文 / 鄧 軍

在我國當前市場經(jīng)濟形勢下，建筑企業(yè)紛紛向本領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)鏈的上游進行延伸、向投融資及建設一體化轉(zhuǎn)型，積極地運作實施投資類項目。投資類項目普遍具有規(guī)模較大、模式繁多、操作復雜等特點，這對建筑企業(yè)的能力建設提出了更新的要求。針對在開展投資項目的經(jīng)營與管理過程中普遍存在的問題，建筑企業(yè)應在理念更新、思想認識、體制機制、組織架構(gòu)、人才管理、文化建設等方面采取相應措施，以加強企業(yè)能力建設，增強核心競爭力。

一、投資項目管理的現(xiàn)狀與問題

（一）建筑企業(yè)開展的投資項目管理及其特點

就目前而言，建筑領(lǐng)域投資交易的結(jié)構(gòu)主要包括股權(quán)、債權(quán)、基金、信托、企業(yè)增信等形式，標的項目涵蓋了交通基礎設施、市政工程、城市建設、片區(qū)開發(fā)、鄉(xiāng)村振興以及其他的新興領(lǐng)域。從國家大力推廣PPP模式以來，各大建筑企業(yè)集團及其所屬子企業(yè)都進一步從企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務領(lǐng)域、組織機構(gòu)等方面作出了相應的反應，將投資項目業(yè)務納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中更重要的位置。

與通過傳統(tǒng)的招投標模式實施的項目對比，投資項目普遍具有規(guī)模較大、模式繁多、操作復雜等特點，這對建筑企業(yè)的企業(yè)能力建設提出了新挑戰(zhàn)、新要求。

1.投資項目普遍規(guī)模較大。這既包括大型的單體項目，也包括每個單一子項目規(guī)模較小、但具有可復制的投融資和商業(yè)模式而打包實施的投資項目。投資項目對于企業(yè)提升經(jīng)營質(zhì)量、管理質(zhì)量、改善產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，乃至實現(xiàn)企業(yè)整體的健康、高質(zhì)量發(fā)展都具有重要的深遠的意義。與此同時，項目規(guī)模的擴大也對企業(yè)的項目管理水平提出了更高的要求。

2.投資項目的運作和實施模式靈活多樣，變化豐富。投資項目所涉及的前期工作、投資、融資、采購、建設管理、運營管理等各個環(huán)節(jié)都存在多種多樣的具體操作與模式，而且彼此間的相互影響和依存關(guān)系更為復雜，組合構(gòu)成各自不同的項目整體運營實施模式，實際項目經(jīng)營管理過程中，根據(jù)實際情況對項目模式的反復論證、比選和變更也時常發(fā)生。

3.投資項目的經(jīng)營管理涉及方方面面的工作，具有較高的專業(yè)性要求。一是項目涉及工作的內(nèi)容較多，橫向涉及投資、融資、經(jīng)營、合同管理、法律合規(guī)、法人治理、人力資源、建設管理、運營管理等多個專業(yè)，縱向涉及前期運作、投資建設、運營管理三大階段眾多工作環(huán)節(jié)的前后銜接、相互影響、相互制約，整體操作相對復雜；二是由于投資項目工作內(nèi)容多、彼此聯(lián)動，對各單項工作的專業(yè)性、完成水平都提出了更高的要求，需要一支專業(yè)素質(zhì)強、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)好的團隊才能順利實施。

（二）建筑企業(yè)開展投資項目經(jīng)營與管理的模式

建筑企業(yè)開展投資項目經(jīng)營與管理，具有投資項目和建設項目雙重性質(zhì)，同時涉及到投資項目的投資、融資、管理、退出，以及建設項目的立項、建設、設計、施工、運營等多方面的工作內(nèi)容。針對投資項目前期運作、招投標、合同談判、投資建設、運營管理等不同階段的不同重點工作內(nèi)容，目前建筑業(yè)各大企業(yè)集團及其子公司往往采取了總部協(xié)調(diào)加區(qū)域經(jīng)營、投資公司加工程公司的經(jīng)營管理模式。

投資項目既包括建設完成前的經(jīng)營管理，又包括建成投入使用后的運營管理，二者之間具有不可割裂的密切關(guān)聯(lián)，項目運作過程中加強全生命周期聯(lián)動顯得尤為重要。因此，投資項目的運作中首要的是重視提前預判和謀劃，在全面細致考慮后期各種可能性以及各方面影響因素的基礎上，在前期方案策劃和投資洽商過程中提前做好預案、留好出口，把后期管理中將會遇到的問題和需求融入前期經(jīng)營過程中提前解決。

（三）建筑企業(yè)開展投資項目管理面臨的問題

1.理念更新和思想認識不到位。受企業(yè)整體以及工作人員個體的背景、經(jīng)驗、路徑依賴等因素影響，建筑企業(yè)開展投資項目業(yè)務過程中，在理念更新和思想理念層面對于投資項目和建設項目的雙重性往往存在著一定程度的片面認識，重建設而輕投資較為常見。例如在企業(yè)管理機制方面，沒有深入理解立體經(jīng)營、全生命周期管理、各系統(tǒng)協(xié)調(diào)發(fā)揮職能對投資項目成功經(jīng)營和管理的重要性等。

2.體制機制和組織機構(gòu)建設有待進一步完善?！坝布狈矫?，組織機構(gòu)的設置尚未調(diào)整到滿足實際工作的需要，或是組織機構(gòu)的框架雖然已經(jīng)搭建，但一定的人員不足短時間內(nèi)無法到位，或到位人員在專業(yè)知識和經(jīng)驗能力方面有所欠缺等?！败浖狈矫?，或許是企業(yè)管理制度針對投資管理業(yè)務存有一定的盲區(qū)，工作面的推進和展開將存在無章可循而導致的管理脫節(jié)、推進困難等問題；或許是體制機制雖已建立，但由于缺乏實踐檢驗、路徑依賴較強等種種因素，不符合實際情況，難以落實執(zhí)行。

3.系統(tǒng)內(nèi)部合力不足。投資項目經(jīng)營和管理對企業(yè)各方面管理能力都提出了較高的要求，而現(xiàn)實情況之中，橫向、縱向、系統(tǒng)間、單位間的工作配合銜接，往往不像實施建筑企業(yè)熟悉的普通招投標項目那樣順暢，常常存在各自為戰(zhàn)現(xiàn)象，信息缺乏共享、資源重復浪費、工作存在盲區(qū)、前后銜接脫節(jié)等現(xiàn)象時有發(fā)生，更無法形成立體經(jīng)營、全周期、全系統(tǒng)、全要素管理的格局。

4.各類配套資源要素相對匱乏。相對于建筑企業(yè)擔任建設項目施工單位這一單一角色時所需要的資源要素，投資項目的要素需求更高、更廣，例如資金配套與來源、開發(fā)定位、規(guī)劃設計、運營能力、產(chǎn)業(yè)導入等方面的資源能力都是投資項目經(jīng)營和管理中不可或缺的關(guān)鍵因素，而這些都需要企業(yè)不斷積累。

5.財務和融資資源不足。在固定資產(chǎn)投資建設的實施過程中，資金保障是后續(xù)一切工作的基礎，是項目順利實施的重要先決條件。尤其是近年來國家供給側(cè)改革、防范化解重大風險等政策背景下，不論是金融機構(gòu)產(chǎn)品設計和資金發(fā)放，還是國有企業(yè)管控資產(chǎn)負債率等方面監(jiān)管都需要進一步加強，這都要求建筑企業(yè)在投資項目業(yè)務開展中要“修明渠、堵暗道”，更加嚴格地依法合規(guī)籌措資金。

二、企業(yè)能力建設的總體原則

（一）總體原則

建筑企業(yè)開展投資項目管理以強化企業(yè)能力建設，應當以聚焦項目導向、綜合效益的考量、項目全周期的統(tǒng)籌經(jīng)營、各系統(tǒng)管理的協(xié)調(diào)等為總體原則。

投資項目是相關(guān)投融資、建設、運營各項業(yè)務和工作的載體，企業(yè)能力建設的各方面內(nèi)容都應緊密圍繞投資項目經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)的有效開展和實際需要，綜合考慮項目各階段、各方面成本收益。全面合理地衡量項目整體效益，并以此為指引，統(tǒng)籌兼顧各個實施環(huán)節(jié)，發(fā)揮企業(yè)管理系統(tǒng)合力，克服官僚主義、形式主義、大企業(yè)病、部門墻、疊床架屋等管理問題，并通過每一個具體投資項目的成功實施，在實踐中不斷檢驗并完善企業(yè)的經(jīng)營能力和管理體系。

（二）分析思路

企業(yè)能力建設的具體舉措不能與經(jīng)營管理實際相脫節(jié)，必須緊扣項目實施運作的真正需要。要成功實施一個投資項目，關(guān)鍵在于充分考慮到項目全周期所涉及的各方面、各環(huán)節(jié)，預先做好布局與謀劃，為后續(xù)工作順利開展做好鋪墊。作為分析以上問題的思路，可以從以下一些關(guān)鍵點切入。

1.區(qū)域選擇。從宏觀戰(zhàn)略層面上做好定位，明確企業(yè)投資區(qū)域和城市的布局方針，詳盡分析所在區(qū)域、城市的市場特點。

2.行業(yè)選擇。從城市整體發(fā)展的視野看行業(yè)趨勢，從更高的站位來研判哪些產(chǎn)業(yè)將會產(chǎn)生較大的發(fā)展需求和潛力。目前形勢下單一行業(yè)運作投資項目的道路往往比較狹窄，產(chǎn)業(yè)整合運作項目更能契合發(fā)展需要和政府意愿，從而更易于達成合作。

3.項目階段推進。投資項目的推進是一個層層深入的過程，但從項目介入之初就要對全生命周期作首尾貫通的整體分析，以指導明確各階段戰(zhàn)略規(guī)劃、設計、融資、產(chǎn)業(yè)等不同的工作重心，從而在具體執(zhí)行中突出重點，詳略得宜，集中資源攻克階段性重難點，不拘泥于當前階段次要問題。

4.項目合作的主體。結(jié)合投資項目的特點，分析項目實施各階段，尤其是關(guān)鍵能力、關(guān)鍵要素，需要怎樣建立合作模式并實現(xiàn)合作的互惠互利，考慮各個階段中分別應由哪個主體發(fā)揮項目推進中的牽引和主導作用。

5.項目的投資模式。投資模式?jīng)Q定了項目運作全過程中各方之間的交易架構(gòu)、法律關(guān)系和利益分配格局。模式確立從靜態(tài)上要考慮涉及到哪些主體及各自情況，如利益訴求、資源約束、政策環(huán)境、外部競爭等，從動態(tài)上要推演每一環(huán)節(jié)的路徑是否通暢，步驟間的依賴和順序關(guān)系，直至項目生命周期的結(jié)束。

6.項目盈利模式和盈利點。取得預期的項目各項收益是運作實施投資項目的目的所在。因此項目管理工作應緊扣項目整體盈利模式的主線，充分分析實施和管理過程中可能構(gòu)成制約的因素，提前加以研判并充分分析解決預案，對照項目整體模式思路的要點，對各項工作實時補充和糾偏，最終服務于企業(yè)健康高質(zhì)發(fā)展的大局。

三、企業(yè)能力建設的具體措施

（一）認識更新建設

企業(yè)強化經(jīng)營管理各項能力建設的第一步是思想認識的更新與建設。只有建立起對企業(yè)自身發(fā)展和外部環(huán)境的清醒認識，才能統(tǒng)一思想、堅定信心，推進企業(yè)各項改革創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展內(nèi)生動力迭代升級。

第一，樹立企業(yè)各系統(tǒng)和各層級人員對所處市場環(huán)境的清醒認識和準確判斷觀念，真正堅定信心、下定決心探索投資項目的創(chuàng)新途徑；第二，樹立勇于實踐、從實踐出發(fā)提高企業(yè)投資項目管理能力的觀念，在市場前沿、業(yè)務一線學習實踐，緊跟形勢發(fā)展，磨礪過硬能力；第三，樹立項目投資與建設、生命周期各階段、項目各方面工作間的整體性觀念，以整體性觀念把握項目全局。

（二）體制機制建設

投資項目的實施要依托企業(yè)管理體制機制，有序開展工作，涉及到的企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)和個人都要明確職責定位，各司其職，理順經(jīng)濟關(guān)系、管理關(guān)系、工作銜接關(guān)系中的責權(quán)利。體制機制的建設應當使企業(yè)集團總部和區(qū)域、投資公司和工程公司都能明確職能定位、突出工作重點、形成合理的利益分配模式，各有側(cè)重，互相配合、互為補充，消除管理盲區(qū)，實現(xiàn)工作有序銜接和全面覆蓋。

企業(yè)集團總部應當作為企業(yè)整體管控中樞和投融資及資金管理中心，強化投資項目與其他項目、投資管理與建設管理、投資工作與融資工作、投資建設與運營管理等方面的融合銜接，并充分發(fā)揮經(jīng)營生產(chǎn)指揮中心、人才管理培訓中心、績效考核管理中心、風險控制中心、管理決策中心等職能的全周期立體支持作用，從而更好地實現(xiàn)投資項目經(jīng)營管理的系統(tǒng)建設、系統(tǒng)管控、系統(tǒng)協(xié)調(diào)和系統(tǒng)融合。

建筑企業(yè)應加強企業(yè)區(qū)域管理平臺的職能建設，以屬地化建設、區(qū)域化運作、全面統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各單位各系統(tǒng)工作為原則，加強區(qū)域內(nèi)市場的全面研究、建設與維護，統(tǒng)籌全企業(yè)集團經(jīng)營要素，以項目前期運作為工作重點，建立完善全面工作監(jiān)管職能，以實現(xiàn)區(qū)域經(jīng)營、立體經(jīng)營、扎根經(jīng)營格局。

投資公司作為投融資運作和管理的專業(yè)平臺，主要負責項目投資建設和運營管理階段的全面實施運作和管理。作為相應階段內(nèi)各項工作的管理主體，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢做好項目實施過程的管理把控，確保項目按預期路線有序推進，確保資產(chǎn)實現(xiàn)預期效益。

工程公司發(fā)揮建筑企業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域和專業(yè)能力之所長，在與項目實施主體或項目法人間建立規(guī)范合同關(guān)系、法律關(guān)系、經(jīng)濟關(guān)系、管理關(guān)系的基礎上，完成好項目建設工作，實現(xiàn)質(zhì)量、成本、效益平衡的全面最優(yōu)，進而實現(xiàn)項目全周期成本的最優(yōu)化。

（三）組織人才建設

人才是企業(yè)生存與發(fā)展的第一資源，人員是企業(yè)管理的基本單元和基礎節(jié)點，要加強企業(yè)整體的能力建設必須加強企業(yè)內(nèi)部各個組織的能力建設，而加強組織的能力建設最終要靠加強人才建設。組織人才建設可以分為以下三個維度。

1.質(zhì)量維度。即企業(yè)各個崗位上每名具體工作人員的個人整體素質(zhì)和專業(yè)能力。企業(yè)應當通過廣覆蓋、多角度、有深度的教育培訓來提高員工能力和價值，這既包括與投資項目直接相關(guān)的業(yè)務培訓，也包括其他非直接但與投資項目業(yè)務具有潛在關(guān)聯(lián)的業(yè)務領(lǐng)域。

2.數(shù)量維度。即企業(yè)投資項目業(yè)務相關(guān)各類人才梯隊的規(guī)模和儲備。一方面是堅持通過具體投資項目的經(jīng)營管理實踐不斷培養(yǎng)和檢驗相應人才，擴大和儲備企業(yè)人才梯隊；另一方面要合理建立各類人才池間的順暢流動機制，尤其是企業(yè)管理架構(gòu)中集團總部與區(qū)域、投資公司與工程公司間的交流機制，使得企業(yè)內(nèi)部人才儲備處于動態(tài)平衡狀態(tài)，同時滿足各方面業(yè)務不同的人才需求。

3.關(guān)系維度。即如何組織現(xiàn)有人才隊伍使每名成員相互協(xié)作發(fā)揮最大合力。核心問題是建立對人才的合理考核與激勵機制，其核心是與實際業(yè)務緊密契合，對投資項目而言就是最大程度地以項目全周期整體效益來評價各項工作開展的成效。

（四）文化作風建設

企業(yè)文化和作風是保障企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的潛移默化的力量。企業(yè)建立了外在的機構(gòu)和制度只是具備了軀體，與文化作風建設的靈魂相結(jié)合才能做到形神兼?zhèn)?，實現(xiàn)經(jīng)營管理的初衷。企業(yè)加強投資項目業(yè)務相關(guān)的各項能力建設，應當格外重視以下幾個方面：

1.重視實踐與落實。企業(yè)實施投資項目管理，涉及到方方面面具體業(yè)務的操作和執(zhí)行。項目整體運作的復雜性以及政策、市場等外部條件的快速變化，決定了項目投融資模式和實施方案必須在實踐中加以檢驗，不斷根據(jù)實際實施效果的反饋情況加以修正和糾偏，并在后續(xù)類似項目的運作中加以完善。要避免理論、制度與實際脫節(jié)的情況，企業(yè)的相關(guān)業(yè)務制度，尤其是投資項目經(jīng)營管理相關(guān)制度，一定要建立有效的執(zhí)行機制和反饋機制，使企業(yè)集團總部直到業(yè)務一線的緊密配合銜接起來，保障自上而下工作得到落實，自下而上反饋信息傳導暢通。

2.重視學習與交流。開展投資項目業(yè)務本身就對建筑企業(yè)和企業(yè)相關(guān)工作人員的知識、能力水平提出了更高要求，政策環(huán)境、市場形勢、資金情況等各方面影響因素的實時變化，更意味著必須通過不斷學習跟上形勢的變化。

3.重視思考與創(chuàng)新。投資項目的運作既涉及到建設項目可能遇到的不確定性和特殊情況，又涉及到投融資相關(guān)的問題和難點，對于企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題、思考問題、解決問題的能力提出了更大的挑戰(zhàn)。面對這些各不相同的新問題、新困難，企業(yè)和企業(yè)員工必須善于思考、勇于創(chuàng)新，圍繞項目實施的初衷和思路，深入細致地分析問題根源，善于跳出問題自身的局限、打破思維定式，從更廣闊的角度檢視企業(yè)所擁有的資源，在合法合規(guī)的范圍內(nèi)整合資源、開拓創(chuàng)新、解決問題。

在國際國內(nèi)所處的經(jīng)濟發(fā)展階段和市場形勢下，建筑企業(yè)為了實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈、一體化經(jīng)營和發(fā)展，進而實現(xiàn)企業(yè)健康高質(zhì)發(fā)展，有必要把投資項目管理相關(guān)的企業(yè)能力建設擺在企業(yè)戰(zhàn)略中更突出的位置。針對建筑企業(yè)開展投資項目經(jīng)營與管理中存在的典型問題，企業(yè)應當以聚焦項目導向、綜合效益的考量、統(tǒng)籌全周期經(jīng)營、協(xié)調(diào)各系統(tǒng)管理為總體原則，多措并舉，從思想認識、體制機制、組織人才、文化建設等方面采取措施，推動整體能力建設邁上新臺階。