徐珊　陳曉平

2009年，中國第一次取代德國成為世界出口冠軍，蟬聯(lián)至今。2018年，中德兩國的出口額分別為1.9萬億美元和1.55萬億美元，然而，中國大陸人口為13.95億，德國約為8300萬，人均出口的比值為1：13.7。德國人均出口值高達1.87萬美元，其出口競爭力是獨一無二的，即便該指標最靠近的韓國，人均指標也只有德國的60% 左右。

強大的德國出口，啟發(fā)了赫爾曼·西蒙（Hermann Simon）有關“隱形冠軍”的研究。他發(fā)現(xiàn)，相較奔馳、寶馬等知名大公司，德國出口持續(xù)成功其實更依賴強大的中小企業(yè)，數(shù)以千計的、名不見經(jīng)傳的細分市場領導者，成為德國在全球競爭中的秘密武器。

赫爾曼·西蒙一共在德國找到1307家隱形冠軍，相當于全球全部確認的隱形冠軍總數(shù)的48%，每百萬居民的隱形冠軍數(shù)量接近16個。其中，七成左右的隱形冠軍集中在B2C領域，特別是制造業(yè)，成為“德國制造”國家競爭力的關鍵，其中機械制造占據(jù)最大比例36%，電子行業(yè)、金屬加工和化學分別是12%、11%和7%，多樣性的分布保證德國制造業(yè)領先的綜合實力。

在其跟蹤的德國樣本中，1/4的公司營業(yè)收入不到5000萬歐元，營收規(guī)模在1.5億-5億歐元之間的，占到總數(shù)30%，一般只有500-2500名員工，即便考慮匯率隱私，其體量在中國也只是中型企業(yè)，然而，他們在其專注的細分領域卻處于全球至少前三的地位，成為構建德國競爭力的微觀基礎。

赫爾曼·西蒙還發(fā)現(xiàn)，在全球化競爭中，美國、法國等國更多是服務和消費品牌走出國門，其創(chuàng)造的就業(yè)更多在當?shù)厥袌?，基于大量隱形冠軍構建的產(chǎn)業(yè)集群，德國成功地將大量生產(chǎn)和價值鏈環(huán)節(jié)保留在本國，同時也創(chuàng)造了新的就業(yè)崗位，這對德國社會結構穩(wěn)定和經(jīng)濟持續(xù)繁榮助力良多。

德國隱形冠軍的“長壽”同樣值得稱道，“年齡”中位數(shù)達到66歲，38%的隱形冠軍存續(xù)期在百年以上，一家名為施瓦本的鋼鐵廠（現(xiàn)更名SHW股份公司），作為全球領先的冷硬鑄鐵軋錕制造商，其歷史甚至可追溯到1365年，已超過650年。這也保證了整個群體知識技能、品牌文化的沉淀以及投資的可持續(xù)性。

目前，在主要工業(yè)化國家中，只有中國和韓國的制造業(yè)占比超過德國，在絕對值上，中國又是第一制造大國，隱形冠軍群體對于高質量增長大有裨益，尤其對于多數(shù)中小企業(yè)主，隱形冠軍也是可追求、可實現(xiàn)的目標，畢竟，鎂光燈下的明星公司屈指可數(shù)，能進入500強榜單的更寥寥無幾，與其盲目多元化做大，不如強化細分市場競爭力，打造一家傳承百年的隱形冠軍。

赫爾曼·西蒙告訴《21CBR》記者，其代表作《隱形冠軍》在中國市場的總銷量已超百萬冊，其結識的中國企業(yè)家大都知道“隱形冠軍”的概念。他本人預言，未來10-20年，中國隱形冠軍數(shù)量將會出現(xiàn)大幅增長。

專注的力量

?21CBR：為何持續(xù)跟蹤和研究“隱形冠軍”的公司？最有意思的發(fā)現(xiàn)有哪些？

?赫爾曼·西蒙：1986年，德國首次成為全球出口第一大國。哈佛大學商學院教授特德·列維特，曾經(jīng)讓“全球化”這個單詞廣泛流傳，他向我提問：“為什么德國在出口方面這么成功呢？”那時，我第一個想法是，成功來自西門子、戴姆勒、寶馬、拜耳和巴斯夫之類的大企業(yè)。

進一步深入研究答案的時候，我發(fā)現(xiàn)，在德國有很多不為人知的中小型全球市場領導者。1990年，我開始將這些企業(yè)稱作“隱形冠軍”。名稱似乎有點矛盾，冠軍通常是廣為人知的，這些常勝將軍的確并不為人知。最有趣和有意義的發(fā)現(xiàn)是，盡管它們規(guī)模有限，卻是真正全球化的公司。

我歸納了它們的特征：主要分布在德語區(qū)，形式各異，沒有其他地方擁有這樣的集群;擁有獨特的產(chǎn)品，產(chǎn)品往往毫不起眼;在各自市場占有全球性的主導市場地位;已成長為真正的全球化公司;是成功但非奇跡般的公司;已證明自己非凡的生存能力。

?21CBR：在你觀察的樣本中，那些從中小企業(yè)成長為隱形冠軍的公司，主要做對了哪些事？它們主要來自哪些行業(yè)？

?赫爾曼·西蒙：隱形冠軍企業(yè)成功的因素主要有三個：首先，擁有實現(xiàn)持續(xù)增長和獲取世界范圍內(nèi)市場領導者地位的目標;其次，為達成目標，它們專注于某個細分市場，通過深入研發(fā)獲得其獨特的產(chǎn)品優(yōu)勢，只有專注才能達到世界水平，這也會讓市場變得狹小;最后，為擴大市場，隱形冠軍必須進行全球化戰(zhàn)略，實現(xiàn)規(guī)模效益，將價值鏈創(chuàng)造的部分最大限度掌握在自己手中。成為最好、專注和全球化就是隱形冠軍策略的三大支柱。

根據(jù)我們的數(shù)據(jù)顯示，69%的隱形冠軍來自B2B市場，20%是B2C市場，11%為服務業(yè)公司。大多數(shù)隱形冠軍公司的確從事制造業(yè)，關鍵原因在于，制造行業(yè)的全球化難度要比服務業(yè)更低，服務業(yè)若要搭建全球網(wǎng)絡，必須貼近用戶，而制造業(yè)可在有限的幾個地方生產(chǎn)，再將產(chǎn)品出口到其他國家。

許多隱形冠軍并不直接為終端用戶制造產(chǎn)品，知名度不高，或者徹底無人知曉，由此推斷，全球存在許多超出我們想象的市場空間，在每一個細分市場中，企業(yè)均有機會成為行業(yè)領袖。只不過很多人的想象相對狹隘，只看到消費品等市場，認為這就是“經(jīng)濟”的全部。

?21CBR：隱形冠軍大多聚焦在一個狹窄細分市場，它們?nèi)绾闻c合作方保持長期穩(wěn)定的合作？如何平滑產(chǎn)業(yè)波動的影響？?

?赫爾曼·西蒙：唯有專注才能達到世界水平。隱形冠軍的確專注于消費者的需求，但它們不接受約定俗成的市場定義，而將定義市場作為戰(zhàn)略制定的一個組成部分，基于獨立見解定義市場和需求。它們正逐漸成為數(shù)字化生態(tài)的組成部分。

舉例來說，ASML（荷蘭最大的半導體設備制造商）、卡爾·蔡司（德國光學和醫(yī)療器械制造商）和Trumpf（德國通快集團）就是這樣一種生態(tài)。ASML占有電子芯片光刻機全球市場90%的份額，它有兩個最重要的供應商：卡爾·蔡司為其提供系統(tǒng)的光學元件;Trumpf為其提供激光，價值鏈中的合作關系長期發(fā)展下來，已非常穩(wěn)定。

我們統(tǒng)計的隱形冠軍，服務消費者的平均年度已超過21年，這意味著信任和順暢流程的建立，與此同時，它們致力于在新市場與消費者建立穩(wěn)定的關系，一旦選擇這個市場，就會長期堅守。當然，由于高度依賴其核心市場，會增加市場風險，也由于充分集中所有資源從而減少競爭的風險，如何看待兩種風險間的平衡，則要根據(jù)具體情況分析。一旦行業(yè)遇到麻煩或者消失，隱形冠軍提供商就會陷入困境。

?21CBR：德國大量隱形冠軍尋求全球化發(fā)展，它們的國際化路徑有哪些特別之處？

赫爾曼·西蒙：從定義上講，隱形冠軍在其各自市場都位列全球前三位，已是市場領導者，共同之處在于都有成為行業(yè)最佳的決心、專注、全球化。為達到這些目標，它們敢于創(chuàng)新，貼近客戶是其最大優(yōu)勢，此外也擁有高素質和強行動力的員工。

全球化是隱形冠軍最重要的增長動力，因為在不同地區(qū)相同市場擴張要比在同一個地區(qū)不同市場擴張更為容易。一般而言，隱形冠軍的全球化進行得很隱秘，沒有掀起太多波瀾，這跟多數(shù)國際化巨頭企業(yè)很不一樣。

隱形冠軍在搭建全球網(wǎng)絡方面很有耐性，往往要幾代人的努力耗時數(shù)十年之久，核心是跨越國家文化的界限，成為世界公民的企業(yè)家和員工。全球化的前提和結果都是文化和思維方式的延伸，最主要的瓶頸是人員，要從各個國家找到可信任的忠實員工，在目標市場搭建長期定向的優(yōu)勢業(yè)務。

低調的長壽

?21CBR：德國38%的隱形冠軍企業(yè)存續(xù)百年以上，生命力如此之強的原因是什么？它們是如何面對工業(yè)4.0、數(shù)字化之類的技術挑戰(zhàn)？

赫爾曼·西蒙：的確，隱形冠軍求取生存的欲望和能力極強，原因在于它們專注研究消費者的需求，這些需求永遠不會消失，唯有滿足需求的手段在發(fā)生變化，掌握新技術則成為巨大且關鍵的挑戰(zhàn)。

有一個不錯的例子是Trumpf（德國通快集團），創(chuàng)立于 1923 年，起初是一家機械廠，如今已成為工業(yè)用機床、激光技術和電子技術領域的隱形冠軍。最早，它們生產(chǎn)金屬片切割工具，20世紀80年代激光技術發(fā)明之后，Trumpf研發(fā)激光技術，成為工業(yè)激光領域的頂級制造商，保持在全球市場領袖地位。當然，也有隱形冠軍不能應對市場技術變化，一些公司已倒閉。

最為核心的問題就是，當科技引領工業(yè)行業(yè)發(fā)生巨變時，企業(yè)能否持續(xù)滿足消費者需求。隱形冠軍大多擅長應對工業(yè)4.0和數(shù)字化發(fā)展，事實上，當中不少企業(yè)在B2B行業(yè)數(shù)字化早已處于領先地位。比如，LSTM（長短期記憶網(wǎng)絡）技術已安裝在超過30億部智能手機中;Teamviewer公司是遠程屏幕共享行業(yè)的全球領導者，其軟件安裝在超過20億臺硬件設備中。

?21CBR：許多隱形冠軍是家族控制，優(yōu)勢是什么？為什么有的拒絕上市成為公眾公司？?

?赫爾曼·西蒙：將近2/3的隱形冠軍是家族企業(yè)，最大好處就是“長期投入”。從CEO的平均任職期就能看出：隱形冠軍的CEO平均任期是21年，大型企業(yè)只有6年。德國大多數(shù)隱形冠軍家族至今拒絕上市，原因之一在于他們擔心股東的壓力會造成CEO任期縮短;另一原因就是，由此被迫對外公布更多的企業(yè)信息。當然，這種態(tài)度也在逐漸發(fā)生轉變，事實上，企業(yè)領導者接班人的問題，是家族企業(yè)和隱形冠軍面臨的最大挑戰(zhàn)，很多企業(yè)都失敗于此。

過去，隱形冠軍的管理層大部分來自公司內(nèi)部提拔，如今，從外面“空降”的高管越來越多，家族隱形冠軍開始逐漸由非家族成員運營，在管理層的國際化方面，還是落后其本身業(yè)務的國際化。管理層連續(xù)性極為重要，因此，隱形冠軍經(jīng)營者的工作時間都非常長。如果家族當中有人能勝任領導者職位，對于他們而言，依然是最佳的選擇。

?21CBR：德國出現(xiàn)如此之多的隱形冠軍，與德國本身政治和商業(yè)環(huán)境有關系嗎？?

?赫爾曼·西蒙：的確如此，德國隱形冠軍比其他任何國家都多，背后原因是多方面的，部分可追溯其歷史。

其一，歷史上看，1871-1918年，德國境內(nèi)23個君主國和3個共和國才組成德意志第二帝國。1871年以前，許多小國就是獨立的國家，企業(yè)較早開展出口業(yè)務，有各自專長。

例如，黑森林（Schwarzwald）地區(qū)一直以制造高精密的機械鐘表而著名，今天聚集超過400家醫(yī)療技術公司，皆由傳統(tǒng)精密機械制造起家;德國西北部的哥廷根，數(shù)世紀以來，哥廷根大學的數(shù)學教學水平領先全球，這里現(xiàn)擁有39家測量技術制造商，其中多數(shù)可追溯到哥廷根大學的數(shù)學教員身上。德國許多地區(qū)都有著傳承數(shù)百年的技能。

其二，與其他大國相比，德國社會在意識上更加國際化。政府一大舉措建立了所謂的“雙重系統(tǒng)”，“雙軌制職業(yè)培訓”人們可選擇每周在公司當三天學徒，再在職業(yè)培訓學校上兩天課，等到三年之后畢業(yè)，這些人就成為高素質的工人，理論與實踐兼?zhèn)洹?/p>

其三，德國稅收體系中遺產(chǎn)稅很低，幾乎沒有，這讓中型企業(yè)可以積累財富，投資于創(chuàng)新和國際化發(fā)展。

?21CBR：未來10-20年間，中國的隱形冠軍是否會大量涌現(xiàn)？

?赫爾曼·西蒙：目前為止，我們在中國已發(fā)現(xiàn)94家隱形冠軍，我預計，在接下來20年間會發(fā)現(xiàn)更多。要知道，這些致力于成為隱形冠軍的中國中型企業(yè)，正大刀闊斧地投資研發(fā)和生產(chǎn)等項目。根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，其研發(fā)雇員人數(shù)超過同等規(guī)模的德國隱形冠軍，在未來，這些企業(yè)也將擁有全球性的品牌和遍布全球的營銷及生產(chǎn)網(wǎng)絡。

我建議有志成為隱形冠軍的中國公司應擁有成為全球最佳的堅定決心、專注細分市場和全球化策略。可以看出，策略跟德國同行十分相似。

大約5-10年前，非常多中國企業(yè)希望登上世界500強排行榜，其實，就99.9%的企業(yè)而言，這個想法已成泡影。不過，樹立起在細分市場占據(jù)領先地位的愿景要實在得多，中國廣闊的本土市場也為目標的實現(xiàn)提供了理想的起跑線，德國隱形冠軍亦可作為可參照的典范。中德兩國有很多相似之處，有著深厚制造基礎和大量中小企業(yè)，我堅信，未來一定有很多隱形冠軍企業(yè)誕生于中國。