趙耀

摘 要：企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級組織形式，是在社會化大生產(chǎn)的背景下，市場競爭日趨激烈，迫使單個企業(yè)聯(lián)合起來，導致資本高度集中的組織形態(tài)。著名經(jīng)濟學家厲以寧認為，企業(yè)集團是由許多企業(yè)在多個領域的經(jīng)營聯(lián)盟，這種聯(lián)合主要在生產(chǎn)、銷售領域內，即企業(yè)之間主要是實行產(chǎn)品的聯(lián)合、技術的聯(lián)合、銷售的聯(lián)合，彼此之間存在著多層次的協(xié)作關系。但此類聯(lián)合也涉及到企業(yè)所有權的變化，即各企業(yè)間實行資金的聯(lián)合，形成相互持股、股份聯(lián)合的利益共同體，最終成為由核心企業(yè)控股的母、子、孫公司系統(tǒng)。

關鍵詞：企業(yè)集團;組織結構;形態(tài)

一、企業(yè)集團組織結構形態(tài)

企業(yè)集團與單體企業(yè)組織相比，其組織結構設計有許多不同，由于集團內有多個企業(yè)協(xié)同合作，必然涉及到集團內部的各層級公司的角色定位，資源、職能和權力，績效管理，集團業(yè)務流程等，因此管理者在對企業(yè)集團組織形式的選擇，組織架構的搭架時，需首先思考企業(yè)集團中母公司對所屬各層級單元的管控模式。目前國內針對企業(yè)集團管控的模式研究，主要根據(jù)美國管理學家邁克.古德等人提出的集團管控三分法，將企業(yè)集團的管控模式劃分為：戰(zhàn)略管控型、財務管控型、運營管控型。不同的管控模式取決該集團的股權、戰(zhàn)略、財務、人事、決策、營銷、文化等要素。其中戰(zhàn)略管控型集團母公司負責集團的戰(zhàn)略制定、財務管理和制度管控，不干涉子公司的具體經(jīng)營行為，通過對高層人事的指派，財務預算、重大投資項目的審批及年度經(jīng)營任務的考核，實現(xiàn)對子公司的控制。財務管控型集團母公司僅管理子公司的財務指標，不干涉子公司的經(jīng)營行為和發(fā)展方向，僅通過股東會和財務控制對所屬公司進行管理。運營管控型集團母公司對所屬公司經(jīng)營行為和資源統(tǒng)一管理，整體協(xié)調，子公司經(jīng)營的核心環(huán)節(jié)由母公司各相關部門直接指揮，按照母公司規(guī)劃內容貫徹執(zhí)行。由于三種管控模式的管理重點不同，其管理目標、風險控制、戰(zhàn)略管理、運營管理、核心部門都各具有特色，具體如表1：

企業(yè)集團內不同子公司所處的環(huán)境不同，母公司對其管控模式和管理方法也應當不一樣。管控模式的選擇標準可參考以下六個要素，如表2：

在確定企業(yè)集團管控模式的基礎上，結合組織結構理論就可以實現(xiàn)對企業(yè)集團組織架構的搭建。經(jīng)濟學家威廉姆斯從交易成本理論的角度深入研究企業(yè)集團的規(guī)模、形式、績效、層級制度等因素歸納總結企業(yè)集團組織結構的主要形態(tài)為：U型結構、H型結構和M型結構，分別對應的集團管控模式分別為：運營管控型、財務管控型、戰(zhàn)略管控型三種管控模式。其內涵和特點詳見下表3：

上述U型、H型、M型是企業(yè)集團組織結構的主要類型，在實際情況下三種模式并沒有很嚴格的區(qū)別，不存在純粹的組織結構類型。企業(yè)集團的組織結構也不是完全不變，需根據(jù)內外部環(huán)境變化，對組織結構進行不斷完善。

二、我國企業(yè)集團組織結構的發(fā)展特色

企業(yè)集團組織結構通過歐美學者對本國企業(yè)長時間的追蹤分析后，越來越傾向于認為企業(yè)集團的H型和U型結構終將被M型結構取代，美國學者里查德.惠遷頓與邁克爾.梅耶在回顧歐洲企業(yè)發(fā)展史時指出二戰(zhàn)前后歐洲企業(yè)集團組織結構主要為U型結構和少量的H型結構，但進入20世紀90年代后英國、法國和德國使用M型結構的企業(yè)集團已達到70%至90%。歐美學者的一致意見認為美國企業(yè)20世紀獲得的成功，應歸功于經(jīng)營核心的多元化和M型組織結構發(fā)揮的作用。但是國內學者結合我國經(jīng)濟環(huán)境的實際情況，研究企業(yè)集團的組織結構模式和演變時發(fā)現(xiàn)，M型結構并不一定完全適應于中國企業(yè)集團發(fā)展需要。劉斌對我國11個行業(yè)多家企業(yè)集團在2009年至2011年的經(jīng)營狀況進行調研和匯總，總結共有21家集團采用H型組織結構，8家集團采用M型組織結構，5家集團采用混合型組織結構（主要為M+H型），通過深入分析發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)集團采用H型結構的原因主要有三個方面：第一、我國仍然處于企業(yè)集團發(fā)展的初期，大部分企業(yè)集團都不是從單體企業(yè)通過多元化方式形成，而是同類型的單體企業(yè)在政府主導下進行改制后組成企業(yè)集團，遺留很多歷史問題。第二、根據(jù)我國股票市場的上市規(guī)則，許多企業(yè)集團為了上市需要將核心業(yè)務以外的進行剝離，再將該類業(yè)務重組成立股份公司。第三、由于東西方文化和經(jīng)營觀念上的差異，我國H型組織結構企業(yè)集團的核心公司一方面通過控股或絕對控股的方式，另一方面通過加強對子公司業(yè)務的影響和聯(lián)結，也能實現(xiàn)類似M型組織結構企業(yè)集團的戰(zhàn)略管控模式。

結束語：

綜上所述。H型結構是我國企業(yè)集團在歷史環(huán)境因素影響下產(chǎn)生，由于其股權結構不易調整，未來國內的企業(yè)集團仍將以H型結構為核心，關于我國企業(yè)集團組織結構的研究方向也應當圍繞如何通過優(yōu)化管理方式提升H型結構企業(yè)集團的運行效率。

參考文獻：

[1]厲以寧.國民經(jīng)濟管理學[M].河北人民出版社，1988：15-20

[2]Oliver E.Williamson，Scott E.Masten.Transaction Econmics[M].Edward Elgar Publishing，1995：224-225

[3]劉斌.中國企業(yè)集團組織結構類型及其成長演變研究——以36家中國企業(yè)集團為例[J].生產(chǎn)力研究，2012（8）：214-217