車巧鳳

一、全面預(yù)算管理的發(fā)展

預(yù)算管理思想起源于西方國家，早在18世紀(jì)，英國和美國就出現(xiàn)了預(yù)算管理的方式，至20世紀(jì)初，標(biāo)準(zhǔn)成本會計的出現(xiàn)為企業(yè)預(yù)算管理提供了可靠的基礎(chǔ)，1921年美國頒布了《預(yù)算與會計法案》，首次出現(xiàn)了預(yù)算相關(guān)法規(guī)，1922年，麥金西的著作《預(yù)算控制》中，第一次系統(tǒng)地闡述實行科學(xué)預(yù)算控制;1930年前后，預(yù)算管理有了一定的發(fā)展和運用，美國已有162家公司實行了預(yù)算。

相對于西方國家而言，我國的預(yù)算管理進(jìn)程比較緩慢，直到2000年9月28日，《國務(wù)院辦公廳關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)國家經(jīng)貿(mào)委國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理基本規(guī)范（試行）的通知》（國辦發(fā)【2000】64號）中第39條明確要求，國內(nèi)大中型企業(yè)要在企業(yè)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理制度。兩年之后，財政部2002年4月10日發(fā)布的《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》中進(jìn)一步規(guī)范了企業(yè)包括預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理，希望企業(yè)能夠規(guī)范地實施全面預(yù)算管理 。2010年4月，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號—全面預(yù)算》，對企業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核等進(jìn)行了明晰和規(guī)范。我國的預(yù)算管理相對西方來講落后了七八十年，管理會計概念的引進(jìn)也是學(xué)習(xí)了西方的一些理念，目前在我國，無論是外資企業(yè)，國有企業(yè)，或是民營企業(yè)，都更多的實行了全面預(yù)算。

二、全面預(yù)算管理在XK公司的發(fā)展與運行

（一）全面預(yù)算管理在XK公司的發(fā)展

在市場經(jīng)濟(jì)背景下，為了在激烈的市場競爭中強(qiáng)化企業(yè)管理工作，2005年，根據(jù)集團(tuán)公司統(tǒng)一部署，XK公司導(dǎo)入全面預(yù)算管理模式，標(biāo)志著集團(tuán)在規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、未來預(yù)測、資源整合、控制等方面邁向新的臺階。在此階段，XK公司克服種種困難，迎難而上，建立健全預(yù)算組織保障體系，設(shè)立全面預(yù)算管理制度，理順預(yù)算流程，強(qiáng)化預(yù)算主體責(zé)任，實現(xiàn)了預(yù)算管理從無到有、從有到全的發(fā)展，

2008年至今，深入學(xué)習(xí)先進(jìn)預(yù)算管理理念，逐步理順預(yù)算編制層級，提升預(yù)算編制的針對性，編制過程中實現(xiàn)業(yè)財融合，避免與業(yè)務(wù)部門脫節(jié)。同時引入戰(zhàn)略管理機(jī)制，將預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，通過一系列創(chuàng)新制度，創(chuàng)新改革措施，把資源分配到企業(yè)的預(yù)算之中。確保戰(zhàn)略的有效實施和目標(biāo)的實現(xiàn)。

截止目前，XK公司全面預(yù)算管理運行良好，已熟練將預(yù)算作為公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的工具之一，與企業(yè)模擬市場化、績效考核等措施有力結(jié)合，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保駕護(hù)航。

（二）全面預(yù)算管理在XK公司的運行機(jī)制

XK公司以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，構(gòu)建由“長期規(guī)劃—三年滾動預(yù)測—年度目標(biāo)預(yù)測—年度預(yù)算—季度滾動預(yù)測—預(yù)算分析—預(yù)算調(diào)整—預(yù)算考核—目標(biāo)檢測與調(diào)整”組成的全面預(yù)算管理體系，實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、長期規(guī)劃、年度目標(biāo)、季度目標(biāo)等多層級目標(biāo)的有效銜接，還通過目標(biāo)設(shè)定、實際執(zhí)行、執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)對比、原因分析、考核激勵等環(huán)節(jié)，引導(dǎo)員工沿著企業(yè)期望的軌道前進(jìn)，促使全員協(xié)同努力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.確定預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)充分運用市場環(huán)境分析（包括宏觀環(huán)境分析的PEST 分析法和微觀環(huán)境分析的SWOT 分析法）和市場競爭力分析來制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)實施全面預(yù)算管理提供依據(jù)。

2016年初，XK公司結(jié)合歷史情況，制定了企業(yè)整體戰(zhàn)略及十三五規(guī)劃，將公司要“成為國際高壓開關(guān)領(lǐng)域的領(lǐng)先者”的愿景、“創(chuàng)造開關(guān)精品，裝備全球電力”的使命、總體目標(biāo)和分項目標(biāo)通過定性、定量的方式描述出來。

2.預(yù)算編制。我們建立了完善的全面預(yù)算管理組織體系、全面預(yù)算管理指標(biāo)體系、全面預(yù)算管理編制體系，涵蓋企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，囊括企業(yè)的財務(wù)和非財務(wù)信息，并按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容和前后相互銜接關(guān)系形成完整的預(yù)算體系。

3.預(yù)算控制與執(zhí)行。將預(yù)算作為業(yè)績管理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控，并貫穿于預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算總結(jié)的全過程，達(dá)到跟蹤企業(yè)預(yù)算計劃執(zhí)行動態(tài)、糾正偏離預(yù)算目標(biāo)的情形、運用預(yù)算控制結(jié)果改進(jìn)企業(yè)財務(wù)績效的目的。

（1）開展行業(yè)對標(biāo)，彌補(bǔ)自身短板。從營銷、技術(shù)、財務(wù)等方面與行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)主要指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)，以尋找經(jīng)營方面差距和短板，持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)平臺企業(yè)向競爭對手看齊，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級工作進(jìn)程，提升經(jīng)營管理水平。

（2）將預(yù)算與專項工作緊密結(jié)合，提高企業(yè)經(jīng)營水平。將預(yù)算與“兩金”清理、降本增效、持續(xù)改進(jìn)、精益管理等深入融合，努力推進(jìn)企業(yè)提質(zhì)增效，提高企業(yè)管理運營水平。

（3）細(xì)化預(yù)算過程管控，確保預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)。公司開展月度、季度經(jīng)營分析及常態(tài)化預(yù)算匯報與預(yù)警工作;每月召開經(jīng)營工作推進(jìn)會，匯報上月公司各項財務(wù)指標(biāo)完成情況，要求財務(wù)、營銷中心、生產(chǎn)溝通及跟蹤月度收入預(yù)算的執(zhí)行情況。確保收入指標(biāo)的完成。

通過在生產(chǎn)車間之前開展模擬市場化運行機(jī)制，使各部門預(yù)算指標(biāo)自控能力大為提升。

（4）科學(xué)的預(yù)算考核體系。為了確保企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，公司采用平衡計分卡的原理，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營流程、員工發(fā)展能力四個方面確立各層次責(zé)任中心的主要預(yù)算指標(biāo)以保證上一級預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，從多方面構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系，即構(gòu)建適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度需要的企業(yè)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的評價體系。

三、推行全面預(yù)算管理的過程中存在的不足之處

（一）預(yù)算分析的數(shù)據(jù)不及時、精度低、管理參考效果降低

一方面，在預(yù)算分析的過程中，由于存在大量的人工數(shù)據(jù)整理，容易發(fā)生數(shù)據(jù)錯誤等問題，從而誤導(dǎo)管理層進(jìn)行科學(xué)的決策。另一方面，由手工分析而引起的時間滯后問題，使我們無法實現(xiàn)對費用預(yù)算、收入預(yù)算等的實時比較分析，失去控制時機(jī)以及調(diào)整分析數(shù)據(jù)的價值。

（二）預(yù)算控制效率低、工作量大

現(xiàn)有的全面預(yù)算控制，主要重視事中和事后控制，而忽略事前控制的重要性。目前公司預(yù)算控制為事后控制，即費用已經(jīng)發(fā)生再進(jìn)行控制，實際控制效果不好。這種既成事實的管理控制都是無成效管理。事后控制還容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)不受控，報銷及時性差，預(yù)算對標(biāo)數(shù)據(jù)價值降低。另外，會計人員在進(jìn)行報銷和分析時，需要對照手工進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)，由于預(yù)算數(shù)據(jù)的多維度，造成對照工作量大，易出錯，效果不好。

四、搭建基于財務(wù)共享中心下全面預(yù)算管理體系

2015安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告統(tǒng)計：財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)中，除了會計核算系統(tǒng)以外，應(yīng)用最為普遍的系統(tǒng)是預(yù)算控制及費用報銷系統(tǒng)（也叫電子報帳系統(tǒng)，以下簡單為費用控制系統(tǒng)）（83%），由此可見系統(tǒng)對預(yù)算管控的重要性及必要性。

（一）提高預(yù)算執(zhí)行效率及質(zhì)量，實現(xiàn)“人機(jī)”結(jié)合

實現(xiàn)手工條件下不愿意采用甚至無法采用的復(fù)雜、精確的計算方法，從而使預(yù)算工作做得更加細(xì)致、深入，能夠為管理層提供更加及時、高效的目標(biāo)信息。

（二）提升預(yù)算信息的價值

預(yù)算控制及執(zhí)行的價值不僅體現(xiàn)在公司經(jīng)經(jīng)濟(jì)活動決策中，更重要的是成為安排資源投入、進(jìn)行頂層調(diào)整的基礎(chǔ)。

（三）強(qiáng)化事前預(yù)算管理

費用控制自控化最大的特點就是費用事前控制，從源頭杜絕資金風(fēng)險，預(yù)算管理的作用真正凸顯起來。預(yù)算理念由過去為預(yù)算而預(yù)算、憑經(jīng)驗估計預(yù)算、預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行脫節(jié)、對結(jié)果和效益不實行跟蹤問效等向科學(xué)編制預(yù)算、嚴(yán)肅預(yù)算執(zhí)行、強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督等方向轉(zhuǎn)變，使預(yù)算管理逐步實現(xiàn)了科學(xué)化、規(guī)范化、有效化。

（四）促使會計轉(zhuǎn)型，提升預(yù)算管理能力

費用自控系統(tǒng)不僅減輕會計核算工作，而且還提供包括信用管理、效率管理、預(yù)算管理及其他決策支持，此外其強(qiáng)大的流程設(shè)計器功能可以靈活制定和優(yōu)化各種費用管理流程，使企業(yè)財務(wù)運作日趨完善。通過費用控制系統(tǒng)的實施，使企業(yè)財務(wù)部門的會計職能發(fā)生了很大變化，由過去單純記賬向綜合管理轉(zhuǎn)變。（作者單位：陜西省空港民航產(chǎn)業(yè)投資有限公司）