(廣西大學 廣西 南寧 530000)

大數(shù)據(jù)(bigdata)在提出之初，又稱為海量資料，主要是指數(shù)據(jù)的集合，這個數(shù)據(jù)集合主要是由數(shù)量龐大、結構復雜、種類繁多的數(shù)據(jù)構成[1]。而這個時期的研究范圍也僅僅局限于計算機學科中的“海量數(shù)據(jù)”的挖掘和分析以及處理技術等。之后伴隨著信息技術的高速發(fā)展以及應用技術迅速拓展，數(shù)據(jù)量開始呈現(xiàn)出幾何式增長，數(shù)據(jù)的挖掘以及數(shù)據(jù)的處理技術發(fā)展愈來愈完善，其應用領域變得更加廣泛，而這致使越來越多的學者開始關注大數(shù)據(jù)，從自身的角度開始解讀大數(shù)據(jù)[2]。

隨著對大數(shù)據(jù)的研究不斷深入，大數(shù)據(jù)(bigdata)的概念也逐漸跟以往的“海量數(shù)據(jù)”(massivedata)的不同，也不同于以往的“超大規(guī)模數(shù)據(jù)”(verylargedata)。一般意義上，大數(shù)據(jù)就是指用傳統(tǒng)IT技術和軟硬件無法在可容忍時間內(nèi)進行相關的感知、攫取、分析整理、處理和服務的數(shù)據(jù)集合[3]。由于大數(shù)據(jù)本身是一個比較抽象的概念，大數(shù)據(jù)定義中比較有代表性的是3V定義，即大數(shù)據(jù)需要滿足：規(guī)模性(volume)、多樣性(variety)和高速性(velocity)，基于此，國際數(shù)據(jù)公司(International Data Corporation,IDC)提出了第四個V，即價值性(value)；而IBM認為大數(shù)據(jù)應該具備真實性(veracity)的第四個特點，在面對實際問題時，只需要在3V的基礎上適當?shù)目紤]一下4V特性即可[4]。

雖然現(xiàn)在對大數(shù)據(jù)尚未形成統(tǒng)一的定義及特性，但是基于大數(shù)據(jù)基礎性特性，大數(shù)據(jù)技術依然可以應用于各行各業(yè)，比如在制造業(yè)中，通過對大數(shù)據(jù)進行分析，就可以更加合理的實現(xiàn)采購以及庫存量的管理；通過對網(wǎng)上大數(shù)據(jù)的分析，就可以更好的了解客戶需求，掌握市場動向[5]。雖然現(xiàn)在眾多學者已經(jīng)開始關注大數(shù)據(jù)，但是卻鮮有基于管理視角研究大數(shù)據(jù)，而研究大數(shù)據(jù)對制造業(yè)企業(yè)供應鏈的影響更是少之又少[2]。在此基礎上，本文通過對HM公司在引入大數(shù)據(jù)前后供應鏈管理變化進行研究，分析大數(shù)據(jù)應用對制造業(yè)企業(yè)供應鏈的影響情況，最后根據(jù)分析問題，從而提出相關的對策以及建議。

一、HM公司基本情況

HM集團是一家全球領先地美好生活解決方案服務商，在互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)時代，HM從傳統(tǒng)制造企業(yè)轉型為共創(chuàng)共贏地物聯(lián)網(wǎng)社群生態(tài)，引領全球企業(yè)率先引爆物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，現(xiàn)擁有智能家電品牌、物聯(lián)網(wǎng)服務品牌以及文化創(chuàng)意三大品牌。HM集團現(xiàn)已躍居中國家電第一品牌，目前已經(jīng)建立起具有國際競爭力地全球設計中心、制造中心、營銷中心以及全球化服務網(wǎng)絡。由于HM集團快速響應在大數(shù)據(jù)基礎上地供應鏈變化，因此文章重點主要集中于大數(shù)據(jù)應用對HM集團供應鏈的影響。

二、HM集團供應鏈管理

(一)引入大數(shù)據(jù)之前HM集團供應鏈管理

1.供應鏈管理相關概念。供應鏈就是指通過計劃、攫取、儲存、分銷以及服務等一系列活動，在供應商和顧客之間形成一種鏈接關系，從而使企業(yè)可以滿足內(nèi)外部顧客的各種需求[6]。供應鏈管理(Supply Chain Management,SCM)則是指將顧客所需要的正確產(chǎn)品(Right Product)在正確的時間(Right Time)里按照正確的數(shù)量(Right Quantity)以及正確的質量(Right Quality)以一種正確的狀態(tài)(Right Status)送到一個正確的地點(Right Place)作為目標，對最前端供應商到最后端顧客所形成的整個網(wǎng)鏈結構上發(fā)生的物流、現(xiàn)金流以及信息流等進行整合、計劃、協(xié)調(diào)和控制的一種現(xiàn)代管理技術和范式[7]。

2.供應商管理系統(tǒng)。對于HM公司現(xiàn)在的生產(chǎn)規(guī)模來看，現(xiàn)有生產(chǎn)產(chǎn)品達到13000多個產(chǎn)品品種，每月需要采購26萬種物料，制造一萬多種產(chǎn)品，全球500強企業(yè)的供應商多達44家，這形成了以HM公司為核心的龐大的價值鏈的體系。HM集團針對供應商對采購者的價值以及合格供應商的數(shù)目，將供應商劃分成了四個等級：戰(zhàn)略型、杠桿型、普通型以及大量型；同時根據(jù)不同的需求建立不同層次的合作關系，HM公司主要采用三種關系模式：戰(zhàn)略合作伙伴關系、合作伙伴關系和一般供應關系，HM集團根據(jù)對供應商不同的劃分等級，形成了自己的供應商管理流程。

HM集團還成立了供應商評估小組，小組由物控部(物控、采購、倉庫)、工控部、品管部以及生產(chǎn)部構成，并對新供應商進行定期的調(diào)查、評估以及選擇；對于已合作的供應商進行實地考察、評估以及考核；針對不符合評估標準的各類供應商將會直接終止業(yè)務合作關系。通過這種系統(tǒng)的供應商管理系統(tǒng)，HM集團建立起了非常穩(wěn)定的供應商隊伍。

3.采購系統(tǒng)。對于傳統(tǒng)的HM集團采購管理，其采用的采購流程是典型的信息非對稱博弈過程，只是為了庫存而進行采購，缺乏主動性，其所注重的都是如何才能獲得短期的經(jīng)濟利益，這種經(jīng)濟利益使得HM集團與供應商之間所建立的只是一種短暫性的、臨時性的合作關系，但是對于企業(yè)本身來講，企業(yè)間的競爭從來都是多于合作的。另一方面，傳統(tǒng)的HM采購與供應雙方信息溝通方面無法及時有效的進行，同時HM集團對市場變化以及客戶的訴求響應能力反應遲鈍，因此當市場發(fā)生變化之后，HM的采購部門并沒有辦法根據(jù)實際的市場變化改變既定的訂貨合同。而這種采購方式，會導致HM在未達到預期的生產(chǎn)需求的情況下造成庫存增加，另一方面，當需求比預期更高的情況下又產(chǎn)生供不應求的情況，同時由于采購部門和生產(chǎn)部門的脫節(jié)，導致采購部門無法更加清晰的明確生產(chǎn)部門具體的生產(chǎn)進度以及需求情況，因此采購部門制定的采購計劃并不能夠保證完全與生產(chǎn)部門的需要相匹配。

對于傳統(tǒng)的HM采購系統(tǒng)，其本身就存在市場信息極度不靈活、庫存量不穩(wěn)定、資金占用率不穩(wěn)定以及庫存風險相當大，導致HM集團的庫存經(jīng)常會出現(xiàn)供不應求或者供過于求的現(xiàn)象，有時又會出現(xiàn)積壓庫存、成本卻高居不下，這嚴重影響了正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，使企業(yè)的經(jīng)濟收益大大降低。

在ERP和BBP使用方面，HM公司在不斷發(fā)展的過程中也形成了自己的物流管理系統(tǒng)。HM公司的物流采用的ERP系統(tǒng)共含有五大模塊，分別是物料管理(MM)、制造與計劃(PP)、銷售與訂單管理(FD)以及財務管理和成本管理(FI/CO)，其ERP實施之后，也打破了原有的“信息孤島”；其BBP系統(tǒng)(原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng))主要是為了建立與供應商之間在互聯(lián)網(wǎng)背景下的業(yè)務以及信息協(xié)同的平臺。BBP系統(tǒng)不僅能夠進行網(wǎng)絡招標，同時也可以將所有與供應商有關的信息發(fā)布給供應商，從而可以使供應商在足不出戶的情況下就可以全面、多方位的了解與自己相關的物流管理的信息；為了使生產(chǎn)線的生產(chǎn)模式更加靈活，HM有針對性地開發(fā)了EOS商務系統(tǒng)、JIT三定配送系統(tǒng)以及FIMS柔性制造系統(tǒng)等。

(二)引入大數(shù)據(jù)技術架構之后HM公司供應鏈管理

在實際運營過程中，由于HM公司的需求是處于動態(tài)變化過程中的，因此有時候會導致原材料供應過?；蛘吖蛔悖@種情況的出現(xiàn)很大一部分是由于企業(yè)本身無法快速的更新訂貨信息，或者沒有抓住商業(yè)機會等等。為了解決這個問題，HM集團再次走在了制造業(yè)大數(shù)據(jù)應用的前列，對數(shù)據(jù)進行重新的定義，將數(shù)據(jù)本身定義為能夠為企業(yè)創(chuàng)造足夠價值的一種資產(chǎn)，通過數(shù)據(jù)來分析輸出的企業(yè)中的“危”和“機”[8]。

HM公司經(jīng)過多輪的探索之后，最后形成了以客戶為核心，以企業(yè)運營數(shù)據(jù)作為支撐，同時結合渠道上下游之間的交互數(shù)據(jù)，以及結合互聯(lián)網(wǎng)多媒體數(shù)據(jù)的大數(shù)據(jù)形成運營生態(tài)圈。同時，HM集團通過對其自身業(yè)務進行的全流程的管理，從而HM大數(shù)據(jù)平臺確定了以用戶、產(chǎn)品、資源和員工四個主體作為自己核心的大數(shù)據(jù)建設的藍圖(圖1)。

圖1 大數(shù)據(jù)建設藍圖

1.統(tǒng)一管理用戶信息平臺，從而實現(xiàn)點對點精準營銷

由于HM集團下設多個業(yè)務系統(tǒng)，因此其信息非常分散，在應用大數(shù)據(jù)之后，HM可以將分散在多個業(yè)務系統(tǒng)中的各方信息通過姓名、電話以及地址等信息進行統(tǒng)一整合，從而建立起以用戶為索引的全過程化信息管理平臺，然后對信息進行細分標識，大規(guī)模的篩選出潛在的用戶，同時通過短信、官微、電子郵件等第三方平臺，進行一對一精準營銷。

HM成立了SCRM(社交化客戶關系管理)會員大數(shù)據(jù)平臺，通過SCRM會員大數(shù)據(jù)平臺，HM集團可以不斷抓取用戶最新的信息，然后精準推送，從而為點對點精準營銷助力。而且HM集團的SCRM會員大數(shù)據(jù)平臺有者相當嚴格的消費者隱私保護以及數(shù)據(jù)安全防范制度，其獲取的所有的數(shù)據(jù)均是來源于用戶、服務于用戶。

2.實行橫向網(wǎng)絡化同步業(yè)務流程，對供應鏈進行全新整合

在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)之間的競爭早已經(jīng)演變?yōu)楣溨g的競爭，想要獲得市場競爭的絕對優(yōu)勢，那么就需要其供應鏈更快的響應速度。HM集團為了獲得絕對優(yōu)勢，從而進行了以“市場鏈”為基礎的業(yè)務流程再造，將原有的事業(yè)部各自采購的業(yè)務剝離出來，借助大數(shù)據(jù)技術，對供應鏈中的商流、信息流以及物流配送進行全面的預算，從而形成了直接面對市場、物流推進本部、全面質量管理的完整核心流程體系。

同時，HM應用大數(shù)據(jù)技術確立了“一流三網(wǎng)”的同步模式為訂單的信息流提速。具體來說，就是整合全球供應鏈資源網(wǎng)，對用戶需求進行快速響應，從而建立雙贏的合作伙伴關系；整合全球配送的資源網(wǎng)，構建計算機信息網(wǎng)絡建設，提高對客戶響應速度，在此基礎上，HM構筑了企業(yè)內(nèi)部供應鏈系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結算系統(tǒng)和遍布全球的分銷管理系統(tǒng)及客戶服務響應Call-Center系統(tǒng)，形成了以訂單信息流為核心的各子系統(tǒng)之間無縫連接的系統(tǒng)集成。

3.大數(shù)據(jù)基礎下，實現(xiàn)供應鏈無尺度

通過零距離的虛實網(wǎng)之間的融合，從而實現(xiàn)前臺與后臺之間的拉動，實現(xiàn)前臺與用戶的交互平臺與企業(yè)后臺的供應鏈系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)以及研發(fā)系統(tǒng)，從而形成無縫對接；HM物流平臺同時還整合全球優(yōu)質的物流資源，建立起了即需即送與用戶零距離的物流網(wǎng)絡，提供多元化的物流配送模式，為市場的快速增長提供了非常強大的物流網(wǎng)絡支持。搭建更加開放的資源生態(tài)圈，進而融入到全流程體驗的無尺度；HM通過基于大數(shù)據(jù)分析，獲取用戶的需求，從而進行產(chǎn)品模塊化企劃，基于大數(shù)據(jù)下的供應鏈生態(tài)系統(tǒng)的流程為：用戶需求的獲取、協(xié)同設計與開發(fā)、精準營銷與銷售、端到端產(chǎn)銷協(xié)同、智能制造、供應商協(xié)同、訂單管理、網(wǎng)絡布局與協(xié)同運輸以及“最后一公里”配送。

三、大數(shù)據(jù)應用對HM供應鏈管理的影響

(一)大數(shù)據(jù)應用對HM集團物流重組的優(yōu)化

為了更加快速、高效的進行配送，從而達到以時間消滅空間的目的，HM集團在基于大數(shù)據(jù)的前提下，對整個HM物流進行重組，為了整合28個產(chǎn)品事業(yè)部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的相關職能，HM公司率先提出了三個JIT(Just in time)的管理，通過JIT采購、JIT原材料配送以及JIT成品分撥物流的有效配合，從而極大的提高了原材料配送的效率，通過建立的兩個現(xiàn)代智能化的立體倉庫以及自動化物流中心，應用ERP物流信息管理手段對庫存進行更加有效的控制，從而實現(xiàn)JIT配送模式，不僅更好的實現(xiàn)了“以時間消滅空間”的物流管理目標，而且?guī)齑嬉驳玫搅撕芎玫目刂?表1)。

表1 HM物流配送系統(tǒng)改造前后庫存的變化

再造前再造后外包物流:改造前外包給中國儲運總公司自營物流:統(tǒng)一采購、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一配送,物流一體化,形成專業(yè)物流無 滿足自營物流同時又是TPL(第三方物流):不僅可以滿足自己的物流配送需求,同時又可以將物流作為自己新的經(jīng)濟增長點,以第三方物流公司的組織結構和身份介入市場,服務于大型的制造業(yè)、零售業(yè)和電子商務集團等各分公司獨立物流集團統(tǒng)一進行物流

(二)大數(shù)據(jù)助推供應鏈效率提升

基于大數(shù)據(jù)前提下，HM集團的供應鏈效率得到明顯的提升，在2017年的品牌節(jié)三天活動中，整體訂單環(huán)比增長超過1560%，蘇寧攜手HM合理開創(chuàng)出單一品牌單一渠道的主推銷售模式，通過分析大數(shù)據(jù)，HM推出了多款專供產(chǎn)品，同時基于C2B反向定制的模式，通過對消費者購買習慣、購買喜好、購買頻次等參數(shù)進行相關的建模采集以及數(shù)據(jù)運算，整合優(yōu)勢，真正的助推了供應鏈效率的提升。

(三)引入大數(shù)據(jù)后HM供應鏈管理所存在的問題

HM集團在供應鏈管理上引入了大數(shù)據(jù)，但是由于大數(shù)據(jù)現(xiàn)在的發(fā)展限制，導致公司在大數(shù)據(jù)應用方面仍存在著很多的問題：

由于大數(shù)據(jù)是最近發(fā)展起來的，所以對于很多的管理者來說，他們對大數(shù)據(jù)的深入專業(yè)的分析還是存在非常多的差距，以致于有太多的大數(shù)據(jù)的分析只是局限于形式之上，并未對原材料的實際采購情況產(chǎn)生更多的作用，這也就造成了無法正確應用大數(shù)據(jù)的結果，比如雖然對于HM來講，其供應商是來自于世界各地，但是卻無法做到實現(xiàn)原材料或者零部件成本的最小化以及倉庫選址的問題。

其次，大數(shù)據(jù)相對而言作為一種全新的事物，因此本身從事大數(shù)據(jù)的專業(yè)人員就非常的匱乏，而且任何一種大數(shù)據(jù)處理軟件都有適應于自身的應用法則，導致大量的數(shù)據(jù)都被浪費，對于如何實現(xiàn)軟件之間以及企業(yè)與軟件之間的最佳融合方式缺少探索性。

四、結論以及建議

通過對HM集團的大數(shù)據(jù)情況進行分析，我們可以看出雖然HM集團非常重視新技術的學習，但是在實施的現(xiàn)實情況下，卻由于缺乏足夠的專業(yè)人員，重視程度以及軟件融合之間的困難而導致大數(shù)據(jù)在實際應用的過程中并沒有產(chǎn)生非?？捎^的效果。因此，本文基于大數(shù)據(jù)對制造業(yè)應用鏈的影響而提出了如下建議：

對于企業(yè)來說，首先要建立正確的人力資源規(guī)劃，以及在其基礎上引入大量的關鍵性的大數(shù)據(jù)人才，從而可以從容的應對各種突發(fā)性的大數(shù)據(jù)問題。

同時企業(yè)也應該以信息聚合為依據(jù)，從而建立出高質量、效率佳的供應鏈管理系統(tǒng)。除了要告訴的尋求各種數(shù)據(jù)，同時還要高速的對數(shù)據(jù)進行處理。