萬年軍

摘要：本文Y公司正處于由初建階段向穩(wěn)固階段發(fā)展的過渡時(shí)期，現(xiàn)就財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在的問題及原因進(jìn)行分析并提出相應(yīng)改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)預(yù)算管理;目標(biāo)管理理論

一、Y公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理現(xiàn)狀

為確保戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，Y公司制訂了《Y公司全面預(yù)算管理辦法》。公司采用統(tǒng)一規(guī)劃、分級(jí)管理、按照業(yè)務(wù)內(nèi)容歸口負(fù)責(zé)制，按照先業(yè)務(wù)預(yù)算、投融資預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的先后順序，按“兩上兩下”的程序，依據(jù)職責(zé)分工，確定預(yù)算編制依據(jù)及范圍。財(cái)務(wù)部每月出具《Y公司內(nèi)部管理財(cái)務(wù)分析報(bào)告》，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析報(bào)告，為公司經(jīng)營(yíng)決策管理提供預(yù)算分析參考。預(yù)算考評(píng)根據(jù)D集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的通知結(jié)合公司實(shí)際情況自行考核，同時(shí)填報(bào)集團(tuán)下發(fā)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核套表及自查報(bào)告。

二、財(cái)務(wù)預(yù)算管理理論

預(yù)算管理是圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立而進(jìn)行思考的一個(gè)過程，故預(yù)算管理體系的構(gòu)建取決于公司現(xiàn)有的預(yù)算管理水平所處的階段，不是一步到位，需要循序漸進(jìn)的過程，如圖1全面預(yù)算成熟度演化發(fā)展模型所示[1]。

預(yù)算管理理念的全面性強(qiáng)調(diào)全員參與、業(yè)務(wù)范圍全覆蓋、管理流程全程跟蹤。預(yù)算管理是“一把手”工程，一把手真心想干，真心想用，是做好預(yù)算管理的驅(qū)動(dòng)力;它的實(shí)施會(huì)影響管理層的權(quán)利和執(zhí)行層的利益;它的應(yīng)用初期的確會(huì)困難重重，因?yàn)檎l都愿意任性而不承擔(dān)責(zé)任，按照習(xí)慣做事是人的常態(tài)，要想改變常態(tài)只能靠外力推動(dòng);前期必須依靠強(qiáng)制的推動(dòng)力，獎(jiǎng)懲結(jié)合，慢慢地大家越做越熟悉，后面就可以完全靠自己的主觀能動(dòng)性自覺為之了[2]。

三、Y公司預(yù)算管理過程中存在的問題及原因分析

（一）預(yù)算編制流程的標(biāo)準(zhǔn)化和部門間銜接有待提升

Y公司預(yù)算編制由財(cái)務(wù)部牽頭下發(fā)所需預(yù)算表格，各部門配合財(cái)務(wù)工作進(jìn)行預(yù)算數(shù)據(jù)填報(bào)并編寫預(yù)算分解說明。受公司成立時(shí)間較短正處在業(yè)務(wù)拓展階段的影響各部門對(duì)預(yù)算制度、預(yù)算編制方法以及預(yù)算表格等方面的認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致預(yù)算編制人員對(duì)預(yù)算表格的填報(bào)與理解存在偏差，預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏前瞻性、編制和審核依據(jù)不夠充分，降低了預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，減弱了預(yù)算的控制作用。

（二）編制工具主要依靠Excel表格，缺乏信息系統(tǒng)

Y公司預(yù)算編制基礎(chǔ)套表借助Excel自行設(shè)置，定稿的預(yù)算數(shù)據(jù)錄入國(guó)資監(jiān)管信息系統(tǒng)中的預(yù)算套表。由于沒有先進(jìn)的信息化手段支撐，無法完成對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，手工操作造成全面預(yù)算管理的開展存在很多局限性，如預(yù)算編制效率低、耗時(shí)長(zhǎng)、成本高、準(zhǔn)確率下降等。

（三）預(yù)算分解程度不夠精細(xì)化，不利于預(yù)算控制

年度預(yù)算指標(biāo)未逐層分解落實(shí)到各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)及崗位，預(yù)算指標(biāo)分解不夠具體未細(xì)分至月度預(yù)算，減弱了預(yù)算實(shí)施和管控力度。Y公司2019年預(yù)算編制僅分解到季度未繼續(xù)分解到月度，不利于每月進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況分析和財(cái)務(wù)支出審批管控，減弱了費(fèi)用預(yù)算的剛性約束，達(dá)不到降本增效的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。

（四）預(yù)算執(zhí)行存在差異且缺乏有效的預(yù)警反饋及績(jī)效考核機(jī)制

預(yù)算執(zhí)行過程中，因公司內(nèi)外部環(huán)境變化造成預(yù)算編制與實(shí)際執(zhí)行存在偏差，預(yù)算執(zhí)行偏差率未明確可控范圍，缺乏預(yù)警反饋機(jī)制造成預(yù)算調(diào)整不夠及時(shí)。當(dāng)業(yè)務(wù)部門提出費(fèi)用支出立項(xiàng)申請(qǐng)時(shí)，財(cái)務(wù)部沒有足夠的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)，無法對(duì)預(yù)算執(zhí)行開展有效審核。同時(shí)，存在超預(yù)算、預(yù)算外項(xiàng)目沒有嚴(yán)格按照公司預(yù)算調(diào)整審批流程執(zhí)行。此外，Y公司未完全把預(yù)算的編制和執(zhí)行情況納入考核體系，并與薪酬機(jī)制進(jìn)行有效結(jié)合;沒有真正落實(shí)費(fèi)用預(yù)算開支的合理性，對(duì)超預(yù)算部分和上報(bào)預(yù)算后不執(zhí)行等情況沒有采取相應(yīng)獎(jiǎng)懲措施。

四、Y公司積極完善預(yù)算管理流程并采取相應(yīng)改進(jìn)措施

（一）增強(qiáng)預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略的貼合度與協(xié)調(diào)性

預(yù)算管理盡管可以由財(cái)務(wù)部門牽頭，仍需要公司各部門積極參與，樹立全面預(yù)算管理理念并建立成本效益文化。預(yù)算編制過程中，先明確戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略目標(biāo)，再創(chuàng)建符合本單位業(yè)務(wù)特點(diǎn)的預(yù)算指標(biāo)和預(yù)算表格，并以業(yè)務(wù)預(yù)算為起點(diǎn)編制全面預(yù)算，主要涵蓋業(yè)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和投資情況、對(duì)外捐贈(zèng)、工資總額等專項(xiàng)預(yù)算。

（二）靈活運(yùn)用多種預(yù)算編制方法建立預(yù)算編制體系

Y公司根據(jù)現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)綜合選取預(yù)算編制方法，專項(xiàng)預(yù)算按照預(yù)算管理職責(zé)分工報(bào)D集團(tuán)相關(guān)歸口部門審核以提高預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性與準(zhǔn)確度。選好預(yù)算編制方法后，根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)核算，建立預(yù)算編制基礎(chǔ)體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的有效銜接。例如人工成本預(yù)測(cè)可采用增量預(yù)算法并報(bào)集團(tuán)公司人力資源部審核、項(xiàng)目投放可采用項(xiàng)目預(yù)算法并報(bào)集團(tuán)公司企業(yè)管理部和財(cái)務(wù)部審核等。

（三）借助信息化構(gòu)建預(yù)算實(shí)時(shí)預(yù)警與反饋機(jī)制

將公司預(yù)算責(zé)任體系單位劃分至各部門，從而將預(yù)算任務(wù)的分解、責(zé)任體系劃分及監(jiān)督考核進(jìn)行有效結(jié)合。根據(jù)預(yù)算指標(biāo)分解情況，構(gòu)建預(yù)警參數(shù)及相應(yīng)等級(jí)。借助預(yù)算反饋對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，同時(shí)按照預(yù)算分解對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行數(shù)據(jù)深耕和詳細(xì)分析，參照月度資金預(yù)算與資金支付請(qǐng)示的執(zhí)行情況分析預(yù)算執(zhí)行帶來的經(jīng)濟(jì)效益節(jié)省不必要的開支。

（四）借助目標(biāo)管理理論和審計(jì)監(jiān)督，強(qiáng)化預(yù)算考核與監(jiān)督方案

為提高公司經(jīng)濟(jì)效益，引入目標(biāo)管理理論，該理論強(qiáng)調(diào)上下級(jí)共同參與目標(biāo)設(shè)置，依次確定各種目標(biāo)，并將設(shè)置目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理注重上、下級(jí)之間的信任，重視員工自我管理和主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，最終通過考評(píng)員工貢獻(xiàn)大小進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)懲，從而激發(fā)員工的工作積極性。此外，為確保預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核與獎(jiǎng)懲得到有效實(shí)施，特將其納入公司審計(jì)監(jiān)督范圍，充分發(fā)揮審計(jì)監(jiān)督在推進(jìn)公司全面預(yù)算管理與完善內(nèi)控管理等方面的作用。通過事前的財(cái)務(wù)預(yù)算編制、事中的資金管控與預(yù)算執(zhí)行、事后的預(yù)算考核與審計(jì)監(jiān)督，結(jié)合公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)進(jìn)行持續(xù)改善，從而調(diào)動(dòng)公司資源達(dá)到預(yù)算管理剛性約束和為公司運(yùn)用創(chuàng)造價(jià)值的效果。

五、總結(jié)

預(yù)算編制與執(zhí)行本就是上下結(jié)合、互相博弈的過程，而預(yù)算管理體系的構(gòu)建取決于公司現(xiàn)有的預(yù)算管理水平所處的階段，公司正處于由初建階段向穩(wěn)固階段發(fā)展的過渡時(shí)期，預(yù)算管理的實(shí)施與完善不是一步到位，需要循序漸進(jìn)的過程。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄒志英.玩轉(zhuǎn)全面預(yù)算魔方（實(shí)例+圖解版）[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2014 （9）：31-70.

[2]張鳳林，湯谷良，盧闖.全面預(yù)算管理2.0：解開管理者8大難題的鑰匙[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2017 （8）：131-132.