陳平

股權(quán)激勵(lì)自始至終貫穿于企業(yè)的整個(gè)創(chuàng)業(yè)生命周期，在企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展中扮演著越來(lái)越重要的角色。12月6日，在由億歐主辦的2019世界創(chuàng)新者年會(huì)上，一站式股權(quán)激勵(lì)智能平臺(tái)——股書(shū)榮膺“2019全球企服科技Top50”大獎(jiǎng)。股書(shū)總裁兼聯(lián)合創(chuàng)始人楊嗚在接受記者專(zhuān)訪時(shí)表示，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的核心命題是價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配，而解決企業(yè)價(jià)值分配問(wèn)題的根本性制度就是股權(quán)激勵(lì)。他認(rèn)為，股權(quán)激勵(lì)與公司的大小和規(guī)模之間并沒(méi)有必然聯(lián)系，企業(yè)越小越需要進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。

在創(chuàng)業(yè)初期，大多數(shù)公司的資金都比較緊張，資金不足造成的最大問(wèn)題是人員流失，尤其是團(tuán)隊(duì)的高級(jí)管理人員和員工骨干，這些人才的流失會(huì)給公司帶來(lái)重大損失。顯然，在面臨商業(yè)模式尚未成熟、資金流不足等問(wèn)題時(shí)，創(chuàng)業(yè)公司如何提高團(tuán)隊(duì)凝聚力，用有限的薪資吸引并留住人才，已成為急需破解的難題。由此，以公司股權(quán)為標(biāo)的進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)的制度——股權(quán)激勵(lì)應(yīng)運(yùn)而生。據(jù)了解，近年來(lái)股權(quán)激勵(lì)已經(jīng)逐漸成為諸多企業(yè)吸引人才的有效做法。

然而，對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)是一項(xiàng)繁瑣耗時(shí)的工作，既涉及人力資源、法律等多個(gè)領(lǐng)域，還需要專(zhuān)業(yè)人士來(lái)制定股權(quán)激勵(lì)方案，之后還要進(jìn)行期權(quán)確認(rèn)、協(xié)議簽訂和期權(quán)管理。一套流程下來(lái)，公司在人力、財(cái)力、時(shí)間上的成本投入會(huì)明顯增加。

楊鳴表示：“創(chuàng)業(yè)公司早期做股權(quán)結(jié)構(gòu)分配，進(jìn)行合理的劃分，既能體現(xiàn)出人力資本的價(jià)值，又能保證股權(quán)分配的安全可控，在融資之后也能解決員工激勵(lì)的問(wèn)題。而股書(shū)要做的，就是將股權(quán)管理服務(wù)貫穿企業(yè)的整個(gè)生命周期，從線上建立計(jì)劃、發(fā)放期權(quán)直至后續(xù)管理，為企業(yè)提供一套完整的股權(quán)激勵(lì)解決方案。”

作為一家新興企業(yè)，面對(duì)我國(guó)尚不成熟的股權(quán)激勵(lì)發(fā)展現(xiàn)狀，股書(shū)采取的是怎樣的運(yùn)行模式，形成了哪些核心優(yōu)勢(shì)？在幫助創(chuàng)業(yè)型公司成長(zhǎng)的過(guò)程中發(fā)揮了怎樣的價(jià)值和作用？對(duì)于這個(gè)細(xì)分的小產(chǎn)業(yè)發(fā)展又有著怎樣的借鑒作用？

案例背景

來(lái)自谷歌金融的數(shù)據(jù)顯示，全球500強(qiáng)企業(yè)中有90%的公司已對(duì)其高管人員采取了股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。美國(guó)是當(dāng)今世界上股票期權(quán)制度建設(shè)最發(fā)達(dá)的國(guó)家，在技術(shù)含量較高的行業(yè)，如通訊技術(shù)、能源、保健、金融等實(shí)施股票期權(quán)的公司比例占行業(yè)公司總比例約80%，微軟、沃爾瑪、IBM、戴爾、Google等人們耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)都是在股權(quán)激勵(lì)體制下快速成長(zhǎng)起來(lái)的，抑或通過(guò)股權(quán)激勵(lì)重新煥發(fā)了生機(jī)。

我國(guó)自20世紀(jì)80年代在企業(yè)中第一次推行股權(quán)激勵(lì)以來(lái)，迄今已有幾百家上市公司和數(shù)萬(wàn)家非上市公司實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，“員工持股”“在職分紅”等成為企業(yè)運(yùn)行中的常見(jiàn)形式。很多企業(yè)在實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)后，不僅公司高管保持了高度的穩(wěn)定性，而且企業(yè)業(yè)績(jī)也實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)，其中不乏佼佼者開(kāi)始與跨國(guó)公司比肩。實(shí)踐表明，股權(quán)激勵(lì)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)提升績(jī)效不可或缺的管理工具。

案例描述

根植企業(yè)環(huán)境

“硬科技”創(chuàng)新助力

楊鳴擁有10年跨國(guó)TMT行業(yè)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，曾擔(dān)任清華大學(xué)金融資本研修班、交大安泰EMBA、SK（China）企業(yè)文化、不凡商學(xué)院的講師以及真格學(xué)院的特邀導(dǎo)師。

2015年，從倫敦回到北京的楊鳴與合伙人張騫開(kāi)始啟動(dòng)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)尚沒(méi)有成體系的股權(quán)激勵(lì)機(jī)構(gòu)，股權(quán)激勵(lì)管理服務(wù)的市場(chǎng)處于空白期。面對(duì)這一片未被開(kāi)發(fā)的新大陸，兩名留英的海歸希望做“第一個(gè)吃螃蟹的人”，于是到TOB企業(yè)服務(wù)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的嘗試開(kāi)始了。

楊鳴告訴記者：“我們看到了這條賽道里的機(jī)會(huì)，感覺(jué)到通過(guò)創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新可以挖掘出巨大的企業(yè)股權(quán)激勵(lì)服務(wù)領(lǐng)域的需求。與國(guó)外對(duì)比，國(guó)內(nèi)在這個(gè)賽道內(nèi)還沒(méi)有形成真正有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，所以我們希望能夠發(fā)展成為這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)?！?/p>

2015年9月，股書(shū)Kapbook-國(guó)內(nèi)第一家進(jìn)入股權(quán)激勵(lì)在線管理賽道的企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。著力圍繞客戶(hù)剛性需求，股書(shū)定位在通過(guò)“SaaS+咨詢(xún)服務(wù)”模式，為企業(yè)提供全生命周期的ESOP動(dòng)態(tài)化在線智能管理和咨詢(xún)方案定制設(shè)計(jì)的一站式服務(wù)。

楊鳴表示，公司管理其實(shí)是“硬科技”，不是智商高就能掌握的，一定要經(jīng)過(guò)千錘百煉、迭代積累，短時(shí)間不可能學(xué)會(huì)，也不是資本能夠帶給你的，需要不斷的探索實(shí)踐和創(chuàng)新。

進(jìn)到行業(yè)賽道里的股書(shū)重點(diǎn)解決三方面問(wèn)題：第一是幫助企業(yè)做整個(gè)股權(quán)設(shè)計(jì)規(guī)劃和激勵(lì)方案，第二是用SaaS系統(tǒng)幫助企業(yè)做股權(quán)管理和現(xiàn)場(chǎng)管理，第三是幫助企業(yè)做股權(quán)交易。

針對(duì)長(zhǎng)期存在于企業(yè)股權(quán)激勵(lì)方面的痛點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題，股書(shū)做了諸多創(chuàng)新嘗試，比如將數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)積累進(jìn)行提煉后，通過(guò)智能算法使得產(chǎn)品及服務(wù)更加高效而自動(dòng)化。同時(shí)，股書(shū)的SaaS系統(tǒng)可以根據(jù)用戶(hù)需求，基于已有的數(shù)據(jù)為用戶(hù)做出更加精準(zhǔn)和適用的推薦方案，幫助企業(yè)更好地做決策。如今，股書(shū)創(chuàng)建的全國(guó)首個(gè)股權(quán)激勵(lì)專(zhuān)家系統(tǒng)——股權(quán)激勵(lì)智能平臺(tái)能夠?yàn)槠髽I(yè)提供長(zhǎng)效的在線管理一站式服務(wù)。

自2015年成立以來(lái)，股書(shū)先后獲得高榕資本、華創(chuàng)資本、真格基金、亞洲貝塔斯曼基金、線性資本、老虎證券、黑馬基金等國(guó)內(nèi)知名投資機(jī)構(gòu)的投資，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、新媒體、人工智能、智能硬件、教育、文娛傳媒、金融科技等多個(gè)行業(yè)積累了豐富的股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)和管理經(jīng)驗(yàn)。截至目前，已累計(jì)服務(wù)企業(yè)超過(guò)8000家。

個(gè)性化定制

打造賽道領(lǐng)跑者核心優(yōu)勢(shì)

“真正了解中國(guó)創(chuàng)業(yè)底層人性的需求”是股書(shū)的核心優(yōu)勢(shì)。

楊鳴告訴記者，一些企業(yè)在設(shè)計(jì)和執(zhí)行股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)，因?yàn)榍啡睂?zhuān)業(yè)指導(dǎo)，所以總會(huì)面臨很多技術(shù)難題。經(jīng)常有企業(yè)向他們提出各種關(guān)于股權(quán)激勵(lì)方面的疑問(wèn)，比如拿出多少股份來(lái)激勵(lì)員工較為合適，如何分配股份？虛股和實(shí)股如何選擇，以什么價(jià)格出讓?zhuān)窟€有股權(quán)激勵(lì)的模式等等，這些都是企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制時(shí)非常迫切解決的基本問(wèn)題。

因此，在制定并實(shí)施具體的股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)，能否統(tǒng)籌規(guī)劃、科學(xué)計(jì)算、縝密安排，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際選擇合適的時(shí)機(jī)、針對(duì)不同的激勵(lì)群體接地氣地組合使用多種適合企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)方法與實(shí)施方案，需要經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)積累才能確保效果。

楊鳴對(duì)記者說(shuō)：“比如中國(guó)有著全世界最復(fù)雜的公司模式——有限責(zé)任制公司，其框架體系是按照百分比來(lái)做股權(quán)配置的，每一輪融資之后的百分比都會(huì)不斷發(fā)生變化，這對(duì)于股權(quán)的分配是非常具有挑戰(zhàn)性的?！?/p>

為此，股書(shū)從更加人性化的理念出發(fā)，以有限責(zé)任公司為底層邏輯，專(zhuān)門(mén)研發(fā)出自己的SaaS系統(tǒng)。記者了解到，將過(guò)去傳統(tǒng)的人工作業(yè)模式與SaaS系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)后，股書(shū)的智能化激勵(lì)系統(tǒng)既擁有一對(duì)一量身訂做的個(gè)性化服務(wù)，又能提供通用性的服務(wù)，大大降低了企業(yè)的勞動(dòng)力成本。比如在過(guò)去，企業(yè)管理至少需要兩名人力資源管理者，一年的成本約為20萬(wàn)元。而股書(shū)系統(tǒng)內(nèi)一名人力資源管理者一年的使用費(fèi)約為1.5萬(wàn)元，按照被激勵(lì)人數(shù)核算到每個(gè)員工身上還不到50元/人，高效、低成本的優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)。

通過(guò)幾年來(lái)做股權(quán)管理的賽道，他們發(fā)現(xiàn)其實(shí)每位企業(yè)家都有自己獨(dú)特的管理風(fēng)格和需求。楊鳴認(rèn)為，平衡產(chǎn)品的通用性和企業(yè)家之間個(gè)性化的需求，是在國(guó)內(nèi)做企業(yè)服務(wù)非常重要的一大技能。“我們懂得并理解國(guó)內(nèi)公司的操作模式，包括創(chuàng)始人的思維方式、管理風(fēng)格，股書(shū)會(huì)通過(guò)提供一對(duì)一的定制化服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足國(guó)內(nèi)企業(yè)的不同需求?！睏铠Q說(shuō)。

目前，股書(shū)的國(guó)內(nèi)客戶(hù)以中小型企業(yè)和初創(chuàng)公司的數(shù)量最多。楊鳴對(duì)記者說(shuō)，只要企業(yè)經(jīng)歷過(guò)一兩輪融資后股書(shū)就可以介入服務(wù)，從實(shí)踐看，在A輪到獨(dú)角獸之間的客戶(hù)數(shù)量是最多的。在使用一站式股權(quán)激勵(lì)智能平臺(tái)服務(wù)的8000余家客戶(hù)中，其中1/4采用的是一對(duì)一的定制化解決方案，形成了“著眼未來(lái)、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的激勵(lì)機(jī)制，不斷發(fā)揮出核心人才的價(jià)值潛能。

根植于國(guó)內(nèi)企業(yè)客觀環(huán)境，憑借豐富的經(jīng)驗(yàn)積累和不斷的探索創(chuàng)新，股書(shū)逐漸形成直達(dá)國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司底層需求的核心競(jìng)爭(zhēng)力，奠定了國(guó)內(nèi)賽道領(lǐng)跑者的地位，在做大企業(yè)“蛋糕”、助力建設(shè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)過(guò)程中發(fā)揮出積極作用。

案例分析

精準(zhǔn)發(fā)力 完善創(chuàng)業(yè)生態(tài)

在第五屆世界創(chuàng)新者年會(huì)第一場(chǎng)圓桌對(duì)話——投資新趨勢(shì)論壇上，楊鳴與投資界的大咖們一起探討了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的突圍之道。他認(rèn)為，股權(quán)激勵(lì)是一種通過(guò)經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。

據(jù)了解，股權(quán)激勵(lì)的SaaS系統(tǒng)在北美國(guó)家發(fā)展得相對(duì)成熟，并且得到了廣泛應(yīng)用，但遺憾的是很長(zhǎng)一段時(shí)間國(guó)內(nèi)并沒(méi)有一家企業(yè)使用。在股書(shū)之前，中國(guó)傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)使用的是較為零散的打法，費(fèi)用較高且服務(wù)周期長(zhǎng)，缺乏數(shù)據(jù)支撐和實(shí)施落地。同時(shí)，多數(shù)股權(quán)服務(wù)機(jī)構(gòu)采取的仍然是Excel人工記錄方式，效率低下，從而導(dǎo)致用戶(hù)黏性較弱，最終變成了“一錘子買(mǎi)賣(mài)”。

針對(duì)這些痛點(diǎn)，股書(shū)將寬泛復(fù)雜的服務(wù)逐一加以結(jié)合梳理，在行業(yè)中創(chuàng)新性地率先運(yùn)用大數(shù)據(jù)等科技手段，系統(tǒng)性、全方位地為企業(yè)做好股權(quán)交易管理服務(wù)。楊鳴認(rèn)為，國(guó)外成熟的SaaS系統(tǒng)并不適合國(guó)內(nèi)企業(yè)，東施效顰的盲目照搬是徒勞的。因此，股書(shū)自主研發(fā)了SaaS系統(tǒng)，可以輔助企業(yè)構(gòu)建股權(quán)數(shù)據(jù)庫(kù)并提供分配建議，協(xié)議生成效率大大提升，精選自律所聯(lián)盟的優(yōu)質(zhì)文本，通過(guò)高效的電子數(shù)據(jù)報(bào)表進(jìn)行管理，達(dá)到了事半功倍的效果。

股權(quán)自始至終伴隨著企業(yè)的整個(gè)創(chuàng)業(yè)生命周期，早期要做股權(quán)結(jié)構(gòu)的分配，比如股東之間和創(chuàng)始人之間怎樣合理劃分，既能體現(xiàn)出人力資本的價(jià)值，又能讓股權(quán)分配的安全可控;融資之后又面臨著員工激勵(lì)問(wèn)題，如何用一部分ESOP員工激勵(lì)池把最具有價(jià)值的員工和企業(yè)捆綁在一起;企業(yè)上市之后還會(huì)遇到股份支付等專(zhuān)業(yè)棘手的問(wèn)題，這對(duì)于股權(quán)激勵(lì)服務(wù)的專(zhuān)業(yè)性提出了更高的要求。

據(jù)了解，在做股權(quán)激勵(lì)業(yè)務(wù)時(shí)，股書(shū)涉及的服務(wù)線較長(zhǎng)，需要結(jié)合股權(quán)激勵(lì)的特點(diǎn)把專(zhuān)業(yè)服務(wù)貫穿到企業(yè)的整個(gè)生命周期中，不斷提高服務(wù)的延展性。在這個(gè)過(guò)程中楊鳴也發(fā)現(xiàn)，有很多企業(yè)將股權(quán)激勵(lì)看成極具誘惑的創(chuàng)富機(jī)器，不能很好地運(yùn)用這一機(jī)制。他告訴記者，如果是首次創(chuàng)業(yè)，或者是創(chuàng)業(yè)還沒(méi)有走過(guò)完整的閉環(huán)，創(chuàng)始人其實(shí)會(huì)面臨許多股權(quán)方面的問(wèn)題或者是“坑”，比如早期合伙人股權(quán)分配不合理，甚至沒(méi)有達(dá)到共同價(jià)值觀的合伙人釋放股權(quán)，要價(jià)過(guò)高不歡而散。還有的公司對(duì)股權(quán)激勵(lì)制度的設(shè)置不夠科學(xué)、過(guò)于草率，抑或簡(jiǎn)單地模仿同行公司的法律文本，照抄照搬做自己的激勵(lì)系統(tǒng)，這樣會(huì)產(chǎn)生很大的問(wèn)題。

通過(guò)服務(wù)的諸多案例，楊鳴不斷總結(jié)著國(guó)內(nèi)股權(quán)激勵(lì)領(lǐng)域的相關(guān)理念和經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為，每一家公司的組織體系和企業(yè)文化都是不一樣的，員工的DNA也不同，所以最安全的方式一定是基于企業(yè)的不同需求、特點(diǎn)和條件制定出激勵(lì)方案來(lái)，這樣才科學(xué)合理。

針對(duì)國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)環(huán)境中比較欠缺的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，股書(shū)目前已經(jīng)與17家投資機(jī)構(gòu)建立了標(biāo)準(zhǔn)化合作，這些投資機(jī)構(gòu)在投資時(shí)會(huì)建議企業(yè)使用股書(shū)的一站式股權(quán)激勵(lì)專(zhuān)家系統(tǒng)來(lái)完成員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，幫助行業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)、幫助投資方化解創(chuàng)業(yè)者的困境?！皠?chuàng)業(yè)者很多時(shí)候確實(shí)不會(huì)也不知道該怎么做，而投資方是幫助他們按照我們?cè)O(shè)計(jì)的一些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)運(yùn)作，你要把多少個(gè)池子建起來(lái)，然后才能去做激勵(lì)。這些都是股書(shū)幫助投資人完善中國(guó)創(chuàng)業(yè)生態(tài)的實(shí)施途徑。”

小賽道大未來(lái)

股權(quán)激勵(lì)既是一種利益分享制度，也是一種競(jìng)爭(zhēng)工具和發(fā)展手段。上世紀(jì)90年代初，我國(guó)開(kāi)始逐步引入股權(quán)激勵(lì)，華為、聯(lián)想等公司系最早一批學(xué)習(xí)國(guó)外股權(quán)激勵(lì)經(jīng)驗(yàn)的科技型企業(yè)。從2005年5月起，我國(guó)證券市場(chǎng)開(kāi)始推行股權(quán)分置改革，清除了制度層面的阻礙，為上市公司實(shí)施真正意義上的股權(quán)激勵(lì)夯實(shí)了基礎(chǔ)。之后一系列試行辦法和備忘錄的陸續(xù)推出，進(jìn)一步完善了股權(quán)激勵(lì)的制度設(shè)計(jì)，使我國(guó)股權(quán)激勵(lì)逐步走上制度化、規(guī)范化的道路。2016年8月13日，證監(jiān)會(huì)發(fā)布的《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》正式施行。根據(jù)WIND數(shù)據(jù)庫(kù)統(tǒng)計(jì)，2011-2015年我國(guó)上市公司共實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃735個(gè)，每年的個(gè)數(shù)依次為71、120、151、178、215。不難看出，我國(guó)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的上市企業(yè)在逐年增長(zhǎng)。

但是，股書(shū)通過(guò)近年來(lái)的服務(wù)實(shí)踐也發(fā)現(xiàn)，股權(quán)激勵(lì)并非只適用于上市企業(yè)，在非上市公司成功的概率更大。楊鳴認(rèn)為，非上市公司的員工不必過(guò)多關(guān)心宏觀經(jīng)濟(jì)政策層面，不必過(guò)多關(guān)注資本市場(chǎng)的“牛市”與“熊市”，不用擔(dān)心今天股票是漲還是跌，只要一心一意提高所服務(wù)崗位的業(yè)績(jī)即可，這樣簡(jiǎn)單的原因使非上市公司更容易取得好的業(yè)績(jī)，非上市公司中股權(quán)激勵(lì)做得好的數(shù)不勝數(shù)。

很多時(shí)候，一些企業(yè)在前來(lái)咨詢(xún)的時(shí)候其實(shí)內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)已經(jīng)出問(wèn)題了，而如何能夠避免出現(xiàn)這樣的“痛苦”？楊鳴表示，下醫(yī)醫(yī)病、中醫(yī)醫(yī)人、上醫(yī)醫(yī)果，解決問(wèn)題一定需要建立和諧、規(guī)范的環(huán)境體系，包括完善創(chuàng)業(yè)生態(tài)、建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)建和諧的創(chuàng)業(yè)環(huán)境以及優(yōu)化一級(jí)市場(chǎng)的股權(quán)設(shè)置等等，在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之前就要幫助企業(yè)建立好認(rèn)知體系，防范于未然。”楊鳴說(shuō)，這是股書(shū)目前真正在實(shí)踐的。雖然短期內(nèi)看不出有什么明顯的變化，但他相信，只要堅(jiān)持做下去，行業(yè)一定會(huì)發(fā)生本質(zhì)的改變，逐漸建立起良好的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

“厚積薄發(fā)”是楊鳴對(duì)于企業(yè)服務(wù)行業(yè)以及對(duì)于股書(shū)的理性分析：“我們真正想要做的事是能夠沉下心來(lái)服務(wù)好我們每一個(gè)有需求的客戶(hù)，這種積累是從量變到質(zhì)變的過(guò)程?！?/p>

與國(guó)際上一些知名的股權(quán)服務(wù)機(jī)構(gòu)相比，股書(shū)目前的體量并不大，管理股權(quán)資產(chǎn)總額不過(guò)300億元，而知名友商美國(guó)Carta公司管理的資產(chǎn)則已達(dá)到3000億美元，且經(jīng)驗(yàn)和運(yùn)作模式已然十分成熟。但楊鳴認(rèn)為，作為國(guó)內(nèi)第一家進(jìn)入股權(quán)激勵(lì)在線管理賽道的創(chuàng)業(yè)公司，股書(shū)在這個(gè)賽道中已經(jīng)居于領(lǐng)先地位，而國(guó)內(nèi)的創(chuàng)新型企業(yè)非常多，這意味著他們擁有非常大的上升空間。企業(yè)成長(zhǎng)得越快、估值提升得越多，他們管理的這一塊ESOP價(jià)值就越高，這是一個(gè)相輔相成、良性循環(huán)的生態(tài)鏈。