施煒

一、企業(yè)對(duì)核心人才的爭(zhēng)奪正在加劇

隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)中對(duì)創(chuàng)造價(jià)值有重大影響的核心人才（高端技術(shù)人才、獨(dú)當(dāng)一面創(chuàng)造業(yè)績(jī)的企業(yè)家人才以及高級(jí)管理人才等）在組織中的地位越來(lái)越高；企業(yè)之間對(duì)核心人才的爭(zhēng)奪也越來(lái)越激烈。

企業(yè)對(duì)核心人才的爭(zhēng)奪主要有三個(gè)背景：

第一，高科技領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)。

如果沒(méi)有高科技競(jìng)爭(zhēng)，核心人才問(wèn)題沒(méi)有今天這么突出。

比如在芯片加工領(lǐng)域，核心人才非常稀缺，中國(guó)大陸和臺(tái)灣地區(qū)、美國(guó)、韓國(guó)都加入競(jìng)爭(zhēng)，可以說(shuō)是驚心動(dòng)魄。

一方面是待遇，不僅是現(xiàn)金報(bào)酬還有期權(quán)，超乎想象；另一方面，有的企業(yè)為了阻止核心人才流動(dòng)甚至動(dòng)用訴訟等較極端的方式。

第二，產(chǎn)業(yè)整合。

目前很多產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)行整合。頭部企業(yè)肯定會(huì)下大力氣爭(zhēng)奪與價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)度比較高的人才，構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘。這樣別人就沒(méi)有機(jī)會(huì)了。

頭部企業(yè)搶到核心人才，往往能產(chǎn)生馬太效應(yīng)。人才多了，績(jī)效就會(huì)增大，資本市場(chǎng)估值往往會(huì)隨之提高，付出的資源也就越來(lái)越大，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能構(gòu)成更大的壁壘。

現(xiàn)在這個(gè)趨勢(shì)越來(lái)越明顯，就是核心人才越來(lái)越“昂貴”。類(lèi)似于影視劇，在劇本、題材相近的條件下，明星的作用越來(lái)越大。

第三，企業(yè)從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)轉(zhuǎn)向能力成長(zhǎng)。

這幾年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新階段，從規(guī)模增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量增長(zhǎng)，這意味著很多行業(yè)外延擴(kuò)張的紅利沒(méi)有了，進(jìn)入存量時(shí)代。

以前很多企業(yè)能力不足，由于市場(chǎng)有增量，總能分一杯羹。但是在存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代只能靠能力。一些企業(yè)過(guò)去沒(méi)有能力基礎(chǔ)，突然遭遇新的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)人才的需求就更加強(qiáng)烈。

很多企業(yè)沒(méi)有核心能力，能力的載體主要是人才。而在人身上，能復(fù)制的知識(shí)叫“顯性知識(shí)”，不能復(fù)制、傳遞的叫“隱性知識(shí)”。

核心人才往往短期難以培養(yǎng)，企業(yè)只能向外部尋找、挖掘，甚至要到國(guó)際上尋找。

像華為的計(jì)算機(jī)算法研究部門(mén)，需要數(shù)學(xué)家人才，華為內(nèi)部肯定沒(méi)有，就要放眼全國(guó)甚至國(guó)際范圍。

華為有一個(gè)用人理念：所有資源（人力、物力等）的配置跟著核心專(zhuān)家走。核心專(zhuān)家在哪里，資源就投在哪里，核心專(zhuān)家在法國(guó)，就到法國(guó)建立研究所。

二、選用核心人才的誤區(qū)

核心人才有兩類(lèi)：技術(shù)人才和管理人才。管理人才大部分要靠?jī)?nèi)部培養(yǎng)，外部引進(jìn)的成功率不高?？傮w上，核心人才選用呈現(xiàn)的是一個(gè)“悲劇多，喜劇少”的局面。

原因包含幾種情形：

誤區(qū)1：核心人才的匹配度有問(wèn)題

隔行如隔山，很多核心人才在其他企業(yè)做的工作專(zhuān)業(yè)性非常強(qiáng)，到新企業(yè)來(lái)，他的經(jīng)驗(yàn)未必合適。

比如企業(yè)辦研究所，引進(jìn)的是中國(guó)頂級(jí)的科學(xué)家。但是科學(xué)家主要做的是基礎(chǔ)研究，企業(yè)需要的是應(yīng)用類(lèi)研究，這時(shí)候人才和企業(yè)的適配度就有問(wèn)題。

誤區(qū)2：對(duì)核心人才的期望不準(zhǔn)確

中小企業(yè)面臨這種問(wèn)題較多，總希望找來(lái)一個(gè)“大神”幫忙解決問(wèn)題。實(shí)際上，外面的“大神”很少，即使有也不一定是本領(lǐng)域的“大神”。

有一些人長(zhǎng)期在大型機(jī)構(gòu)工作，做的是比較狹窄的專(zhuān)業(yè)工作，而民營(yíng)企業(yè)需要獨(dú)當(dāng)一面，應(yīng)對(duì)來(lái)自方方面面的矛盾。

所以，外面大機(jī)構(gòu)的人不一定合適。打個(gè)比方，這類(lèi)人在大機(jī)構(gòu)里就像在合唱團(tuán)唱一個(gè)聲部（比如男中音），在那個(gè)聲部里他很優(yōu)秀，一首歌只用唱幾句。

民營(yíng)企業(yè)要的是“二人轉(zhuǎn)”演員，分工不那么細(xì)致，要求你既能唱，也能跳，還能打快板，說(shuō)相聲，變魔術(shù)：吹拉彈唱，比相聲演員還全面。請(qǐng)來(lái)一個(gè)專(zhuān)業(yè)練合唱的，期望就不對(duì)了。

企業(yè)在選人時(shí)還有一個(gè)問(wèn)題，對(duì)有些核心人才沒(méi)有認(rèn)真研究。有些人貌似是核心人才，其實(shí)不是。

誤區(qū)3：新人新辦法，老人老辦法

我們還看到很多企業(yè)把人選進(jìn)來(lái)后，人才沒(méi)有得到很多的任用，造成雙輸局面。首先是企業(yè)輸了，不僅選人錯(cuò)誤，更多是付出了機(jī)會(huì)成本，不僅沒(méi)有發(fā)展，還阻礙了發(fā)展。

很多企業(yè)在待遇上喜歡搞“新人新辦法，老人老辦法”，老人和新人之間收入差距過(guò)大。過(guò)去企業(yè)里的人才并不是完全市場(chǎng)化的，可能是講感情，講關(guān)系。有的人跟老板幾十年辛辛苦苦，老板覺(jué)得他沒(méi)有前途，給的薪酬比較低。新人就有比較高的薪酬。

這兩套辦法就是悲劇的起源。原因很簡(jiǎn)單，一個(gè)企業(yè)總共100個(gè)人，來(lái)了一個(gè)高收入的人，其他99個(gè)人的信心、積極性就受到挫折。

很多老人會(huì)想：新人寸功未立，年薪兩三百萬(wàn)，我們已經(jīng)工作八年、十年才二十萬(wàn)。這樣的話(huà)，組織矛盾就會(huì)突出。如果企業(yè)文化比較好，問(wèn)題會(huì)比較隱性，但是一定會(huì)有。

我們經(jīng)常說(shuō)，老人不給新人挖坑，就算是活雷鋒了。

企業(yè)里可能有很多雷區(qū)不能踩，新人不知道。有些境界較低的人會(huì)給新人挖坑、埋雷，導(dǎo)致組織協(xié)同受到影響。協(xié)同一旦受影響，企業(yè)怎么去團(tuán)結(jié)所有人，怎么去立足呢？像水龍頭一樣，從一個(gè)點(diǎn)把水全部噴出來(lái)才有力量；破洞很多，滋滋往外冒就沒(méi)有沖擊力了。

誤區(qū)4：“亞組織”文化

有些企業(yè)時(shí)間長(zhǎng)了，企業(yè)內(nèi)部會(huì)形成一些“亞組織”，有點(diǎn)山頭文化，沒(méi)有公開(kāi)顯現(xiàn)，潛在的可能有。

亞組織的構(gòu)成很復(fù)雜，有各種維度，比如都是老鄉(xiāng)、有共同愛(ài)好、下班后經(jīng)常一起吃飯。如果有個(gè)同事總不去，其他人以后就不會(huì)叫他了。

新人進(jìn)來(lái)以后，有可能會(huì)觸動(dòng)亞組織的利益。亞組織會(huì)對(duì)新人形成隔離、排斥，如果外來(lái)的核心人才人際關(guān)系能力比較差，基本上就很難融入。

誤區(qū)5：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的隨意性

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格隨意性比較大，也會(huì)讓核心人才難以適應(yīng)。有些民營(yíng)企業(yè)家，做決策時(shí)很少深思熟慮，想到哪里是哪里，比如大型的市場(chǎng)推廣、產(chǎn)能布局都是一時(shí)興起，發(fā)現(xiàn)情況不對(duì)再改。

過(guò)去中國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)家養(yǎng)成了習(xí)慣——憑直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)，唯快不破，又片面理解變化理論，整天在折騰。企業(yè)無(wú)法形成穩(wěn)定的戰(zhàn)略方向。

核心人才都是科學(xué)思維，需要有方向，有路線(xiàn)，步步為營(yíng)。有些民營(yíng)企業(yè)家就是喜歡打破常規(guī)，不怎么考量，這時(shí)就會(huì)有沖突。

三、管理核心人才的幾點(diǎn)建議

無(wú)論是技術(shù)人才還是管理人才，短期都難以培養(yǎng)，外部引進(jìn)至關(guān)重要，針對(duì)前述問(wèn)題我提出幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)性建議。

第一，控制管理類(lèi)核心人才引進(jìn)的數(shù)量。

高層管理人才不能引進(jìn)過(guò)多，還是要以?xún)?nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔。否則，企業(yè)的主體文化就會(huì)受影響。我見(jiàn)過(guò)有的民營(yíng)企業(yè)，十個(gè)高管里有五個(gè)是引進(jìn)的，新人和老人各自為政，各有各的思路，現(xiàn)在問(wèn)題就比較大。

第二，調(diào)整對(duì)核心人才的期望。

不能把解決自身難題的希望全部寄托在外面的人身上。尤其一些長(zhǎng)期在大型企業(yè)工作的核心人才，依托專(zhuān)業(yè)、規(guī)范的組織體系及管理體系，可以發(fā)揮較好的作用，但到了中小企業(yè)復(fù)雜、不規(guī)范的環(huán)境下，往往難以適應(yīng)，優(yōu)勢(shì)受到抑制，可能無(wú)法取得良好的績(jī)效。

調(diào)整期望，關(guān)鍵是老板心態(tài)上不要有投機(jī)主義理念，不要期望短期見(jiàn)效。要真正了解對(duì)方究竟，有什么長(zhǎng)處，這一點(diǎn)特別重要。

現(xiàn)在很多老板的習(xí)慣是“一見(jiàn)鐘情”，覺(jué)得非你不可，對(duì)你期望很高，來(lái)了之后又很快失望。還有一些企業(yè)家隱藏的思想不以人為本，把人當(dāng)作工具。有些老板甚至公開(kāi)講“你們這些人都能找到”。

其實(shí)，企業(yè)里只有通過(guò)長(zhǎng)期的合作才能形成溝通交往的密碼，也可以叫文化。文化密碼平時(shí)不用，但是這份默契心照不宣，就像一首歌里唱到的——“從來(lái)也不需要提醒，永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記?！?/p>

第三，要有統(tǒng)一的制度平臺(tái)。

激勵(lì)方面，可以把薪酬提上去，讓新人老人拿一樣的薪酬。極少數(shù)的核心人才可以采取其他激勵(lì)方式，比如利潤(rùn)分成，大家是沒(méi)有意見(jiàn)的。

本來(lái)公司沒(méi)有這個(gè)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在幾個(gè)新人把業(yè)務(wù)做起來(lái)，為企業(yè)多賺了一個(gè)億，人家分兩千萬(wàn)是應(yīng)該。

中國(guó)人追求公平公正，知道君子愛(ài)財(cái)取之有道，知道自己應(yīng)該拿多少。分享機(jī)制對(duì)老人和新人一樣，不要造成內(nèi)部不公。

此外，可以招聘相對(duì)比較年輕、薪酬沒(méi)那么高的“潛在核心人才”，別一招就想招大佬。就像劇團(tuán)一樣，別一下子就把梅蘭芳請(qǐng)來(lái)唱戲。名角來(lái)了，人家肯定要跟你分享。

第四，不要被山頭文化嚇住。

亞組織不可能沒(méi)有，盡可能防范。不要讓亞組織影響到組織的協(xié)同和運(yùn)行，可以進(jìn)行內(nèi)部的人員流動(dòng)、輪崗。亞組織的形成與人員長(zhǎng)期不流動(dòng)、沉淀有關(guān)。

在人才引進(jìn)時(shí)，還要注意結(jié)構(gòu)的均衡性。企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，可以招校友、同鄉(xiāng)，效率會(huì)比較高，信任度容易建立，仗比較好打。企業(yè)規(guī)模大了，就要講五湖四海。

但是，有時(shí)候老板也不能自己嚇自己，很多企業(yè)講“山頭主義”其實(shí)沒(méi)有那么嚴(yán)重，大家還是在工作的。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、壽命的延續(xù)，就要逐步把組織開(kāi)放度提高，來(lái)自更多學(xué)校、地域的人進(jìn)來(lái)以后，再一流動(dòng)，就沒(méi)有太多的亞組織問(wèn)題。當(dāng)然，這也需要老板本人有比較高超的政治能力來(lái)處理這件事。

第五，尊重人才，尊重科學(xué)規(guī)律。

核心人才進(jìn)了企業(yè)之后，做什么事、負(fù)什么責(zé)、完成什么項(xiàng)目，以及主要解決什么問(wèn)題，事先要有清晰的安排。

不能籠統(tǒng)地說(shuō)，我們企業(yè)提供一個(gè)天高任鳥(niǎo)飛、海闊憑魚(yú)躍的平臺(tái)，你們就自由地干吧！

不遵循科學(xué)規(guī)律的事情，在企業(yè)家群體里也有折射，比如走捷徑，瘋狂迷信一些似是而非的結(jié)論，不會(huì)實(shí)實(shí)在在的科學(xué)方法。

企業(yè)家要突破瓶頸，根本上還是要學(xué)會(huì)放下。很多老板在企業(yè)里講話(huà)太多，每次都是他滔滔不絕地講，開(kāi)會(huì)三小時(shí)他講兩小時(shí)五十分鐘。如果老板講話(huà)太多，就不能群策群力、集思廣益進(jìn)行廣泛的討論。

權(quán)力使人扭曲。本來(lái)一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有什么問(wèn)題，坐上那個(gè)位置之后就出現(xiàn)了問(wèn)題。人一旦膨脹，就會(huì)滔滔不絕，感覺(jué)“一覽眾山小”。凡是一覽眾山小的感覺(jué)都是錯(cuò)誤的。所以一個(gè)企業(yè)的變革，可以首先從老板不說(shuō)話(huà)開(kāi)始。領(lǐng)導(dǎo)者還是要多學(xué)習(xí)德魯克，更多地關(guān)心下屬，讓更多平凡的人做出不平凡的事。