◎ 唐京津 譚淵

運用OKR研究煙草公司績效考核管理工作，剖析M煙草公司績效考核體系現(xiàn)狀，結(jié)合煙草行業(yè)績效特點和績效考核的現(xiàn)實問題分析M煙草公司引入OKR的必要性和可行性。

一、引言

OKR全稱為Objectives and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。運用OKR研究煙草公司績效考核是結(jié)合我國煙草行業(yè)績效特點和績效考核的現(xiàn)實問題，將煙草公司績效目標(biāo)分解為基于任務(wù)的關(guān)鍵成果來衡量和支撐口標(biāo)，以有效地利用目標(biāo)來驅(qū)動和引導(dǎo)績效管理，最終通過聚焦口標(biāo)的全過程來實現(xiàn)促進煙草公司績效管理目的。

二、M煙草公司績效考核體系現(xiàn)狀

1.M煙草公司考核體系現(xiàn)狀。

目前該市主要采取的是KPI考核方式，M煙草公司作為二級公司，工作績效考核的主要目的為忠實反映上級要求以及部分自身發(fā)展需求，考核采用分級考核的方式，市公司組織考核組考核到各部門，各部門考核到部門員工。強化部門的自主管理，增強部門員工考核的準(zhǔn)確性、合理性、針對性。

考核分為年度績效考核、月度崗位考核、月度績效考核和月度專項考核（1+2+1模式）。年度績效考核主要考核年度重點工作、重點指標(biāo)的履責(zé)情況和完成情況；月度崗位考核注重過程控制，主要考核崗位履責(zé)情況；月度績效考核由各部門針對當(dāng)月主要關(guān)注的工作指標(biāo)，采取每月承諾的方式提出，注重結(jié)果的考核；月度專項考核注重企業(yè)經(jīng)濟效益，考核核心指標(biāo)完成情況，其中，專賣、營銷專項考核細則每季度、每月初由專賣科、客戶服務(wù)部提出，經(jīng)辦公會審議通過后實施，所設(shè)目標(biāo)值、完成標(biāo)準(zhǔn)均依據(jù)階段性重點工作確定，確保考核的靈活性和激勵作用的發(fā)揮。在月度專項考核中，專賣和營銷線由于指標(biāo)可量化，因此可以運用KPI考核法進行考核，然而在機關(guān)線中，由于工作的性質(zhì)不同，且專項、專題工作較多的原因，因此難以運用KPI進行考核，因此，機關(guān)線專項考核采取了掛靠營銷和專賣線考核結(jié)果的方式進行考核。

2.M煙草公司績效考核存在的主要問題。

M煙草公司KPI考核執(zhí)行中遇到各類問題，導(dǎo)致部門整體績效完成情況不甚理想，分析發(fā)現(xiàn)具有如下幾類典型癥結(jié)問題：

（1）績效考核目的體系更新不及時。由于近年來行業(yè)正值高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型期，整體變化較為頻繁，KPI指標(biāo)也隨之進行頻繁變化，反應(yīng)到公司層面，則主要體現(xiàn)為一是指標(biāo)設(shè)定較市場變化及行業(yè)要求有一定滯后性，二是現(xiàn)行考核指標(biāo)權(quán)重調(diào)整較為緩慢，不能及時反應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展的要求和導(dǎo)向。

（2）KPI績效考核指標(biāo)選擇不科學(xué)。在KPI績效評估中，核心指標(biāo)的設(shè)置是最重要的環(huán)節(jié)，不能隨意設(shè)置和選擇。但在設(shè)置過程中，由于視角的原因，績效指標(biāo)制定人員難以制定完整、全面的關(guān)鍵績效指標(biāo)，其對考績結(jié)果影響比較大。選定的關(guān)鍵績效指標(biāo)績效評估目標(biāo)也很簡單，但僅僅是評估員工的薪酬，也難以全面地評價員工的價值及貢獻，不能充分發(fā)揮其多元化的作用，不利于人力資源管理的科學(xué)發(fā)展。

（3）公司與員工的績效目標(biāo)不一致。①績效目標(biāo)缺乏溝通，意味著該考核機制無法促進員工的健康發(fā)展，同時對自身目標(biāo)和公司目標(biāo)的一致性與否存懷疑態(tài)度，表示當(dāng)前員工沒有清晰的認(rèn)識到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性。由于公司將KPI指標(biāo)量化分解到不同部門和層級當(dāng)中，員工所接觸的就只是個人負(fù)責(zé)的內(nèi)容，因此無法對KPI指標(biāo)的重要意義有全面的了解，只會在工作當(dāng)中感覺到壓力和挑戰(zhàn)，使得員工開始更加重視那些被考核的指標(biāo)內(nèi)容，忽視了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。由于缺乏溝通，員工也無法對公司戰(zhàn)略目標(biāo)合理性進行衡量，因此工作的實效性大大降低。②M煙草公司員工所接收的是細化分解后的指標(biāo)，執(zhí)行過程中與員工缺乏必要的溝通，使得員工并不了解績效管理考核工作與企業(yè)的發(fā)展是否存在相關(guān)性。此外，由于M煙草公司扁平化構(gòu)架的組織體系特征，企業(yè)員工的綜合素質(zhì)水平整體較高，在詳細制定KPI時，可以和員工展開良好的協(xié)調(diào)溝通。但原有考核模式在設(shè)定目標(biāo)計劃時，依舊采取自上而下的方法，也就無法促進戰(zhàn)略目標(biāo)與員工之間良好的匹配性，與此同時員工不具有設(shè)定目標(biāo)的對應(yīng)權(quán)限，所以對個人目標(biāo)合理性的衡量可行性不強，在這種情況下很難增強企業(yè)員工的配合程度。

（4）績效激勵效果不明顯。煙草公司目前僅將年底績效考核結(jié)果作為獎金分配的參考標(biāo)準(zhǔn)，在考核結(jié)果的運用方面存在很大的短板，起不到對員工的激勵作用，對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)也沒有益處。另一方面，由于對員工起不到激勵作用，員工對自我要求也就放任自流、懶惰懈怠，甚至對績效管理工作產(chǎn)生敵視和抵觸情緒。

公司中大部分員工認(rèn)為績效考核的目的只是為了發(fā)放績效工資。但是績效工資并未提高員工的積極性，也未起到足夠的對于員工工作的激勵效果，公司的績效管理尚存在認(rèn)識上的誤區(qū)，并沒有從本質(zhì)上認(rèn)清績效管理的作用不僅僅是激勵員工，更多的是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，因此沒有形成公司高質(zhì)量發(fā)展導(dǎo)向的績效考核文化和考核體系，導(dǎo)致考核指標(biāo)與公司發(fā)展存在一定的脫節(jié)現(xiàn)象。另一方面受傳統(tǒng)的國有企業(yè)文化影響。平均主義大鍋飯根深蒂固。這種風(fēng)氣會使得員工在績效考核的過程中容易形成這樣的思維模式，“我們長期的在一起工作，二次分配過低得罪人會引起別人的報復(fù)，對自己也不好。這樣不如大家平均分配”。這種思維模式使得很難推行有效的關(guān)鍵績效管理，員工對績效管理的目的和結(jié)果以及反饋也沒有一個系統(tǒng)的正確的認(rèn)識。

（5）考核只重視個人績效，忽視公司層面績效。當(dāng)前應(yīng)用的考核制度一味的重視人際關(guān)系和KPI，因此員工對工作結(jié)果的重視程度遠遠低于對指標(biāo)的重視程度。很多員工并未意識到團隊目標(biāo)和公司目標(biāo)的重要性，“利己主義”盛行，對服務(wù)理念和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新就更無從談起。長期的實踐過程中證明了，團隊的最優(yōu)績效并不等于員工KPI的簡單組合。

3.M煙草公司績效考核問題剖析。

（1）績效管理文化尚未形成。煙草行業(yè)作為國家立法的專賣專營行業(yè)，有《煙草專賣法》法律保護，從上世紀(jì)八十年代建立煙草專賣體制之后，經(jīng)過三十多年來的發(fā)展，煙草行業(yè)雖然取得了顯著的成績，但現(xiàn)今時代下仍然存在不可避免的體制問題，例如計劃經(jīng)濟色彩濃厚、機構(gòu)設(shè)置臃腫、工作效率低下、思想理念固化等等。雖然進入新世紀(jì)以來，煙草行業(yè)也在逐步學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進的管理理念和辦法，但因為國企專賣的體制并沒有改變，企業(yè)管理層也存在嚴(yán)重的官本位思想，導(dǎo)致很多先進的管理理念和辦法在進入行業(yè)運行之后，發(fā)生走樣和變形的現(xiàn)象，導(dǎo)致國企計劃管理體制與現(xiàn)代管理理念無法深度融合。

（2）績效考核目標(biāo)不盡合理。為了實現(xiàn)商業(yè)公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，M煙草公司承擔(dān)著較大的營銷任務(wù)，因此形成了以銷量為導(dǎo)向的企業(yè)文化，將卷煙銷售數(shù)量、銷售稅利指標(biāo)作為企業(yè)運行的核心目標(biāo)。在這種緊密圍繞以卷煙銷售稅利目標(biāo)的完成為核心的背景下，業(yè)務(wù)部門雖然受到公司管理層的高度重視，但是也就只關(guān)注業(yè)績完成情況，其他綜合保障部門由于具體工作內(nèi)容得不到銷售稅利的印證，因此也就得不到高層管理人員的注意，久而久之就形成了得過且過、消極懈怠的狀態(tài)。

（3）績效指標(biāo)設(shè)計體系不夠系統(tǒng)。M煙草公司目前沒有設(shè)定一套科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、系統(tǒng)的績效指標(biāo)設(shè)計體系，指標(biāo)設(shè)定沒有公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)，員工個人主觀意識影響較大，有些工作沒有量化指標(biāo)進行考評，導(dǎo)致考評結(jié)果嚴(yán)重脫離實際、沒有發(fā)揮作用。對于業(yè)務(wù)人員來說，他們只關(guān)注業(yè)績考核，而其他的工作板塊都處于忽視狀態(tài)，對企業(yè)長期的發(fā)展沒有益處；對于非業(yè)務(wù)線的員工來說，由于沒有一套可量化的指標(biāo)，在考核中主觀意識的影響過于嚴(yán)重，導(dǎo)致績效評估存在嚴(yán)重的不公平現(xiàn)象。以上這些問題，導(dǎo)致績效考核結(jié)果沒有起到應(yīng)有的完善和幫助作用，考核結(jié)果也存在一定程度的失真，也無法讓員工明白自身問題的所在。

（4）績效管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，其核心基礎(chǔ)是員工的個人目標(biāo)完成，在個人目標(biāo)完成的基礎(chǔ)上，保障部門目標(biāo)的實現(xiàn)，最終推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。因此，首先就要將企業(yè)戰(zhàn)略分解到部門，部門再分解到個人。

M煙草公司大部分員工都不知道企業(yè)戰(zhàn)略是什么。商業(yè)公司為M煙草公司設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)之后，公司并沒有按照部門、員工的層級進行分解，員工也就更不清楚指標(biāo)分配。由于目前企業(yè)戰(zhàn)略層層分解的缺失，M煙草公司各部門的工作開展尚處于一個比較混亂的狀態(tài)，沒有一個硬性綱領(lǐng)來引導(dǎo)工作開展，所以員工在制定績效計劃的時候也屬于混亂的狀態(tài)，憑個人的主觀意識來制定計劃，導(dǎo)致個人計劃與部門和企業(yè)戰(zhàn)略背道而馳。

（5）績效考核過程不夠合理。公司績效管理體系設(shè)定過程中，整個績效管理工作由綜合科負(fù)責(zé)開展進行，導(dǎo)致績效管理工作的整體性缺失，各個環(huán)節(jié)問題不斷，極大的影響了績效管理工作的開展。

①績效考評階段考核主體不當(dāng)。目前，M煙草公司以綜合科作為考核主體，然就綜合科而言，一般對具體的業(yè)務(wù)并不了解，對運營流程也不太熟悉，對于各個部門工作完成情況也沒有一個準(zhǔn)確的認(rèn)識和判斷，因此目前只能進行定性的評價，這種評價并不能真實的反映員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平以及工作完成情況。

②績效考核溝通反饋階段缺失。由于僅有少數(shù)員工得到面談的機會，大部分員工都沒有進行面談，而且在整個績效管理過程中溝通和反饋都極度缺失，導(dǎo)致面談失去本有的作用，沒有起到指導(dǎo)和幫助的作用，僅僅成為一個形式而已。

三、M煙草公司引入OKR的必要性及可行性

1.M煙草公司引入OKR的必要性。當(dāng)前煙草行業(yè)正值發(fā)展的新階段，各種指標(biāo)要求變化較為頻繁，且不少指標(biāo)難以量化，因此，單獨依靠KPI很難再準(zhǔn)確地反映目前工作的新要求，新導(dǎo)向。M煙草公司長久以來都是采用單一KPI績效考核衡量部門乃至個人工作成績，隨著業(yè)務(wù)日益繁雜，部門員工數(shù)量激增，這種考核手段略顯單薄低效，無法最大限度反映出部門和員工個人的工作貢獻，并且逐漸出現(xiàn)員工消極怠工、應(yīng)付了事的劣性表現(xiàn)，公司管理急需全新管理手段激活工作活力，提升目標(biāo)感和高效溝通機制。OKR工作法作為一種目標(biāo)及過程控制法和KPI法各有優(yōu)勢，兩者之間的關(guān)系密切而深遠，不是簡單的替代關(guān)系。正是基于這一訴求決定引入OKR目標(biāo)管理法，補充公司部門績效管理辦法。

2.M煙草公司引入OKR的可行性?；贠KR工作法的考核法只是作為KPI考核系統(tǒng)的補充，整個公司績效考核運行體系還是以KPI為主，OKR考核不與薪酬掛鉤，更多的是補充員工評價體系的作用。對于機關(guān)線這類支撐服務(wù)型的部門，工作相對來說比較固定且制式化，難以運用KPI進行考核評價的情況，OKR就可以作為評價工作的一個參考系，也能有效推動各線高質(zhì)量發(fā)展。

M煙草公司嘗試在現(xiàn)行KPI主導(dǎo)的考核體系下引入OKR作為補充不失為一條可行的績效考核改善方案，具體表現(xiàn)為：

（1）OKR與KPI具有一定共性。OKR與KPI這兩者之間存在著一定的共同特性，都源自于德魯克先生提出的目標(biāo)管理理論體系，強調(diào)了員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)理解的重要性。兩者之間不存在非此即彼的對立關(guān)系，是可以求同存異的，這對于進行OKR與KPI整合的可行性奠定了良好的基礎(chǔ)。

（2）引入OKR-KPI績效管理模式操作性強。OKR-KPI績效管理模式以主流的績效管理流程為基礎(chǔ)，主要包括績效計劃、考核實施、結(jié)果應(yīng)用、目標(biāo)改進以及全流利績效溝通等環(huán)節(jié)，只要準(zhǔn)備引入這套模式的企業(yè)之前有過績效管理的經(jīng)驗，對這個流程就不會陌生，企業(yè)需要做的主要是在管理方法和思想上的更新，而OKR-KPI績效管理模式重點突出，清晰易懂，容易理解。

（3）適度公開績效，激發(fā)員工上進心。在大多數(shù)情況下，員工通常只了解自己的績效指標(biāo)，對于公司、甚至本部門的目標(biāo)都不是特別清晰，更不提其它部門的績效任務(wù)。在OKR-KPI績效管理模式中，突出了要公開所有部門績效指標(biāo)和結(jié)果的要求，并選擇性公開部分員工個人的績效指標(biāo)以及績效結(jié)果，這讓企業(yè)的績效管理更透明，員工通過獲取比以往更多的信息，可以掌握公司整體，部門之間的工作內(nèi)容，從而知道自己的工作結(jié)果的貢獻度，對于價值判斷有了更充分的憑據(jù)。

四、結(jié)語

績效考核本身代表著一種管理思想和管理觀念，是對績效相關(guān)問題系統(tǒng)思考的集中體現(xiàn)，提升各級公司績效管理水平是煙草行業(yè)資源管理工作的核心內(nèi)容之一。OKR績效考核模型立足于我國煙草行業(yè)績效特點和績效考核的現(xiàn)實問題，是一個極具實踐應(yīng)用價值的煙草公司績效考核模型。