劉小毛 中鐵城建集團(tuán)南昌建設(shè)有限公司

1 前言

在“一帶一路”這一偉大倡議的不斷深入中，我國和“一帶一路”沿線國家之間的經(jīng)濟往來、基礎(chǔ)設(shè)施以及互聯(lián)互通等的建設(shè)規(guī)模也實現(xiàn)了不斷擴大，我國的海外工程項目也實現(xiàn)了進(jìn)一步的發(fā)展。但在此過程中，我國海外工程項目的管理能力和國際承包商之間的差距也開始顯現(xiàn)出來，特別是對于一些大型和特大型海外工程項目的管理，更是在技術(shù)、經(jīng)驗、設(shè)備等方面存在很多的不足?；谶@一情況，我們應(yīng)充分意識到當(dāng)今我國海外工程項目管理所面臨的挑戰(zhàn)，并采取相應(yīng)的對策予以應(yīng)對。

2 我國海外工程項目的現(xiàn)狀

就目前的情況來看，我國的海外工程項目無論是在結(jié)構(gòu)方面還是在模式方面都比較集中。在海外工程項目中，我國所采取的承包模式一直都是傳統(tǒng)的工程總承包模式，工程項目所涉及到的材料和勞動力大多來自國內(nèi)，因此在國際工程承包的產(chǎn)業(yè)鏈之中，我國依然處于比較低的位置。同時，我國在海外的工程項目主要的集中區(qū)域在亞洲和非洲，在北美洲和歐洲等地的市場規(guī)模很小，根據(jù)相關(guān)資料顯示，截止2018年年底，我國在歐洲的工程項目業(yè)務(wù)占比不足3%，由此可見，市場的不均衡也是我國海外工程項目的一個現(xiàn)狀[1]。另外，除了通訊工程、石油化工行業(yè)以及電力行業(yè)等領(lǐng)域之外，我國目前的海外工程項目依然集中在勞動比較密集的一些低端施工行業(yè)之中，由此可見，業(yè)務(wù)門檻低、利潤水平低也是我國海外工程項目管理過程中有待解決的問題。

3 我國海外工程項目管理所面臨的挑戰(zhàn)

3.1 不具備足夠的風(fēng)險管理能力

在我國進(jìn)行海外工程項目總承包的企業(yè)之中，雖然有很多的企業(yè)都屬于國內(nèi)業(yè)績非常突出的企業(yè)，但這些企業(yè)卻在國外的項目之中“一敗涂地”，其中的一些企業(yè)甚至是“血本無歸”。之所以會出現(xiàn)這樣的情況，一個主要的原因就是這些企業(yè)在海外工程項目管理之中的風(fēng)險識別意識和風(fēng)險管控意識存在不足。海外工程的工期不定，短的工期可能僅僅在幾個月之內(nèi)就可以完成，長的工期甚至要歷經(jīng)幾年甚至幾十年的時間，而在整個的工程項目建設(shè)與管理過程之中，風(fēng)險隱患始終都會貫穿其中，隨時隨地都可能出現(xiàn)意想不到的風(fēng)險。同時在管理之中也會涉及到不同國家不同的政治、文化、經(jīng)濟、習(xí)慣及法律等諸多方面的問題。因此，如主辦方或是監(jiān)理單位在海外工程項目的管理之中不具備足夠的風(fēng)險管理能力，就很容易在項目的實施中和相關(guān)單位發(fā)生矛盾，甚至引起糾紛。

3.2 沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕?jīng)營管理方式

就目前我國很多企業(yè)的海外工程項目管理而言，管理粗放、效率不高的問題依然十分明顯，這些企業(yè)在海外工程的分包組織、材料價格、采購物流、勞動糾紛以及人員素質(zhì)等諸多方面都有著一定程度的風(fēng)險存在，一些企業(yè)因不具備足夠的海外項目管理經(jīng)驗，所以完全套用國內(nèi)的工程項目管理模式。一些企業(yè)由于并不熟悉國際工程的承包慣例，對于項目的難度不能做到合理評估，也不能全面理解業(yè)主或監(jiān)理單位提出的相關(guān)要求，或是不能將相關(guān)的要求真正落實到位。一些企業(yè)甚至將一些不良管理習(xí)慣帶到了海外工程項目管理之中，比如不按照規(guī)定的流程進(jìn)行操作、弄虛作假、偷工減料等，這些陋習(xí)將會嚴(yán)重影響到海外工程項目的管理效果。另外，我國很多的工程企業(yè)都在嘗試著將工程項目的投資、建設(shè)以及運營之間相結(jié)合，這樣就導(dǎo)致工程價值鏈的進(jìn)一步延伸，也會延長工程項目的建設(shè)周期，甚至讓一些經(jīng)營項目由原來的幾億美元發(fā)展到了幾十億美元或上百億美元[2]。隨著項目經(jīng)營周期和范圍的擴大，項目管理所面臨的挑戰(zhàn)和風(fēng)險也會進(jìn)一步加大。

3.3 政治、經(jīng)濟和文化理念所面臨的挑戰(zhàn)很大

我國的海外工程項目大多集中在一些資本主義國家，所以在工程項目的管理之中也就面臨著很多復(fù)雜的政治形勢，比如在工程項目實施中，當(dāng)?shù)氐恼涡蝿莅l(fā)生轉(zhuǎn)變，或者是法律條款發(fā)生變化，那么工程項目將會面臨變更甚至取消的風(fēng)險。比如，在2014年，墨西哥高鐵項目就在中國鐵建中標(biāo)之后由于政治形勢等的原因而宣布取消。

同時，由于全球的經(jīng)濟形勢都處在不斷變化之中，所以海外工程項目所在的國家也可能經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)政績的調(diào)整或者通貨膨脹等的情況，進(jìn)而加大項目的風(fēng)險。比如，委內(nèi)瑞拉和沙特阿拉伯等國家在近年來就由于油價降低而導(dǎo)致很多大規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目無法正常進(jìn)行，一些正在建設(shè)之中的項目也遇到了嚴(yán)重的結(jié)算和支付問題，甚至遭遇了拖欠工款的現(xiàn)象。

另外，由于不同國家有著不同的文化背景，而我國的很多企業(yè)會將海外工程項目的重點放在工程進(jìn)度上，這就缺乏對安全、質(zhì)量以及環(huán)保等方面的考慮，進(jìn)而為我國的海外工程項目管理帶來了諸多不利。

4 我國海外工程項目管理挑戰(zhàn)的應(yīng)對策略

4.1 海外工程保障制度的健全

首先，相關(guān)企業(yè)應(yīng)該對海外工程項目的風(fēng)險做好評估，加強項目前期的調(diào)研工作，對項目所在國家的政府及業(yè)主需求做到全面掌握，這樣才可以為項目的合理設(shè)計和良好管理奠定堅實基礎(chǔ)。同時，在海外工程項目的管理中，相關(guān)企業(yè)應(yīng)對國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗予以借鑒，做到博取眾長。比如，在項目的風(fēng)險管理之中，可以借鑒法國萬喜公司的成功經(jīng)驗，實現(xiàn)運營管理保障系統(tǒng)的建立，讓海外工程項目的管理模式得到良好規(guī)范，盡最大限度降低各種風(fēng)險對工程項目的不良影響。

其次，相關(guān)企業(yè)應(yīng)該做好海外工程項目的計劃、組織、指導(dǎo)與控制，讓項目的全過程得到動態(tài)監(jiān)管，并針對工程項目建立起專門的信息庫、國別資料庫、技術(shù)規(guī)范庫等，讓工程項目的基礎(chǔ)性管理工作得到全面強化，并對項目的保障制度加以建立和完善。

4.2 人力資源管理模式的優(yōu)化

在國際工程企業(yè)的競爭之中，人力資源起到關(guān)鍵性的作用。因此，要想提升海外工程項目的管理效果，我國的相關(guān)企業(yè)就應(yīng)注重人力資源管理模式的優(yōu)化。首先應(yīng)對員工的實際訴求做到全面了解，讓每一名員工的技能都得到充分利用。其次是提升項目管理人員的審核與招收標(biāo)準(zhǔn)，以此來提升工程的管理質(zhì)量。同時應(yīng)該加大力度對員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，使其具備足夠的專業(yè)知識和專業(yè)技能，這樣才可以有效保障工程的建設(shè)質(zhì)量。最后應(yīng)端正每一名管理人員和普通員工的工作態(tài)度，杜絕不良施工情況和管理情況的發(fā)生。

4.3 施工方案的合理制定

為了保障海外工程項目的管理質(zhì)量，相關(guān)企業(yè)應(yīng)對工程項目的施工方案進(jìn)行合理制定。在項目建設(shè)的前期，應(yīng)對當(dāng)?shù)氐牡刭|(zhì)、水文、人文及政策等做到全面了解，并全面把握人力資源的漲幅及材料的價格變化等情況。在工程項目的建設(shè)過程中，應(yīng)對工程的監(jiān)控模式做到靈活調(diào)整，定期對工作人員的工作進(jìn)行指導(dǎo)，同時應(yīng)建立起相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案小組，對一些突發(fā)情況做到及時解決。在工程項目的竣工階段，企業(yè)應(yīng)對工程的質(zhì)量做到明確把握，并通過專業(yè)的評估機構(gòu)來進(jìn)行評估，保障工程項目的建設(shè)質(zhì)量。

在整個工程的施工過程之中，相關(guān)企業(yè)應(yīng)始終嚴(yán)格按照施工方案來進(jìn)行管理，注重工程的計劃、實施、檢查及調(diào)整，并按照工程所需進(jìn)行施工方案的合理改進(jìn)。在施工方案中，不僅應(yīng)將施工的進(jìn)度作為重點管理的對象，同時也應(yīng)加強對施工質(zhì)量及施工成本的控制，在保障施工進(jìn)度、施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上合理降低施工成本。

5 結(jié)束語

綜上所述，在當(dāng)今的海外工程項目管理之中，我國的相關(guān)企業(yè)依然面臨著很多的挑戰(zhàn)。因此，相關(guān)企業(yè)應(yīng)該對這些挑戰(zhàn)加以重視，并通過合理的策略來應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。這樣才可以保障海外工程項目管理質(zhì)量的提升，進(jìn)一步提升我國相關(guān)企業(yè)在海外項目建設(shè)之中的地位，促進(jìn)我國經(jīng)濟的良好穩(wěn)定發(fā)展。