馬素英

（廣州港股份有限公司，廣東 廣州 510100）

2019 年9 月，國家發(fā)改委、交通運(yùn)輸部對海運(yùn)口岸服務(wù)收費(fèi)成本進(jìn)行了監(jiān)審，港口企業(yè)作為海運(yùn)口岸服務(wù)單位的組成部分有必要做好成本管理；新型肺炎疫情下，對港口企業(yè)的成本管理提出了更高要求。在科學(xué)管理的今天，應(yīng)將系統(tǒng)工程廣泛運(yùn)用到成本管理中。

一、系統(tǒng)工程在成本管理中的作用

系統(tǒng)工程是為了更好地達(dá)到系統(tǒng)目標(biāo)而對系統(tǒng)的構(gòu)成要素、組織結(jié)構(gòu)、信息流動(dòng)和控制機(jī)能等進(jìn)行分析與設(shè)計(jì)的技術(shù)——用最優(yōu)的方法使系統(tǒng)達(dá)到最佳狀態(tài)。系統(tǒng)工程運(yùn)用在港口企業(yè)成本管理中的作用如下：

（一）確定成本目標(biāo)，達(dá)到有效控制成本的目的。

企業(yè)為實(shí)現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)效益必須發(fā)生相應(yīng)的成本費(fèi)用，即資源的耗費(fèi)，在收入一定的前提下，資源耗費(fèi)與經(jīng)濟(jì)效益是負(fù)向關(guān)系，此增彼少，企業(yè)提高效益，必須要有目的地降低成本。系統(tǒng)工程作為一門應(yīng)用技術(shù)，它能科學(xué)地測算在目標(biāo)利潤下企業(yè)成本控制的數(shù)目。

系統(tǒng)工程作為組織管理技術(shù)，在計(jì)劃實(shí)施前，通過對成本的預(yù)先控制，能提前發(fā)現(xiàn)成本問題，防患于未然；在實(shí)施過程中，能隨時(shí)收集成本各方面的信息，迅速發(fā)現(xiàn)偏差并糾正；遇到問題，能及時(shí)反饋處理，沒有這種控制，成本管理會(huì)隨時(shí)陷入混亂、盲目的狀態(tài)。

（二）協(xié)同管理，提高成本管控效果。

運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)降低成本是對傳統(tǒng)習(xí)慣的改革，可能會(huì)引起部門間的利益沖突，從而對成本控制產(chǎn)生抵觸情緒。系統(tǒng)工程能從經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、技術(shù)條件、本位主義等制約中解決矛盾，使企業(yè)合理配置人、財(cái)、物、信息等各種要素，協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，明確各自的職責(zé)，調(diào)動(dòng)各方面的積極性，取得最優(yōu)化的效益。

（三）控制綜合成本，提高企業(yè)的競爭能力。

企業(yè)收入定價(jià)的原則通常是在成本的基礎(chǔ)上加期望的回報(bào)值。企業(yè)為適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的變化，應(yīng)建立以顧客為中心的成本論。成本具有相關(guān)性，成本管理過程中系統(tǒng)工程的運(yùn)用，必將體現(xiàn)在控制成本的方方面面，低成本的優(yōu)勢，能為顧客節(jié)省成本，在經(jīng)營各方追求共贏的今天，提高了企業(yè)的競爭能力。

二、用系統(tǒng)工程做好港口企業(yè)成本管理工作

成本構(gòu)成是一個(gè)體系，港口企業(yè)的建設(shè)、生產(chǎn)、經(jīng)營引起了成本的發(fā)生，這些成本主要由人力、物資、設(shè)備、財(cái)力、任務(wù)、信息六個(gè)要素組成，六要素又構(gòu)成三大流：資金流、物資流（耗費(fèi)流）、信息流。三大流互相依賴，相互作用，保證三流協(xié)調(diào)暢通，能使成本系統(tǒng)達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)效益，必然發(fā)生相應(yīng)的支出。投入產(chǎn)出不匹配的表現(xiàn)：等量的支出，有可能產(chǎn)生不等量的經(jīng)濟(jì)效益；等量的經(jīng)濟(jì)效益，有可能是不等量的支出的結(jié)果。要使投入產(chǎn)出高效，港口企業(yè)在進(jìn)行成本管理時(shí)，要廣泛運(yùn)用系統(tǒng)工程，分析成本構(gòu)成要素，找出成本的最佳點(diǎn)，制定成本目標(biāo)、重視成本分析、加大成本控制、落實(shí)成本考核，達(dá)到對成本的科學(xué)管理。具體做法如下：

（一）確定成本目標(biāo)

由于成本一旦發(fā)生，就難挽回，只有事先做好成本的可行性分析，提出成本的控制目標(biāo)，責(zé)任部門及有關(guān)人員把成本控制在限額內(nèi)，才能達(dá)到控制效果。

1.提出問題，確定目標(biāo)。港口企業(yè)在接卸量一定的情況下，如何安排作業(yè)方式，如何充分利用現(xiàn)有的人力、設(shè)備、庫場，在確保安全的條件下，把獲得最佳綜合效益作為控制成本的目標(biāo)。

2.收集資料。對成本系統(tǒng)的各要素進(jìn)行歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查，收集、整理企業(yè)成本費(fèi)用的歷史最好水平以及同行業(yè)的先進(jìn)水平的有關(guān)資料；收集計(jì)劃期內(nèi)有關(guān)的定額（接卸量、固定資產(chǎn)增減、物資需求、設(shè)備維修、人力配備等）計(jì)劃指標(biāo)，為制定合理的成本目標(biāo)打下堅(jiān)實(shí)的信息基礎(chǔ)。

3.分析成本屬性，確定最終的成本控制目標(biāo)。這是制定計(jì)劃最關(guān)鍵的一步，需要運(yùn)用系統(tǒng)分析技術(shù)，求出有關(guān)成本的定量關(guān)系，從方案中選出最優(yōu)方案。

為了做好這些工作，年初公司先從成本的性態(tài)著手，將其分為固定成本、變動(dòng)成本和混合成本。成本不同的性態(tài)，預(yù)算的方法亦不同。對管理人員費(fèi)用、折舊費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用、非生產(chǎn)開支等固定成本，詳盡分析支出的必要性及其取得的效果，采用零基預(yù)算法確定控制數(shù)；對原材料、計(jì)件人工費(fèi)用等成本隨業(yè)務(wù)量變動(dòng)而異，對這部分支出，參考同行業(yè)以及公司歷史上最好水平結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌銮闆r，確定出單位業(yè)務(wù)量控制的變動(dòng)成本。將修理費(fèi)、動(dòng)力等混合成本進(jìn)一步分解為變動(dòng)成本和固定成本，并采取相應(yīng)的預(yù)算方法。總成本公式Y(jié)=A+BX（A 代表固定成本總額，B 代表單位變動(dòng)成本，X 代表業(yè)務(wù)量）。可見總成本依存業(yè)務(wù)量會(huì)隨業(yè)務(wù)量的增加而增加，但不是直線，形成一個(gè)馬鞍形，這就必然存在一個(gè)最低點(diǎn)，將此點(diǎn)作為公司控制成本的目標(biāo)數(shù)。公司召開動(dòng)員大會(huì)，給責(zé)任部門下達(dá)初次的成本指標(biāo)。各部門根據(jù)自己的實(shí)際情況，結(jié)合本部門歷史成本耗費(fèi)資料，計(jì)算計(jì)劃年度內(nèi)由本部門歸口管理的成本目標(biāo)，編制預(yù)算，提出節(jié)約措施，說明與下達(dá)指標(biāo)的差異數(shù)以及原因，送交財(cái)務(wù)部門。財(cái)務(wù)部門對成本責(zé)任部門上報(bào)的數(shù)進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)審核，對比分析研究，協(xié)調(diào)沖突，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行綜合平衡，運(yùn)用直接計(jì)算法和因素測算法，編制出幾種年度成本目標(biāo)方案，并將這些方案上報(bào)公司決策者，由其根據(jù)更全面的要求，權(quán)衡利弊后，選擇出技術(shù)上先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)上合理、對客戶和企業(yè)都有益的最佳方案——最終的成本控制目標(biāo)。

（二）實(shí)施成本計(jì)劃的組織工作

成本系統(tǒng)具有層次性。成本目標(biāo)編制后，應(yīng)正確劃分任務(wù)，任務(wù)部門化，按責(zé)任部門的職能將成本任務(wù)分解到各個(gè)相關(guān)環(huán)節(jié)。企業(yè)的組織按職責(zé)來劃分，是進(jìn)行成本控制的必要前提，分層歸類形成多級管理。一般來說，集團(tuán)生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事、設(shè)備等部門屬于較高管理層次，班組屬于基層的管理層次。財(cái)務(wù)部門根據(jù)客觀的要求，將成本目標(biāo)分解落實(shí)到下屬單位；下屬單位根據(jù)考核對象的不同，將自己的控制目標(biāo)分配到班組，班組又將其指標(biāo)分配到個(gè)人，這樣形成一條控制鏈。

（三）實(shí)施全員、全過程的成本控制

1.領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參加。成本由有權(quán)干預(yù)及參與這些活動(dòng)的人來控制、協(xié)調(diào)，達(dá)到的預(yù)期效果明顯。必須由最高領(lǐng)導(dǎo)作出成本控制的決策，并定期召開成本管理分析會(huì)議，檢查成本控制的情況。主體不同控制指標(biāo)授予的控制權(quán)也不同，控制者發(fā)現(xiàn)自己責(zé)任范圍的成本事項(xiàng)有偏差時(shí)，應(yīng)及時(shí)了解情況并合理解決。這樣基本上做到上下結(jié)合，責(zé)任控制與群眾控制相結(jié)合。全員參加，成本控制就有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，全員的積極性被調(diào)動(dòng)起來是有效控制成本的關(guān)鍵。

2.做好事前、事中、事后三種成本控制方法。

（1）事前控制。重大成本項(xiàng)目不能出現(xiàn)了偏差才去糾正，業(yè)財(cái)融合，提早界入。做好投資成本控制工作，今天的投入就是明天的費(fèi)用。港口企業(yè)接卸貨物發(fā)生位移的裝卸支出涉及裝卸質(zhì)量、裝卸速度，這直接影響公司效益，做好這部分支出的事前預(yù)測工作，找準(zhǔn)重點(diǎn)中的控制源尤為重要。人工費(fèi)用項(xiàng)目在成本中所占比重較大，公司將其作為事前控制的對象，根據(jù)貨類結(jié)構(gòu)的變化、裝卸作業(yè)的復(fù)雜度、操作工藝的不同，配備合理的人力。采取相應(yīng)的防范措施，比如，開展勞動(dòng)競賽、技術(shù)比武、激勵(lì)機(jī)制，降低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)，減少操作過程，降低操作系數(shù)，達(dá)到有效節(jié)支的目的。

（2）事中控制。在成本控制過程中，應(yīng)隨時(shí)收集耗費(fèi)的人、財(cái)、物的信息，及時(shí)與計(jì)劃進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差后迅速處理。港口企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)獨(dú)具特點(diǎn)，在成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)中，固定資產(chǎn)投資大，折舊及配套的資金成本等費(fèi)用所占比重較大，系統(tǒng)做好這方面成本控制有著較大的經(jīng)濟(jì)意義。投資部門做好投資可行性分析，節(jié)省投資成本；財(cái)務(wù)部門貼近資金市場積極籌措低成本資金并及時(shí)置換高利率的融資，節(jié)省資金成本；設(shè)備部門對機(jī)械完好率作出定額規(guī)定，主要從維修材料、工時(shí)以及機(jī)器操作使用等方面著手，做好設(shè)備管、用、養(yǎng)、修工作，控制好維修成本。

（3）事后控制。在期間結(jié)束后，由財(cái)務(wù)部門、各成本責(zé)任職能部門，根據(jù)成本管理的需要，召開月度、季度、年度分析的成本會(huì)議，檢查實(shí)際成本與目標(biāo)的偏差，積極地處理成本超支與過失，提出解決問題的辦法，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，作為將來工作的借鑒。

3.要反饋及時(shí)。由于成本對象復(fù)雜，實(shí)踐中容易出現(xiàn)反饋過度或不力的情況。常常碰見這樣的現(xiàn)象，維修中某一材料緊缺，采購回來后，急件不急用，或者采購回來后還不夠用，這都是反饋過度或不力的表現(xiàn)。過度了會(huì)浪費(fèi)，不力又影響正常生產(chǎn)。管理者要?jiǎng)?wù)實(shí)求真，不夸大成本，部門間多溝通、多配合、多了解，協(xié)調(diào)一致，正確反饋。

4.不斷完善成本費(fèi)用信息系統(tǒng)。大型化、多元化、智能化是未來港口發(fā)展方向及重點(diǎn)，大數(shù)據(jù)是支撐。信息是成本管理的神經(jīng)系統(tǒng)，企業(yè)各部門應(yīng)廣泛收集、積累企業(yè)營運(yùn)生產(chǎn)中與成本相關(guān)的資料，收集和積累國內(nèi)同行業(yè)的成本費(fèi)用資料，并及時(shí)記錄、整理，建立完善的信息系統(tǒng)。財(cái)務(wù)部門提供的經(jīng)過加工的月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)，向管理者提供了成本方面的信息，方便今后決策。

成本管理中，人是最活躍、最積極的、影響最大的因素，財(cái)務(wù)人員、技術(shù)人員，其它管理者、控制者，應(yīng)從全局出發(fā)，使成本系統(tǒng)達(dá)到最佳狀態(tài)。