胡旭

摘 要：地方政府投融資平臺公司經(jīng)營管理機制不健全、信貸風(fēng)險意識不足、融資監(jiān)管欠缺等因素制約了公司進一步發(fā)展，多渠道籌措安排化債資金，切實建立市場化運作模式，成為了做好防范化解重大風(fēng)險的關(guān)鍵。本文通過對地方政府投融資平臺公司現(xiàn)狀的調(diào)研，解析了投融資平臺公司的現(xiàn)狀及市場化運作過程中存在的問題，對如何打造新型平臺公司提出了相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：化解債務(wù)? 市場化運作? 新型平臺公司

一、市場化運作的必然性

（一）適應(yīng)地方政府投融資市場化改革的必經(jīng)之路

自2014年開始，中央陸續(xù)發(fā)文要求各地方政府的平臺公司必須剝離政府融資職能，實行市場化轉(zhuǎn)型，不得再為地方政府進行融資。

（二）市場化運作是政府防范化解重大風(fēng)險的重要舉措

融資平臺公司通過多種方式融資為地方經(jīng)濟社會發(fā)展籌集資金，在基建項目、產(chǎn)業(yè)發(fā)展等方面發(fā)揮了一定的積極作用。同時也產(chǎn)生了一定的政府隱性債務(wù)，積聚了財政金融風(fēng)險。

（三）市場化運作是國有企業(yè)做實、做強的現(xiàn)實需要

一系列的監(jiān)管新規(guī)明確剝離地方政府投融資平臺的政府性融資職能，依靠傳統(tǒng)融資模式公司發(fā)展將難以為續(xù)，只有加快轉(zhuǎn)型、提升盈利能力，增加自身造血機能，實現(xiàn)國企真正做強做大。

二、總框架與目標

國投公司作為甲市目前唯一AA+信用評級的公司，是資產(chǎn)規(guī)模最大的國有獨資公司，集城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、保障房建設(shè)、土地平整、水務(wù)、糧油、運輸?shù)扔谝惑w的綜合公司。今后公司將從提升國有資產(chǎn)質(zhì)量、優(yōu)化整合資源、拓寬融資渠道等方面著手，實現(xiàn)向自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔(dān)風(fēng)險的獨立市場體運作。

（一）總框架

目前，國投公司下屬子公司25家孫公司20家，共計45家。在平臺公司實地調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，我們對此次平臺公司轉(zhuǎn)型提出了搭建“1-5+4”的總框架，1為國投公司;下設(shè)4家功能性區(qū)域公司分別為A中心區(qū)公司、B港區(qū)公司、C經(jīng)濟開發(fā)區(qū)公司、D新城公司，E旅發(fā)集團參照功能區(qū)域公司執(zhí)行;4家綜合性平臺公司分別為：城發(fā)集團公司、交通投資集團公司、公用事業(yè)投資集團公司、水利建設(shè)投資集團公司。在此基礎(chǔ)上，后續(xù)將陸續(xù)推進文旅、科技等平臺公司的搭建，國投公司與下屬公司原則上實行“二級層級”運行體制管理。

（二）實現(xiàn)的目標

結(jié)合各平臺公司存在的共性問題與發(fā)展的特性需求，本次主要目標為：堅持市場導(dǎo)向，優(yōu)化資源配置，厘清政府和市場邊界，著眼市場化運營，根據(jù)實際情況和發(fā)展明確平臺公司功能定位，處理好政府引導(dǎo)與企業(yè)主體、市場屬性與公益民生屬性等關(guān)系，實現(xiàn)國企融資與政府隱性債務(wù)的分離，推動國有資本做優(yōu)做強。

三、存在的問題

綜合平臺公司整體情況來看，近年來總體資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)與主營業(yè)務(wù)板塊收入較為穩(wěn)定。但存在資產(chǎn)流動性一般、盈利水平不高、負債經(jīng)營程度偏高、經(jīng)營性現(xiàn)金流波動幅度較大、項目管理欠佳等問題。

（一）總體盈利能力不夠強

經(jīng)營性現(xiàn)金流項目缺乏。此次涉及的平臺公司不少是行政與企業(yè)管理長期并行，導(dǎo)致公司主動謀劃意識不強，經(jīng)營性資產(chǎn)項目缺乏。如公司中公用事業(yè)類、交通類具備一定的盈利能力，功能區(qū)營收大部分為房產(chǎn)出售、租賃收入，城投公司現(xiàn)在處于開發(fā)投入階段，其他公司經(jīng)營類資產(chǎn)較少。

盈利能力有待提升。近三年來，公司營收雖逐年呈增長趨勢，但凈利潤呈逐年下降的趨勢，主要是公司的管理費用和財務(wù)費用不斷提高，導(dǎo)致資金缺口也逐年增大。

（二）項目管理欠佳

資產(chǎn)管理權(quán)與所有權(quán)分離，管理不順。因基礎(chǔ)設(shè)施的特殊性，原建設(shè)單位歸屬行事部門負責(zé)管理，由相關(guān)指揮部或基建辦公室負責(zé)具體項目的實施與監(jiān)督。后因發(fā)展經(jīng)營需要，相繼成立了投資發(fā)展公司，項目均并入投資公司資產(chǎn)，由于項目施工時間與財務(wù)入賬時間的錯位，一些前期已開工后期并入資產(chǎn)的企業(yè)，實際運作管理并未納入投資公司。

項目跨度長，后續(xù)銜接不到位。由于項目工期長，而單位臨聘人員流動較大，造成項目后續(xù)跟蹤管理不力。如：污水收集管網(wǎng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)二、三級污水管網(wǎng)建設(shè)，現(xiàn)投入近10億元，時間跨度已經(jīng)超過15年，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)負責(zé)施工，鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作人員輪換頻繁、工程跨度長，導(dǎo)致財政投入的資產(chǎn)沉淀在鄉(xiāng)鎮(zhèn)，現(xiàn)仍無法收集到位，至今未能完成財務(wù)清算。

（三）人員歷史遺留問題較多，人員混崗情況較普遍

除運輸、供水、水環(huán)境、糧儲外均存在程度不一的混崗情況，有事業(yè)干部或公務(wù)員在公司兼職，有事業(yè)編與企業(yè)編混崗的?；鞃弻?dǎo)致企業(yè)績效考核難以開展落實，影響整體工作積極性。如：水投、城投及市政公司無全職工作人員，企業(yè)績效考核無法開展。

（四）資產(chǎn)管理意識不強

資產(chǎn)未實現(xiàn)市場化管理。部分單位資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)不明確，還有營業(yè)用房出租并未做到市場化、公開化，如公園產(chǎn)權(quán)歸屬，資產(chǎn)屬市政公司，收益與管理均歸市園林綠化管理所，原公園內(nèi)有四個商業(yè)項目租金合計15萬元/年，今年市園林綠化管理所將公園商業(yè)項目整理，只留一個項目進行公開出租招標，租金就達30萬/年。

四、對策

針對市場化運作程度低、現(xiàn)金流項目欠缺、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理、融資規(guī)模與城鎮(zhèn)化建設(shè)不匹配等問題，采取如下措施：

（一）充實經(jīng)營性現(xiàn)金流

對我市內(nèi)有效資源進行摸底排查，在此基礎(chǔ)上進行篩選適合的項目。

1、整合存量資產(chǎn)

對我市國有資產(chǎn)進行全面梳理，整理可供注入的資產(chǎn)清單，如國資下屬的保安公司;可注入現(xiàn)有房土資源，通過“招、拍、掛”的方式取得土地，增大公司凈資產(chǎn)規(guī)模，增強融資能力;注入可產(chǎn)生現(xiàn)金流或可抵押融資的資產(chǎn)。

2、經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化

目前平臺公司業(yè)務(wù)以供水、房產(chǎn)業(yè)務(wù)為主，相比同級別縣市，業(yè)務(wù)范圍較為單一，下一步可增加旅游板塊、科技板塊、保安服務(wù)板塊等業(yè)務(wù)，增加自身營業(yè)收入，現(xiàn)國投公司與石油公司合作的加油站正在籌建。

（二）開拓思路提升利潤

平臺公司依據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點，去弱留強，積極開拓新項目，達到提升凈利的目的。

1、減少盈利不足業(yè)務(wù)規(guī)模

平臺轉(zhuǎn)型減支增收兩手都得抓，如近年山老區(qū)水庫、水塘及附屬設(shè)施數(shù)據(jù)顯示，財政補貼每年均在500萬元以上，但收益甚微或無收入，建議對無收益無儲備防洪防災(zāi)意義的基礎(chǔ)設(shè)施減少維護支出。

2、費用資本化

日常經(jīng)營性發(fā)生的費用可適當(dāng)予以資本化，從而達到增利。如利息支出可以計入在建工程、存貨等有形資產(chǎn)，原本計入管理費用的職工薪酬也可按其具體用途相應(yīng)計入項目。

五、結(jié)束語

地方投融資平臺對我市經(jīng)濟建設(shè)做出了巨大貢獻，但其也暴露出了一些債務(wù)風(fēng)險等問題，從目前發(fā)展形勢來看，要求平臺公司從可持續(xù)發(fā)展的角度進行改革迫在眉睫，而市場化是一條可行的出路，相信在經(jīng)過改革后地方投融資平臺的運行會更加合理完善，繼續(xù)為我市經(jīng)濟建設(shè)和社會發(fā)展發(fā)揮重要作用。

參考文獻：

[1]舒春燕，冷知周.地方政府投融資平臺市場化轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實困境與路徑思考[J].金融與經(jīng)濟， 2018， 496（12）：92-95.