李鵬鵬

（中交二公局第四工程有限公司， 廣西 南寧 530111）

背景

隨著國內(nèi)近幾十年經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，新建道路等市場日趨飽和，競爭愈發(fā)激烈，新接工程項目變得困難重重。信息的公開與共享，物價及人工成本的上漲，造成利潤空間極度壓縮，影響建筑企業(yè)的長期發(fā)展。為保證公司的可持續(xù)發(fā)展，保持工程項目的盈利能力，成本管理顯得尤為重要。本案例旨在通過成本管理在施工過程中的應(yīng)用，從而強(qiáng)化項目的生產(chǎn)管理，提高項目盈利能力。

一、項目基本情況

項目于2017 年1 月6 日中標(biāo)，中標(biāo)價為34208.67 萬元，路線全長為16.46 公里，合同工期23 個月，合同約定完工日期為2018 年11 月30 日。項目于2017 年1 月19日開工，主要工作內(nèi)容為路基及橋涵工程。截至2019 年3 月，項目主線已基本完工，剩余附屬工程預(yù)計2019 年6 月完工。

二、成本管理的實(shí)施

建筑業(yè)一次性投入并交付產(chǎn)品的特殊性，有別于工業(yè)企業(yè)的量本利模型，依據(jù)“利潤=價格-成本”的目標(biāo)成本管理模型，采用目標(biāo)成本管理實(shí)現(xiàn)項目利潤預(yù)期是符合行業(yè)特點(diǎn)和實(shí)際情況的有效管理模式。

（一）成立目標(biāo)成本管理小組，建立目標(biāo)成本管理責(zé)任制。

目標(biāo)成本管理是全價值鏈、全生命周期的管理，需要參與者的全員管理。項目進(jìn)場后，成立以項目經(jīng)理、主管合同副經(jīng)理為組長、其他所有業(yè)務(wù)部門為組員的目標(biāo)成本管理小組，明確各自相應(yīng)的權(quán)責(zé)利，并制定相應(yīng)的獎懲措施，建立有效的管理目標(biāo)成本管理體系和內(nèi)控制度保障，確保目標(biāo)成本管理貫穿整個項目施工各個環(huán)節(jié)并至缺陷責(zé)任期滿。

（二）目標(biāo)成本的確定

1.項目目標(biāo)成本的下達(dá)

項目中標(biāo)后，公司根據(jù)投標(biāo)清單及項目策劃方案，遵循目標(biāo)成本的“先進(jìn)性、科學(xué)性、嚴(yán)肅性、通俗性、可行性”原則，制定并下達(dá)項目的目標(biāo)成本，如表1。

2.目標(biāo)成本總額分解和確定責(zé)任主體

目標(biāo)成本管理小組收到公司下達(dá)總體目標(biāo)成本后，根據(jù)成本管理小組各自職責(zé)，結(jié)合項目實(shí)際情況及資源配置，將公司的目標(biāo)成本總額根據(jù)人工、材料、機(jī)械等主要成本構(gòu)成部分進(jìn)行拆分，并確認(rèn)各費(fèi)用的目標(biāo)成本實(shí)施、管理和控制的責(zé)任主體。拆分后目標(biāo)成本金額如表2。

確定各費(fèi)用目標(biāo)成本責(zé)任主體如下：

人工費(fèi)確定目標(biāo)成本控制責(zé)任主體為項目合同部、工程技術(shù)管理部、安質(zhì)部、實(shí)驗室。

表1 目標(biāo)成本表 單位：萬元

表2 目標(biāo)成本拆分表 單位：萬元

材料費(fèi)明確目標(biāo)成本責(zé)任主體為材料部、實(shí)驗室及工程技術(shù)部。機(jī)械費(fèi)確定目標(biāo)成本責(zé)任主體為機(jī)械部、工程技術(shù)管理部。

其他直接費(fèi)根據(jù)費(fèi)用構(gòu)成內(nèi)容確定目標(biāo)成本責(zé)任主體為綜合辦公室、安質(zhì)部、實(shí)驗室、工程技術(shù)部。

間接費(fèi)確定目標(biāo)成本責(zé)任主體為人力資源管理部、財務(wù)管理部。

3.目標(biāo)成本進(jìn)度分解

項目施工屬于持續(xù)動態(tài)進(jìn)行，目標(biāo)成本總額應(yīng)按照進(jìn)度計劃分解到年、季、月，便于及時進(jìn)行對比、核算分析和糾偏。本項目合同工期是23 個月，目標(biāo)成本管理小組應(yīng)結(jié)合工程進(jìn)度計劃，將目標(biāo)成本按照進(jìn)度和費(fèi)用項目進(jìn)行分解，各責(zé)任主體認(rèn)領(lǐng)各自的年度、季度、月度目標(biāo)，確保施工過程中可對比分析，找出各項成本節(jié)超原因，方便各項決策的調(diào)整。

（三）目標(biāo)成本的過程控制

目標(biāo)成本管理工作不單一是“任務(wù)型、控制型”，應(yīng)更趨向于“效率型、管理型”。

人工費(fèi)目標(biāo)成本管理應(yīng)依據(jù)工程量清單和項目分包模式，在目標(biāo)成本總額以內(nèi)確定分部分項工程區(qū)間單價，招標(biāo)引進(jìn)優(yōu)秀勞務(wù)分包商，施工管理中積極采用和創(chuàng)新先進(jìn)施工工藝，科學(xué)高效進(jìn)行施工組織和工序安排，杜絕返工、安全和質(zhì)量事故，確保目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)。

材料費(fèi)目標(biāo)成本管理應(yīng)根據(jù)拆分后階段目標(biāo)成本、總體目標(biāo)成本和材料設(shè)計用量，確定材料采購單價區(qū)間，并通過主材招投標(biāo)、地材自采、周材內(nèi)調(diào)等降低采購成本、通過限額領(lǐng)料、優(yōu)化施工配合比、加強(qiáng)盤點(diǎn)、杜絕浪費(fèi)等過程管理，有效保證目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)。

機(jī)械費(fèi)目標(biāo)成本管理應(yīng)根據(jù)項目策劃中的資源配置，確定所需設(shè)備數(shù)量和種類，通過大型設(shè)備聯(lián)合招標(biāo)租賃、工程量計價租賃、租賃高性能設(shè)備，加強(qiáng)設(shè)備安全生產(chǎn)排查、提高利用率等過程管理，達(dá)到目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

其他直接費(fèi)用目標(biāo)成本管理方面，結(jié)合項目施工策劃方案，降本增效。

間接費(fèi)目標(biāo)成本管理方面，結(jié)合目標(biāo)成本總額，科學(xué)合理編制項目總體費(fèi)用預(yù)算和年度、季度費(fèi)用預(yù)算，通過預(yù)算控制開支，確保目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)。

（四）階段目標(biāo)成本的核算對比分析

施工是一個動態(tài)過程，隨時可能發(fā)生不可預(yù)見的變化，項目目標(biāo)成本管理小組需按月、季、年對目標(biāo)成本進(jìn)行對比分析，查找各階段實(shí)際成本與目標(biāo)成本的偏差，并分析偏差原因，給管理層及時反饋并提供意見及建議，為施工決策的調(diào)整提供依據(jù)，保證項目成本在目標(biāo)成本可控范圍之內(nèi)。

以項目截至2019 年3 月的成本為例，與目標(biāo)成本進(jìn)行對比分析，如表3。

施工過程中成本分析：通過對比表發(fā)現(xiàn)，截至2019 年3 月底，項目實(shí)際成本較目標(biāo)成本節(jié)余211.89 萬元。

人工費(fèi)節(jié)余790.31 萬元，材料費(fèi)節(jié)余817.09 萬元，說明項目在前期根據(jù)目標(biāo)成本制定的相關(guān)人工費(fèi)及材料費(fèi)的目標(biāo)成本控制決策基本正確，且應(yīng)該持續(xù)維持。

期間費(fèi)節(jié)余395.60 萬元，主要為機(jī)關(guān)占用項目資金支付的利息，表明項目資金情況良好。

稅金及附加節(jié)余217.40 萬元，節(jié)余原因為項目差額勞務(wù)分包增值稅278.05 萬元，確保應(yīng)抵盡抵。

機(jī)械費(fèi)用超目標(biāo)成本642.89 萬元，原因其一為項目所處地區(qū)雨季時間較長，導(dǎo)致施工進(jìn)度緩慢，工期延長，合同約定完工日期為2018年11月30日，至2019年3月31日，項目尚未完工，導(dǎo)致施工機(jī)械費(fèi)用增加；其二為根據(jù)原始設(shè)備使用記錄及以往每月實(shí)際機(jī)械費(fèi)用與目標(biāo)機(jī)械費(fèi)用對比來看，設(shè)備無法充分合理利用，導(dǎo)致施工設(shè)備數(shù)量不足，增加設(shè)備數(shù)量，進(jìn)而增加機(jī)械費(fèi)用成本。

表3 實(shí)際成本與目標(biāo)成本對比表 單位：萬元

間接費(fèi)用超目標(biāo)成本1069 萬元，主要原因有以下三方面：其一，項目2018 年新接路面工程，項目人員增加，工資等費(fèi)用在此項目支出；其二，項目工期延長，導(dǎo)致間接費(fèi)用增加；其三，項目已基本處于完工狀態(tài)，但項目絕大多數(shù)員工依然未調(diào)走，人員冗余，造成間接費(fèi)用增加。

其他直接費(fèi)超目標(biāo)成本341.85 萬元，依據(jù)其他直接費(fèi)明細(xì)對比分析，超目標(biāo)成本費(fèi)用主要是檢驗試驗費(fèi)、物資設(shè)備轉(zhuǎn)運(yùn)費(fèi)。檢驗試驗費(fèi)超目標(biāo)成本原因為項目試驗人員業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提高，導(dǎo)致外委試驗費(fèi)用較多；物資設(shè)備轉(zhuǎn)運(yùn)費(fèi)超目標(biāo)成本原因為項目物資設(shè)備利用不合理，經(jīng)常性的轉(zhuǎn)運(yùn)物資設(shè)備。

根據(jù)分析找出的原因，項目及時采取相應(yīng)的措施：

1.項目根據(jù)剩余工程量，倒排施工計劃，并設(shè)置考核節(jié)點(diǎn)，確定切實(shí)可行的完工時間，節(jié)省由工期延長而增加的成本；

2.施工技術(shù)人員每天上報次日所需設(shè)備及物資，所需使用的樁號、地點(diǎn)、時間等因素，物資設(shè)備部門根據(jù)上報情況合理安排物資設(shè)備，保證資源的充分合理利用，從而減少設(shè)備數(shù)量因利用不合理造成的浪費(fèi)，亦降低轉(zhuǎn)運(yùn)物資設(shè)備的費(fèi)用；

3.加強(qiáng)項目試驗人員的學(xué)習(xí)考證，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，降低外委試驗費(fèi)用；

4.根據(jù)剩余工程確認(rèn)所需人員，裁減冗余人員，降低間接費(fèi)用的支出。

在成本管理的過程中，項目每月按時歸集成本，并將其與目標(biāo)成本對比分析，查找原因并采取相應(yīng)的改進(jìn)措施，使目標(biāo)成本在過程管理中更具可控性。

（五）總成本與目標(biāo)成本的對比分析

項目完工后，通過項目實(shí)際成本與目標(biāo)成本的對比，確定目標(biāo)成本的完成情況。項目已基本完工，總體成本已基本確定，以項目2019 年3 月預(yù)計總成本作項目實(shí)際成本為例，如表4。

通過整體比對，項目實(shí)際成本較目標(biāo)成本降低442.56 萬元，說明總體項目制定的針對目標(biāo)成本的管控方法是成功的。

表4 實(shí)際成本完成情況表 單位：萬元

就分項來看，人工費(fèi)、材料費(fèi)方面大幅下降，項目對勞務(wù)分包商、材料方面的管理較好，通過制定限價、招投標(biāo)、合作加工等方面，大幅降低人工費(fèi)及材料費(fèi)的支出；

機(jī)械費(fèi)及間接費(fèi)用較目標(biāo)成本大幅增加，主要原因為項目施工進(jìn)度緩慢，工期延長，加之設(shè)備、人員等資源利用不充分，造成設(shè)備和人員費(fèi)用支出大幅增加，為下個項目的成本管理實(shí)施敲響警鐘。

總體而言，在項目經(jīng)理部全體管理人員的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了項目總體成本降低的目的。

（六）目標(biāo)成本管理的考核兌現(xiàn)

據(jù)階段性分析和完工整體分析，項目總體實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)成本管理的目的，按照“利潤=單價-成本”模型，確保了項目經(jīng)營利潤的實(shí)現(xiàn)，結(jié)合目標(biāo)成本管理責(zé)任制的考核獎懲，根據(jù)目標(biāo)成本節(jié)超情況，對于參與目標(biāo)成本管理的各責(zé)任主體成員進(jìn)行績效工資的兌現(xiàn)和發(fā)放，有利于鼓勵先進(jìn)，推動落后，形成員工各各當(dāng)家理財，人人參與成本管理的激勵機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)降本增效的目的。

結(jié)語

通過案例分析，可以確定成本管理在項目施工過程中的重要性。

1.做好項目的成本管理，必須要建立一個完善的成本管理組織體系，建立以項目經(jīng)理為主的、各業(yè)務(wù)部門相互配合的成本管理體系。

2.科學(xué)制訂和完善成本管理責(zé)任制，使成本控制的責(zé)任落實(shí)到施工管理的每個角落和每一個人。

3.從科目合理制定目標(biāo)成本，依據(jù)進(jìn)度計劃倒排產(chǎn)值任務(wù)、分解各階段目標(biāo)成本到責(zé)任主體，定期組織開展成本管理分析會議，并及時糾正偏差，提出成本管理建議，以節(jié)點(diǎn)保整體，保證施工的每一個環(huán)節(jié)實(shí)施成本最低化且有序到位，以達(dá)到可能實(shí)現(xiàn)理想的目標(biāo)成本的要求。