■何玉鈞

（廣東匯源通集團有限公司）

隨著企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展程度不斷提高，在經(jīng)營管理各階段全方位地對現(xiàn)代化技術(shù)和工具的應(yīng)用，全面預(yù)算已經(jīng)成為一個企業(yè)管理的重要工具，能夠幫助企業(yè)對資源的融合，使企業(yè)能夠充分的利用資源，幫助企業(yè)更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略和規(guī)劃，有著十分關(guān)鍵的作用。為此，現(xiàn)代化企業(yè)加強預(yù)算的全面管理顯得十分必要。文本站在現(xiàn)實的角度，對企業(yè)全面預(yù)算管理工作的意義進行了闡述，并對企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中所呈現(xiàn)的問題進行了研究分析，提出了有關(guān)策略[1]。

1 全面預(yù)算管理給企業(yè)帶來的意義

1.1 為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供保障

戰(zhàn)略管理在企業(yè)中有著核心的地位，圍繞戰(zhàn)略目標展開的各種管理工作能使企業(yè)長期戰(zhàn)略得以落實和執(zhí)行。企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標建立的全面預(yù)算管理體系，作為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的資源配置基礎(chǔ)，能夠使企業(yè)自身的發(fā)展獲得更好的方向，幫助企業(yè)更好地對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)進行管理和監(jiān)控，以此來使企業(yè)的發(fā)展能夠更加健康。

1.2 為企業(yè)資源實現(xiàn)優(yōu)化配置

在全面預(yù)算編制階段，企業(yè)需要結(jié)合戰(zhàn)略目標和現(xiàn)有的市場經(jīng)營環(huán)境等多種因素，全面地、合理地對現(xiàn)有的人力、財力及物力等資源進行規(guī)劃和調(diào)配，使各項資源組合的作用能夠得到充分的發(fā)揮。在全面預(yù)算執(zhí)行階段，企業(yè)需要對資源配置所產(chǎn)生的效率和效益進行循環(huán)審視，根據(jù)階段審視回顧的情況不斷地圍繞戰(zhàn)略目標對存在偏差的資源配置進行調(diào)整，從而使資源的效能得到最有效的發(fā)揮。

1.3 為企業(yè)經(jīng)營防控財務(wù)風險

在對預(yù)算進行全面管理的過程中，企業(yè)首先需要對市場環(huán)境、競爭對手、經(jīng)營規(guī)劃進行一次預(yù)測和推演，從而在將資源分配到各個部門前應(yīng)該已經(jīng)基本上對可能存在的財務(wù)風險進行了一次識別。而在預(yù)算執(zhí)行管理的過程中會進行周期性的復(fù)盤，通過對指標的分析和對比，能夠了解企業(yè)的實際經(jīng)營和預(yù)算之間的差異，對存在消極偏差的項目進行盡早的發(fā)掘，剖析原因，及時糾正，從而使財務(wù)風險在推演、復(fù)盤、糾偏的過程得到有效的防控。

1.4 為企業(yè)考核監(jiān)督提供準繩

企業(yè)在實現(xiàn)全面預(yù)算管理的過程中，需要從下而上的層層參與，員工在根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略或經(jīng)營目標來編制預(yù)算的過程中，其實也是在對其業(yè)績輸出的承諾和量化，從而給予了企業(yè)對員工考核管理上內(nèi)容的參考，將預(yù)算管理全面的落實到企業(yè)內(nèi)部的考核和監(jiān)督中，能有效地發(fā)揮預(yù)算引領(lǐng)員工實現(xiàn)業(yè)績的準繩和指導(dǎo)作用，使企業(yè)能夠全面的提升自身的管理水平，實現(xiàn)全員參與、上下一心達成所制定的戰(zhàn)略目標。

2 全面預(yù)算管理在企業(yè)中呈現(xiàn)出來的問題

2.1 缺乏強有力的全面預(yù)算管理意識

想要實現(xiàn)全面預(yù)算，就需要具備全局觀念，合理的調(diào)配企業(yè)內(nèi)部的所有資源，以此來達成經(jīng)營戰(zhàn)略目標。然而，在實際進行編制和執(zhí)行的過程中，企業(yè)內(nèi)部不同層次的組織看待問題的角度也有所不同，導(dǎo)致預(yù)算指標常常會存在著較大的偏差，使預(yù)算管理的價值無法得到有效的發(fā)揮。對其原因進行分析，主要是由于高層在對預(yù)算目標進行制定的過程中，與基層部門之間缺乏有效的溝通，通常都是通過以往的數(shù)據(jù)，對經(jīng)濟指標進行制定，卻沒有對目前資源在基層部門發(fā)生的變化進行考慮，沒有對經(jīng)營目標進行合理的調(diào)整；此外，在預(yù)算目標的執(zhí)行方面，基層部門還欠缺一定的力度，執(zhí)行階段經(jīng)常會出現(xiàn)各種偏差，無法對現(xiàn)有的資源進行充分的利用，也沒有合理地在經(jīng)營階段對其進行調(diào)配，以至于經(jīng)營目標時常產(chǎn)生波動[2]。

2.2 缺乏戰(zhàn)略目標對全面預(yù)算管理工作的指導(dǎo)

企業(yè)的發(fā)展通過對戰(zhàn)略目標的制定，能夠明確發(fā)展方向，對預(yù)算的全面管理能夠作為依據(jù)，幫助企業(yè)更好的對戰(zhàn)略目標進行制定，促進企業(yè)對戰(zhàn)略目標的有力執(zhí)行。然而，在實際對全面預(yù)算管理目標進行制定的過程中，僅僅只是從經(jīng)營和生產(chǎn)的角度，對目標進行了單一的分解，卻沒有結(jié)合定制規(guī)劃和設(shè)計工作，導(dǎo)致全面預(yù)算管理所制定的目標，無法在戰(zhàn)略執(zhí)行階段發(fā)揮出指導(dǎo)作用，更加無法站在長期的角度，對企業(yè)的戰(zhàn)略和目標加以體現(xiàn)，導(dǎo)致形式化全面預(yù)算的出現(xiàn)，以至于戰(zhàn)略目標的執(zhí)行缺少了引導(dǎo)。

2.3 企業(yè)缺乏完善的全面預(yù)算管理組織體系

通常在企業(yè)中有著各種部門，并且有著復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程，因此，對預(yù)算管理組織的專門建立有著一定的必要性，預(yù)算管理組織通過對各部門的有效協(xié)調(diào)，能夠使其明確自身的權(quán)利和義務(wù)，同時，還能夠了解到全面預(yù)算管理工作實施的進度以及實施的效果，對存在的不足進行不斷的完善和改進。然而，大部分企業(yè)只是為了應(yīng)付預(yù)算工作，臨時成立了預(yù)算管理組織，并且，預(yù)算管理組織中的成員也是臨時從不同部門抽調(diào)出來的，缺乏長久的考慮，也沒有從指標的角度出發(fā)，對預(yù)算工作進行考核和跟蹤。

2.4 缺乏規(guī)范全面的預(yù)算編制程序

在對預(yù)算進行全面編制的過程中，企業(yè)中的高層管理人員以及基層的單位人員，無法合理的對預(yù)算機制進行編制，高層的管理人員想要達成戰(zhàn)略目標，就更加需要對經(jīng)營成果進行關(guān)注，在進行預(yù)算編制的過程中，沒有征求基層工作人員的意見，就私自對預(yù)算指標進行下達，并且強制要求基層工作人員執(zhí)行；基層工作人員更關(guān)心的是預(yù)算的執(zhí)行階段，是否完成了各項經(jīng)營指標，并且沒有從整體出發(fā)，合理的配置資源以及全面的對預(yù)算進行管理，從而會出現(xiàn)為達成預(yù)算指標而產(chǎn)生不必要的資源浪費。

2.5 缺乏全方位對預(yù)算的執(zhí)行和控制

企業(yè)在完成預(yù)算指標的制定后，基層工作人員就需要執(zhí)行預(yù)算指標，然而，在執(zhí)行和控制階段常常會出現(xiàn)各種漏洞，所采用的的考核也無法滿足預(yù)算的標準要求。企業(yè)也沒有對經(jīng)營、成本等指標進行制定，實際制定的指標無法與預(yù)算指標相匹配，并且，在考核方面缺乏有效的力度，無法使調(diào)控的作用得到有效的發(fā)揮。

3 企業(yè)全面預(yù)算管理工作的提升策略

3.1 企業(yè)需要形成統(tǒng)一的思想

通過對預(yù)算的全面管理，能夠從短期和長期的角度出發(fā)，對企業(yè)的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略規(guī)劃進行有效的落實，需要企業(yè)全體員工在整個經(jīng)營活動階段對其進行全面的落實，這種財務(wù)管理模式已經(jīng)在國內(nèi)外受到大量先進企業(yè)的認可。在具體落實階段，需要從制定、推行、問題等方面出發(fā)，加強對方案和預(yù)算的完善和提升，并且需要全體員工的共同參與，此外，還需要率先進行學習以及落實執(zhí)行工作，如果全面預(yù)算管理階段存在著互相推諉、不推行等問題，需要對其責任進行追究，從輿論和組織的角度出發(fā)，使全面預(yù)算工作能夠獲得強有力的保障。

3.2 通過各部門聯(lián)合參與，確保全員參與全面推行

企業(yè)在經(jīng)營管理階段各方面的內(nèi)容，都涉及到了全面預(yù)算管理工作，該工程具有一定的系統(tǒng)性，因此，需要在整個企業(yè)經(jīng)營管理階段對其進行落實。各部門成員在最初的預(yù)算編制階段，就需要積極的參與進來，需要以企業(yè)內(nèi)部的主營業(yè)務(wù)為中心，對預(yù)算進行編制，以此來使全體成員能夠參與到整個管理過程中來，使其能夠更好的對預(yù)算工作進行理解和支持，使企業(yè)內(nèi)部在發(fā)展主營業(yè)務(wù)的過程中，能夠發(fā)揮出預(yù)算工作帶來的促進作用，實現(xiàn)對具有前瞻性和權(quán)威性預(yù)算工作的獲取[3]。

3.3 采用合理的方式對銷售和預(yù)算進行有機的結(jié)合

銷售業(yè)務(wù)在企業(yè)中具有核心地位。所以，需要以銷售工作為中心，開展預(yù)算工作，需要對兩者進行有機的結(jié)合，使其能夠相互促進。需要在企業(yè)內(nèi)部做好預(yù)算工作，尤其是對銷售工作的預(yù)算，需要從以下三方面入手：首先，需要在預(yù)算前期踏踏實實的做好基礎(chǔ)工作，從銷售、市場、競爭對手出發(fā)，對此情況進行摸排，使制定的預(yù)算方案能夠滿足市場、企業(yè)的實際需求，能夠?qū)θw員工進行激勵，使其信心能夠受到鼓舞。其次，采用合理的方法和原則對方案進行編制。

3.4 以考核和激勵的形式實現(xiàn)全面長效的預(yù)算管理

企業(yè)想要對預(yù)算管理制度進行有效的、全面的推行，就需要落實獎懲管理。將預(yù)算管理的全面推行，作為企業(yè)考核指標之一。在做好歸口管理的同時，不同部門之間的人員需要明確自身的職責，從目標和要求出發(fā)，結(jié)合企業(yè)實際經(jīng)營情況，每隔一段時間對其內(nèi)容進行梳理以及完善，使企業(yè)能夠?qū)︻A(yù)算管理機制進行長期的探索，使企業(yè)能夠得到健康、持續(xù)、高效的發(fā)展。

3.5 加強對基層隊伍的培訓(xùn)

隨著新時期的到來，企業(yè)管理工作的提升與基層隊伍的素質(zhì)有著密切的關(guān)系，企業(yè)的基層隊伍承擔著巨大的責任，涉及了計劃、組織和協(xié)調(diào)等各階段的內(nèi)容，并且，需要在上下層之間進行良好的溝通，對一線員工遇到的問題進行積極的反饋，需要了解他們想要的是什么，同時，還需要對上級的指令進行傳達，所以，基層隊伍能夠作為一座橋梁連結(jié)企業(yè)經(jīng)營目標和實際經(jīng)營開展[4]。

綜上所述：總的來說，進一步對預(yù)算進行全面的管理，合理的編制預(yù)算方法，從企業(yè)自身的角度出發(fā)，對經(jīng)營目標加以制定，能夠給企業(yè)的發(fā)展帶來極大的促進。所以，企業(yè)在管理階段，需要從全面（全員、全業(yè)務(wù)、全資源覆蓋）的角度出發(fā)，結(jié)合企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標，實施預(yù)算管理工作，并且需要跟進預(yù)算的執(zhí)行進度，對目標進行考核，以此來使企業(yè)能夠高質(zhì)量地達成戰(zhàn)略目標。