劉安娜

【摘要】20世紀(jì)80年代以來(lái)，戰(zhàn)略聯(lián)盟出現(xiàn)并開始迅速發(fā)展，我國(guó)的企業(yè)也開始利用這種風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小成功率相對(duì)較高的方式“走出去”。如今，大多數(shù)研究都基于單個(gè)聯(lián)盟的層面，對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟組合層面研究較少，通過對(duì)于埃森哲-華為-SAP戰(zhàn)略聯(lián)盟組合的案例分析，得出戰(zhàn)略聯(lián)盟組合優(yōu)劣勢(shì)以及企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟組合的形式實(shí)現(xiàn)企業(yè)關(guān)系的共生。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略聯(lián)盟;戰(zhàn)略聯(lián)盟組合;競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

一、引言

20世紀(jì)80年代以來(lái)，由于企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜化帶來(lái)的成本費(fèi)用的急劇增加，單一企業(yè)的局限性和不足隨著零和博弈觀念的削弱已不再符合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀念，戰(zhàn)略聯(lián)盟出現(xiàn)并開始迅速發(fā)展，企業(yè)開始越來(lái)越多的關(guān)注合作，通過與其他企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式實(shí)現(xiàn)雙方共贏。

過去，跨國(guó)公司通常采用并購(gòu)的方式進(jìn)行擴(kuò)張，但由于文化整合等原因并購(gòu)?fù)允「娼K，這種風(fēng)險(xiǎn)大失敗率高的方式在戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展之后得到改善，很多并購(gòu)漸漸以跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式被取代，并取得了更優(yōu)異的效果。很多企業(yè)依據(jù)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，為滿足自己不同的需要與兩個(gè)或兩個(gè)以上的國(guó)外企業(yè)組成聯(lián)盟，形成跨國(guó)聯(lián)盟組合，在提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)也能夠更好地化解危機(jī)。

縱觀跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟研究的發(fā)展過程，國(guó)內(nèi)外很多學(xué)者都對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義、動(dòng)因等都做出了深入討論，但大多數(shù)都基于單個(gè)聯(lián)盟的層面，對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟組合層面研究較少。對(duì)我國(guó)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，在已經(jīng)建立單個(gè)聯(lián)盟的基礎(chǔ)上建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟組合對(duì)于其在全球背景下維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有現(xiàn)實(shí)意義，也能夠給予我國(guó)跨國(guó)公司對(duì)于選擇聯(lián)盟伙伴以及如何構(gòu)建一個(gè)更具優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略聯(lián)盟組合以新的啟示。

二、案例分析

（一）聯(lián)盟建立及發(fā)展過程

1.埃森哲-華為

2014年華為和埃森哲正式簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，共同面向電信運(yùn)營(yíng)商和企業(yè)信息與通信技術(shù)兩大市場(chǎng)的客戶需求開發(fā)并推廣創(chuàng)新解決方案。2016年，華為-埃森哲戰(zhàn)略聯(lián)盟解決方案中心正式落成。通過自身獨(dú)有優(yōu)勢(shì)為客戶提供解決方案、降低成本、提升商業(yè)模式靈活性、加快交付等價(jià)值。

2.華為-SAP

2012年7月，華為和SAP正式成立戰(zhàn)略聯(lián)盟，SAP宣布華為成為其在中國(guó)的首個(gè)全球技術(shù)合作伙伴，共同致力于為客戶設(shè)計(jì)，構(gòu)建并引領(lǐng)高端績(jī)效合作伙伴關(guān)系和端到端解決方案。經(jīng)過幾年的深化合作，華為和SAP擴(kuò)展戰(zhàn)略聯(lián)盟、計(jì)劃部署共同創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)資源、啟用聯(lián)合創(chuàng)新中心，已逐步建立起區(qū)域?qū)用嫒蚝献鲗?shí)施的新標(biāo)桿。

3.埃森哲-SAP

埃森哲與SAP是長(zhǎng)期的移動(dòng)技術(shù)聯(lián)盟。埃森哲為企業(yè)交付SAP項(xiàng)目，為企業(yè)帶來(lái)業(yè)務(wù)價(jià)值的同時(shí)提供獨(dú)有業(yè)務(wù)模式，利用SAP技術(shù)培養(yǎng)獨(dú)特信息管理能力。埃森哲精準(zhǔn)定位業(yè)務(wù)目標(biāo)及驅(qū)動(dòng)因素，促進(jìn)客戶的業(yè)務(wù)有序密切進(jìn)行，并將其與SAP之間長(zhǎng)達(dá)三十年的合作關(guān)系視為其成功交付SAP服務(wù)和解決方案的一個(gè)關(guān)鍵因素。作為埃森哲所締結(jié)的三大戰(zhàn)略聯(lián)盟之一，埃森哲也是唯一一家與SAP公司達(dá)成協(xié)議購(gòu)買其全球高級(jí)課程材料的合作伙伴，雙方的高級(jí)管理層均強(qiáng)調(diào)了其重要性。

（二）聯(lián)盟的SWOT分析

1.S優(yōu)勢(shì)

三家公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，擁有在各自領(lǐng)域全球先進(jìn)的技術(shù)資源，使得這個(gè)聯(lián)盟的價(jià)值得以被肯定。其次，三家公司資源互補(bǔ)，從技術(shù)、咨詢、軟件三個(gè)方面建立起了穩(wěn)固的聯(lián)盟，兩兩之間的合作也能夠推動(dòng)聯(lián)盟進(jìn)一步的發(fā)展，不僅如此，三家公司也能夠互相牽制，不至于由一家企業(yè)占主導(dǎo)地位獲得更多話語(yǔ)權(quán)和選擇機(jī)會(huì)。

2.W劣勢(shì)

埃森哲是一家以人力資源為主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的服務(wù)性企業(yè)，因此更尊重個(gè)人和員工的發(fā)展，且等級(jí)觀念單薄，并不強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄主義，更強(qiáng)調(diào)合作。華為著重打造“狼性文化”等企業(yè)管理文化，管理體制較為封閉。SAP更強(qiáng)調(diào)一種自由的工作氛圍、彈性工作時(shí)間與自由換崗，沒有頭銜觀念，也沒有服裝階層之別。三家公司的文化各有相同之處也有不同之處，大家是否能夠認(rèn)真對(duì)待并正確的認(rèn)識(shí)各個(gè)公司之間文化上的差異，并通過建立融合機(jī)制來(lái)促進(jìn)融合就顯得至關(guān)重要，如若不然，這對(duì)聯(lián)盟來(lái)說(shuō)構(gòu)成了劣勢(shì)。

3.O機(jī)會(huì)

這一聯(lián)盟有助于三家公司在已有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上進(jìn)入合作者的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，并獲得壟斷優(yōu)勢(shì)。在聯(lián)盟成立之后，埃森哲在2014年首次進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)，SAP在2016年首次進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)，且三家公司的排名都呈線性上漲的趨勢(shì)。埃森哲與SAP已有十幾年的合作經(jīng)歷，與華為成立戰(zhàn)略聯(lián)盟組合之前并沒有如此出眾的成績(jī)，對(duì)于華為來(lái)講，除了2005年與軟通動(dòng)力信息技術(shù)有限公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)歷外僅與埃森哲、SAP建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟組合。因此，這個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟組合并不是為了一家獨(dú)贏而產(chǎn)生的，而是為了實(shí)現(xiàn)多贏局面而產(chǎn)生的，這不僅僅是取決于三家企業(yè)進(jìn)入了其他聯(lián)盟的市場(chǎng)，也取決于三家企業(yè)聯(lián)合帶來(lái)的壟斷優(yōu)勢(shì)。

華為在ICT領(lǐng)域具有全球領(lǐng)先的地位，他所提供的全球領(lǐng)先的電信解決方案等技術(shù)是其核心競(jìng)爭(zhēng)力，由于這個(gè)聯(lián)盟是契約式聯(lián)盟，本身的現(xiàn)狀就造成了其無(wú)法與非股權(quán)聯(lián)盟一樣控制技術(shù)泄密相對(duì)容易，因此這是對(duì)于這個(gè)聯(lián)盟來(lái)說(shuō)的一大威脅。其次，埃森哲和SAP相對(duì)來(lái)說(shuō)是軟實(shí)力，是經(jīng)過長(zhǎng)久積累的，相對(duì)比較不容易被替代模仿，但華為主要提供ICT基礎(chǔ)設(shè)施等硬性產(chǎn)品，因此容易被復(fù)制和模仿。

（三）聯(lián)盟組合的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1.單一聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的加劇

拓展互補(bǔ)性市場(chǎng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠?yàn)楹献鞣狡髽I(yè)進(jìn)入優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)提供方便，并且降低市場(chǎng)進(jìn)入成本。對(duì)于埃森哲與華為來(lái)說(shuō)，聯(lián)盟的協(xié)定初期會(huì)聚焦于中國(guó)、東南亞和其他新興市場(chǎng)，即華為的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，埃森哲可以借助華為的優(yōu)勢(shì)以低門檻低成本的方式進(jìn)入，同樣，協(xié)議中選擇性關(guān)注發(fā)達(dá)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的計(jì)劃也給予了華為進(jìn)軍發(fā)達(dá)國(guó)家的機(jī)會(huì)。

提高產(chǎn)品差異化，構(gòu)建市場(chǎng)進(jìn)入壁壘。三家企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合有能力幫助客戶實(shí)現(xiàn)成本更低效率更高的目標(biāo)。例如為關(guān)東升廣播電視網(wǎng)絡(luò)股份有限公司提供的私有云解決方案，部署時(shí)間從幾周縮短到幾小時(shí)，不僅構(gòu)建起市場(chǎng)進(jìn)入的壁壘，也會(huì)促使其他客戶發(fā)生轉(zhuǎn)移，促使聯(lián)盟獲得壟斷優(yōu)勢(shì)。另外，三者的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合在研發(fā)方面也獨(dú)具優(yōu)勢(shì)，降低了長(zhǎng)久情況下技術(shù)不進(jìn)步導(dǎo)致的喪失市場(chǎng)的幾率。

降低交易成本。盡管三者小部分業(yè)務(wù)的重合，但他們所從事聯(lián)盟事宜的部分屬垂直型，若不構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟將會(huì)出現(xiàn)例如談判過程冗長(zhǎng)、債務(wù)增加、股權(quán)稀釋和企業(yè)凝聚力下降等問題，因此戰(zhàn)略聯(lián)盟的成立幫助了聯(lián)盟成員克服交易成本過高的問題。

2.充分利用互補(bǔ)資源實(shí)現(xiàn)多贏

華為是全球領(lǐng)先的ICT基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，埃森哲是全球前十位的管理咨詢公司和技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商，SAP是全球最大的企業(yè)應(yīng)用軟件提供商和企業(yè)管理軟件解決方案提供商。這三者之間結(jié)合的成效就是依托華為優(yōu)質(zhì)的技術(shù)與設(shè)備以及埃森哲優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為客戶提供云服務(wù)及解決方案，共同為市場(chǎng)構(gòu)建突破性的解決方案，并為全球客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

3.聯(lián)盟成員相互牽制

戰(zhàn)略聯(lián)盟同并購(gòu)一樣會(huì)出現(xiàn)失敗的情況，原因之一就是由于聯(lián)盟一方出于有更好的選擇等原因放棄聯(lián)盟。對(duì)于埃森哲和華為來(lái)講，首先，華為是專注于通信行業(yè)的公司，在聯(lián)盟中的工作主要集中在前期，由于契約式聯(lián)盟不涉及股權(quán)參與，只借助契約形式聯(lián)合研究開發(fā)市場(chǎng)，因此華為一定程度上在前期工作結(jié)束之后就處于被動(dòng)地位，這就造成了華為喪失在聯(lián)盟中的優(yōu)勢(shì)與主動(dòng)權(quán)，加劇了對(duì)埃森哲的依附性。其次，由于軟技術(shù)需要長(zhǎng)期積累長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)，埃森哲提供的軟技術(shù)與華為提供的硬性技術(shù)相比不容易被取代，而ICT技術(shù)設(shè)施和通信終端等產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要就得益于技術(shù)的研發(fā)，因此較易于被其他競(jìng)爭(zhēng)者復(fù)制和模仿，并使得埃森哲發(fā)生轉(zhuǎn)移。最后，由于契約式聯(lián)盟的建立沒有股權(quán)的保障，華為無(wú)法確保核心技術(shù)安全，容易造成重大損失。但在戰(zhàn)略聯(lián)盟組合下，竊取技術(shù)、更換聯(lián)盟對(duì)象的成本相對(duì)較大，企業(yè)往往會(huì)權(quán)衡利弊以圖不給自身造成太大的損失。三者之間相互牽制就可以較好的避免因契約式聯(lián)盟的方式而造成巨大損失。

（四）聯(lián)盟組合的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)

文化沖突風(fēng)險(xiǎn)加劇。埃森哲是以人力資源為主要競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)性企業(yè)，因此更尊重個(gè)人和員工的發(fā)展，等級(jí)觀念也相對(duì)單薄，不崇尚個(gè)人英雄主義，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作。華為一直致力于打造“狼性文化”，這一管理模式強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)公平競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)調(diào)奮斗。SAP強(qiáng)調(diào)彈性工作時(shí)間與自由換崗，員工擁有相當(dāng)好的福利待遇，沒有頭銜觀念也沒有服裝階層之別。三家聯(lián)盟成員的企業(yè)文化各有不同，任何一家的加入都加劇了原有聯(lián)盟的文化沖突風(fēng)險(xiǎn)，這種文化風(fēng)險(xiǎn)的加劇導(dǎo)致了整體的管理和溝通將變得更為困難，且稍有不慎就會(huì)造成聯(lián)盟的瓦解。

四、結(jié)論

綜合上文，埃森哲-華為-SAP聯(lián)盟的互補(bǔ)形態(tài)的戰(zhàn)略聯(lián)盟組合相比單一聯(lián)盟來(lái)講有明顯的優(yōu)勢(shì)。從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)角度來(lái)看，單一聯(lián)盟具備的優(yōu)勢(shì)如擴(kuò)展互補(bǔ)性市場(chǎng)、提高產(chǎn)品差異化、構(gòu)建市場(chǎng)壁壘、降低交易成本，在聯(lián)盟組合形式下也能夠充分體現(xiàn)，并且比單一聯(lián)盟形式更具優(yōu)勢(shì)，其次，埃森哲、華為、SAP憑借各自優(yōu)質(zhì)資源相輔相成建立了穩(wěn)固的運(yùn)作方式，相比于單一聯(lián)盟，組合形式使得他們能夠充分利用自身資源實(shí)現(xiàn)多贏，并且相互牽制降低了契約式聯(lián)盟的高風(fēng)險(xiǎn)。從競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)角度來(lái)看，文化沖突的加劇使得他們需要投入大量的精力處理文化差異帶來(lái)的影響，但是戰(zhàn)略組合也降低了機(jī)會(huì)主義行為的幾率，減少了成員信息披露及被代替的風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳耀，連遠(yuǎn)強(qiáng).戰(zhàn)略聯(lián)盟研究的理論回顧與展望[J].南京社會(huì)科學(xué)，2014（11）：24-31.

[2]蔣函廷，張藝雯，袁顥瑜，史婧茹，高湛詩(shī)琪.埃森哲與華為戰(zhàn)略聯(lián)盟效應(yīng)分析[J].對(duì)外經(jīng)貿(mào)，2016（5）：65-67.

[3]王立志，韓福榮.生物鏈理論對(duì)企業(yè)管理的啟示[J].中外管理導(dǎo)報(bào)，2002（11）：47-49.