□ 李樹(shù)峰

港口供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的核心目標(biāo)是滿足客戶與市場(chǎng)需求，以最快的速度、最低的成本、最優(yōu)的質(zhì)量提供增值服務(wù)，實(shí)現(xiàn)港口供應(yīng)鏈多方利益共贏，從而獲得供應(yīng)鏈最大效益。筆者就港口企業(yè)組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，對(duì)日照港油品碼頭有限公司職工及客戶進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，分析目前港口企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題，提出供應(yīng)鏈管理視角下的港口企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議，以期提升港口供應(yīng)鏈一體化服務(wù)能力。

一、港口企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題

1.管理層次多

港口企業(yè)沿用傳統(tǒng)金字塔式組織結(jié)構(gòu)方式，管理層級(jí)基本上為四級(jí)及以上，權(quán)力決策是直線制由上而下逐級(jí)傳遞的，管理信息逐漸演變成權(quán)力的一種表現(xiàn)。直接接觸客戶的崗位不能快速、全面、充分地掌握客戶需求及變化，勢(shì)必影響組織的響應(yīng)質(zhì)量、效率。對(duì)市場(chǎng)變化和客戶需求變化等反應(yīng)緩慢，使得港口企業(yè)組織結(jié)構(gòu)加大了相互作用和影響的時(shí)間滯差，一定程度上限制了組織對(duì)客戶市場(chǎng)反應(yīng)能力的提高。問(wèn)卷調(diào)查中，高達(dá)71%的港口內(nèi)部職工認(rèn)為，企業(yè)管理層次過(guò)多，建議減少管理層級(jí)。大多數(shù)員工認(rèn)為，層級(jí)過(guò)多阻礙了決策的傳達(dá)執(zhí)行。

2.組織協(xié)作不暢

由于部門數(shù)量多，各級(jí)管理人員比例過(guò)高，人為設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)較多，業(yè)務(wù)流程不夠優(yōu)化，節(jié)點(diǎn)控制管理不到位。目前，港口企業(yè)組織結(jié)構(gòu)多以職能劃分，職能部門權(quán)力角色易形成管理“孤島”，平行組織間溝通難、協(xié)調(diào)難，加大了相互作用和影響的時(shí)間滯差。與供應(yīng)鏈企業(yè)無(wú)法即時(shí)或提前進(jìn)行有效信息傳遞，應(yīng)變速度緩慢。在對(duì)客戶問(wèn)題的解決上，高達(dá)76%的受訪港口客戶認(rèn)為，港口內(nèi)部存在著推諉扯皮現(xiàn)象。尤其是遇到涉及客戶利益或部門利益等難以解決的敏感問(wèn)題時(shí)，效率低下，矛盾尤為突出。

3.人力資源浪費(fèi)

較多的管理層必然配備大量的管理人員，這些人員一般是管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)的精英。而站隊(duì)、班組過(guò)細(xì)的崗位分工以及嚴(yán)格的崗位輪班作業(yè)制度，缺乏柔性，以固定的人力資源約束變量來(lái)應(yīng)對(duì)不確定的生產(chǎn)計(jì)劃、市場(chǎng)環(huán)境，必然造成人力資源浪費(fèi)。近10年來(lái)，國(guó)內(nèi)港口企業(yè)規(guī)模、吞吐量迅猛發(fā)展，組織機(jī)構(gòu)迅速擴(kuò)大，然而，各基層組織在工作性質(zhì)、任務(wù)、規(guī)模等方面上沒(méi)有差別，基本上還是同質(zhì)化設(shè)立相似的崗位機(jī)構(gòu)以及相對(duì)獨(dú)立的工作區(qū)域。同時(shí)，由于崗位定編定員的限制，基層單位操作崗位人員流動(dòng)性差，導(dǎo)致總體或者部分作業(yè)點(diǎn)生產(chǎn)繁忙時(shí)人員不足、生產(chǎn)空閑時(shí)人力資源浪費(fèi)的現(xiàn)象突出。

二、港口企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目標(biāo)與原則

1.港口企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)

以客戶為中心，打破在組織、決策、信息、資源等方面的壁壘，建成協(xié)同、集成、共享的多單元去邊界化組織，打造敏捷快速、開(kāi)放共享、致力于價(jià)值創(chuàng)新的港口供應(yīng)鏈。

2.港口企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化遵循原則

（1）“客戶為中心”的原則。港口企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化必須以滿足客戶與市場(chǎng)的需求為基本原則，而不能局限于港口內(nèi)部秩序、安全等因素而人為增加管理層級(jí)，降低組織效能。

（2）“敏捷生產(chǎn)、快速反應(yīng)”的原則。以增加組織的敏捷性為總體目標(biāo)，快速響應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，提高生產(chǎn)的敏捷性、信息傳遞的敏捷性、客戶需求變化響應(yīng)的敏捷性以及決策組織的敏捷性。

（3）“協(xié)同、集成、共享”的原則。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，讓規(guī)范化的流程貫穿組織的橫向界限。通過(guò)調(diào)整權(quán)力促進(jìn)決策快速有效，達(dá)成組織間的協(xié)同。通過(guò)建成以港口為核心的港口供應(yīng)鏈企業(yè)一體化信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息集成與人力資源共享。

三、港口企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案

1.打破組織垂直邊界，決策下沉，實(shí)現(xiàn)敏捷生產(chǎn)

港口企業(yè)現(xiàn)有金字塔式管理模式中，組織按職權(quán)被劃分為部室、站隊(duì)、班組等四級(jí)及以上組織機(jī)構(gòu)，清晰界定了不同崗位的職責(zé)、職位和職權(quán)。部分對(duì)于組織至關(guān)重要的內(nèi)容，如對(duì)客戶需求變化的反應(yīng)，相對(duì)于組織的決策順序是逆向的，處于垂直組織上層。在傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)中，客觀上存在一定的官僚主義，部門、站隊(duì)、班組間的組織邊界也是明顯存在的。

在打破組織垂直邊界方面，華為的“鐵三角”組織方式是非常值得借鑒學(xué)習(xí)的。這種模式把企業(yè)的決策重心下移至最接近客戶的生產(chǎn)一線，職能部室轉(zhuǎn)換為服務(wù)、支持角色。港口企業(yè)改革方案為：將目前的企業(yè)、部室、站隊(duì)、班組四級(jí)管理模式壓縮為企業(yè)、中心、機(jī)動(dòng)作業(yè)小組三級(jí)管理；將原有的科室與站隊(duì)改造為生產(chǎn)、業(yè)務(wù)、信息三大業(yè)務(wù)管理中心以及人力資源、財(cái)務(wù)、安全環(huán)保、技術(shù)維修等四大支持中心；打破決策、管理、支持、操作的組織垂直邊界；為削減冗余管理組織，降低管理幅度，減少管理干擾，可將物業(yè)、保安等業(yè)務(wù)外包。

優(yōu)化港口企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)港口供應(yīng)鏈下的港口生產(chǎn)決策柔性化。優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)中每個(gè)層級(jí)都可以直接與客戶接洽，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，更要從供應(yīng)鏈整體出發(fā)，進(jìn)行全面的優(yōu)化控制。同時(shí)，可以跳出企業(yè)生產(chǎn)管理界限，更多地考慮外部環(huán)境的不確定性，對(duì)于動(dòng)態(tài)變化的市場(chǎng)環(huán)境與客戶需求有更高的柔性和敏捷性。

改變決策信息在傳統(tǒng)組織中自上而下的傳遞方式，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的分布式?jīng)Q策?；诟劭谄髽I(yè)信息系統(tǒng)平臺(tái)的柔性組織結(jié)構(gòu)，可實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)透明，即對(duì)整個(gè)生產(chǎn)作業(yè)過(guò)程中的“人、機(jī)、車、船、貨”五大要素進(jìn)行信息化、可視化管控。港口生產(chǎn)相關(guān)的裝卸作業(yè)人員、維修人員和生產(chǎn)調(diào)度人員，港口外部眾多的貨主以及鐵路、海關(guān)、商檢等部門有關(guān)人員都能通過(guò)信息系統(tǒng)平臺(tái)，清晰透明地看到整個(gè)作業(yè)流程的運(yùn)行狀態(tài)，從而實(shí)現(xiàn)港口供應(yīng)鏈企業(yè)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃、實(shí)施反應(yīng)的快速預(yù)警優(yōu)化。

2.打破組織水平邊界，整合資源，實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)

打破組織水平邊界，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源整合、關(guān)鍵信息無(wú)障礙交換，對(duì)于提高港口企業(yè)整體組織績(jī)效至關(guān)重要。在港口企業(yè)直線制管理模式中，企業(yè)按各個(gè)組成部分的不同職能被劃分為不同的職能部門，由于各職能部門權(quán)責(zé)明晰，形成了組織堅(jiān)實(shí)的邊界墻。在日常管理工作中，需要消耗大量的資源、時(shí)間用于溝通、協(xié)調(diào)。

要通過(guò)“如何快速實(shí)現(xiàn)客戶需求”這個(gè)中心點(diǎn)，突破各個(gè)職能部門之間的邊界，實(shí)現(xiàn)部門與站隊(duì)的角色定位，摒棄傳統(tǒng)部室的管理功能，轉(zhuǎn)換為客戶與生產(chǎn)一線的服務(wù)功能。同時(shí)，堅(jiān)持以“客戶需求”的唯一標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部流程優(yōu)化整合，削減組織內(nèi)部的管理溝通、協(xié)調(diào)成本，企業(yè)內(nèi)部信息圍繞客戶流動(dòng)，企業(yè)所有活動(dòng)要圍繞客戶展開(kāi)，一切以提高服務(wù)效率和質(zhì)量為首要目標(biāo)，起到“1+1＞2”的效果。

必須通過(guò)信息技術(shù)手段，打破平行的關(guān)鍵部門間的邊界墻壁壘，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的融合，推進(jìn)各水平部門之間的整合。比如，原有的生產(chǎn)、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)分別獨(dú)立運(yùn)行，部門之間邊界非常清晰。通過(guò)打通部門信息系統(tǒng)壁壘，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)級(jí)的系統(tǒng)共享，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)的一體化管控，生產(chǎn)、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合不僅僅是生產(chǎn)管理的計(jì)劃、計(jì)費(fèi)與財(cái)務(wù)簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)對(duì)接，而是港口平行部門、單位等組織真正的優(yōu)化整合。

3.打破崗位邊界，共享員工，激活人力資源

將港口企業(yè)功能相近的站隊(duì)、班組優(yōu)化為區(qū)域作業(yè)單元，成立機(jī)動(dòng)作業(yè)小組，打破班組水平邊界，打破班組傳統(tǒng)固定的倒班作業(yè)制，打破“一人一崗”的分工制度，全面推行“大工種”“全時(shí)段”動(dòng)態(tài)化管理模式，實(shí)現(xiàn)“一人多能”的基礎(chǔ)崗位組織柔性化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全區(qū)域一線作業(yè)人力資源集中共享。機(jī)動(dòng)作業(yè)小組可以讓每一個(gè)員工充分發(fā)揮自己的能力，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。工作完成后，機(jī)動(dòng)作業(yè)小組就會(huì)解散，所有員工都是人力資源庫(kù)的一部分，個(gè)人僅根據(jù)專業(yè)知識(shí)和操作技能區(qū)分，并時(shí)刻準(zhǔn)備進(jìn)入有需求的機(jī)動(dòng)作業(yè)小組，這樣可以促進(jìn)人才、知識(shí)、資源的快速流動(dòng)。

國(guó)有港口企業(yè)員工眾多，管理、操作、技術(shù)、安全、營(yíng)銷等各式人才聚集，目前按部就班地分布于港口的各個(gè)組織單元中，缺乏較好的流動(dòng)性。港口企業(yè)可以突破單位、人才屬地、作業(yè)碼頭等限制，通過(guò)組織內(nèi)部人才市場(chǎng)等形式，將員工與傳統(tǒng)的職能部門分離，建立企業(yè)內(nèi)部人力資源庫(kù)。初期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)局部的員工共享，長(zhǎng)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)范圍內(nèi)的員工共享，打破員工與部門之間的限制約束，使關(guān)鍵人才在企業(yè)內(nèi)有序自由流動(dòng)。根據(jù)作業(yè)量配置重組人力資源，實(shí)現(xiàn)一人多崗，運(yùn)用靈活的多崗位計(jì)件、計(jì)時(shí)作業(yè)班制，實(shí)現(xiàn)人力資源的有序流動(dòng)和港口企業(yè)組織績(jī)效最優(yōu)。

4.打破港口邊界，集成外部資源，打造柔性港口供應(yīng)鏈

港口的外部邊界是多年來(lái)難以逾越的組織障礙，港口與港口供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)雖有密切的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，但普遍存在不信任、不緊密、不充分的問(wèn)題。打破港口企業(yè)組織的外部邊界，較企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化難度更大，關(guān)鍵制約在于雖然港口與諸多外部組織有一定的合作聯(lián)系，但受到自身利益或者權(quán)利的限制，本質(zhì)上是相互分離的，由此造成整個(gè)港口供應(yīng)鏈績(jī)效低，缺乏柔性。為破解這一難題，一方面要加強(qiáng)基于信任的合作，重要的是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)把港口供應(yīng)鏈各組織充分聯(lián)系在一起，實(shí)現(xiàn)港口供應(yīng)鏈效率與效益的最大化，帶動(dòng)所有節(jié)點(diǎn)組織快速提升組織績(jī)效；另一方面，港口供應(yīng)鏈各組織要合力推倒各自外部圍墻，實(shí)現(xiàn)港口信息、客戶信息、口岸監(jiān)管信息、物流信息、金融服務(wù)信息等信息的系統(tǒng)化。

（1）實(shí)現(xiàn)以港口為核心的各個(gè)組織的信息共享，將港口相關(guān)業(yè)務(wù)和管理創(chuàng)新深度融合，打造集移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和碼頭自動(dòng)化技術(shù)為一體的、多邊界屬性的系統(tǒng)化生態(tài)圈。通過(guò)信息平臺(tái)并聯(lián)企業(yè)、客戶、口岸單位等一系列相關(guān)方，這樣系統(tǒng)中每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都可以與口岸單位、顧客、船貨代理等進(jìn)行直接溝通與信息共享，市場(chǎng)與生產(chǎn)等信息能第一時(shí)間傳達(dá)至生產(chǎn)一線，而口岸單位、顧客、船貨代理也可以直接接受來(lái)自公司生產(chǎn)一線的信息，信息的交互與傳遞頻率、傳遞效率大幅提高。各項(xiàng)決策的信息來(lái)源更為廣泛，有利于實(shí)現(xiàn)決策柔性化，提高港口供應(yīng)鏈客戶服務(wù)質(zhì)量。

（2）建立港口虛擬組織群，延伸港口供應(yīng)鏈服務(wù)功能。港口作為供應(yīng)鏈的調(diào)度中心，對(duì)港口服務(wù)差異化、敏捷化和精細(xì)化的敏銳捕捉和反應(yīng)能力，決定著港口的競(jìng)爭(zhēng)能力。未來(lái)可以運(yùn)用平臺(tái)大數(shù)據(jù)信息，為供需各方提供產(chǎn)品及貨物交易平臺(tái)，為相關(guān)方提供貨物質(zhì)押、保險(xiǎn)、融資等金融產(chǎn)品服務(wù)?？梢蕴峁┯烧毮懿块T授權(quán)的服務(wù)于供應(yīng)鏈所有成員單位的業(yè)務(wù)辦理，包括海關(guān)、查驗(yàn)、港航、邊檢、海事和鐵路等，實(shí)現(xiàn)電子政務(wù)、搭建電子口岸，全面提升港口供應(yīng)鏈一體化服務(wù)能力，創(chuàng)造更多價(jià)值。