián)系以了解他們的情緒狀態(tài)―防范因外部環(huán)境的不確定性導致其筋疲力盡。3.家族溝通：使用各種可資利用的技術(shù)平臺（短信、電話、zoom/skype、電子郵件）發(fā)送適當?shù)那楦行畔?，并與家族成員保持聯(lián)系。

幾點告誡 綜上所述，疫情之中，董事會有很多工作要做，但危機時刻需要不一樣的方式。

檢查自己的偏見 人們在應對這種危機時常犯的一個錯誤是，他們會根據(jù)自己對待他人的愿望來設定自己的政策框架，比如，你可能不愿意讓別人離開公司，這會讓你說服自己，現(xiàn)在的問題是個短期的問題，但事實上很可能并不是個短期問題？ 如果你想讓某些人離開，那么你想的可能恰恰相反！

警惕趨同思維 這與上一個告誡有關，在董事會層面上，要確保董事會成員對各種想法積極質(zhì)疑，以免所有人都跳上同一輛“錯誤的馬車”。

考慮完全停止 危機管理的一個公理是，當你駕車駛?cè)敫邏Π愫裰氐臐忪F時，明智的反應是完全停下來，然后緩慢加速到適合當時情況的最佳速度。這個公理可以解讀為，當你“直面遭遇困境”后，要控制你的加速度，將組織的節(jié)奏和規(guī)模等調(diào)整到合適的程度。不幸的是，管理層往往傾向于從小事做起，然后加大力度。這么做是危險的，從道德角度看也是站不住腳的―這種做法給了人們不切實際的錯誤希望，使你可能要解雇的人無法及時找到新工作。

參與但不進場 密切監(jiān)視，但不插手其中―不要太關注細節(jié)。

忍住沖動 由于董事會往往具有審查和問責的職能，因此人們的第一反應往往是對管理層提出的建議提出批評。但實際上，董事會應該鼓勵和批準管理層采取的任何前瞻性行動。在危機中，正確行動的時機比選擇的方法和手段更為重要。特別是在形勢迅速變化時，很可能要在短時間內(nèi)采取新行動的情況下，更是如此。

坦誠 在制定框架時，低估坦誠和參與的重要性可能會影響決策和執(zhí)行。比如，當一位董事會成員以口頭或過分情緒化的行為支配整個團隊，從而導致其他董事會成員對真相保持緘默時，董事會的議事流程就會出現(xiàn)糟糕的狀態(tài)。

靈活的心態(tài) 我們的假設不應該是一成不變的：隨著新信息的出現(xiàn)，框架可能會發(fā)生變化。

如果管理得當，在疫情危機中保持冷靜，那么危機就可以增強利益相關者之間，特別是增強企業(yè)所有者群體之間的長期承諾和凝聚力。聽上去這是一件很奇怪的事情―不過大多數(shù)情況下確實如此：我們從中學到最多的，是在危急、痛苦和困境中，而不是當我們享受美好時光時。

需要謹記的一點是，雖然我們可以在危機期間積極支持公司，但董事會應避免采取威脅企業(yè)所有者凝聚力的措施，如果你不得不采取此類行動，則需要以最高的謹慎來處理它們。舉例來說，如果可能削減股息，建議盡早通知股東，并向他們保證，如果不是經(jīng)過董事會的深思熟慮，就不要采取此類行動。

疫情之下，作為董事會來說，你有很艱苦的工作要做，而且你與CEO不同，后者還有個董事會激勵他們，但你沒有。所以，你需要讓自己腳踏實地、始終如一，你需要弄清自己需要采取什么樣的個人行動來實現(xiàn)這一目標。一個很好的做法是設定一個個人預期，每天你會有多少時間脫離危機和工作―不包括你睡覺的時間？

還請謹記，即使我們在保持“社交距離”（social distancing）之中，你也需要與他人保持聯(lián)系―在這個時代，根本不存在“交流過于頻繁”這回事。