史冰龍 王倩

【摘要】現(xiàn)代人大部分時(shí)間在社會(huì)組織中度過，其職業(yè)生涯是投入時(shí)間精力最多的人生組成部分。人生發(fā)展中的物質(zhì)需求和精神需求逐步提高，這些需求通過社會(huì)活動(dòng)且主要是通過職業(yè)生涯才能得以充分滿足。因此，如何充分合理地利用這一時(shí)段，使個(gè)人進(jìn)步成長、有所成就、實(shí)現(xiàn)個(gè)人的人生價(jià)值并促進(jìn)企業(yè)、社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展已經(jīng)成為每個(gè)企業(yè)和知識(shí)型員工不得不面對(duì)的問題，這也是職業(yè)生涯管理的主要內(nèi)容。本文通過對(duì)知識(shí)型員工職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀與規(guī)劃方式進(jìn)行研究，將為有關(guān)管理者和勞動(dòng)者帶來一定啟發(fā)。

【關(guān)鍵詞】知識(shí)型員工;職業(yè)生涯;職業(yè)生涯規(guī)劃

隨著生活水平和教育程度的提高，人們的自我意識(shí)逐漸增強(qiáng)?，F(xiàn)代人尤其是知識(shí)型員工普遍追求全面發(fā)展。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工成為企業(yè)發(fā)展和成功的關(guān)鍵因素。因?yàn)樗麄兪窍冗M(jìn)技術(shù)和知識(shí)的載體，只有他們能夠給企業(yè)帶來巨大知識(shí)資本增值，帶來競爭優(yōu)勢。企業(yè)主要通過他們的創(chuàng)新性活動(dòng)來獲得競爭力。

知識(shí)型員工普遍追求健康的生理、健全的人格、豐富的知識(shí)、多方面的能力、和諧的人際關(guān)系、和睦幸福的家庭生活、豐富多彩的人生活動(dòng)等全新生活方式。職業(yè)生涯管理在我國是一門嶄新的科學(xué)，在我國企業(yè)中開始應(yīng)用職業(yè)生涯管理體系還僅僅十多年的時(shí)間。國內(nèi)關(guān)于職業(yè)生涯管理問題的研究與實(shí)踐才起步較晩。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的推進(jìn)，個(gè)人有了越來越多的選擇職業(yè)的機(jī)會(huì)和越來越大的發(fā)展空間，但同時(shí)也面對(duì)著更大、更復(fù)雜的社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)今時(shí)代，人們在多變的社會(huì)大環(huán)境中摸索著職業(yè)道路，嘗試著新生活，尋找著更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。因此，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，以知識(shí)型員工的全面發(fā)展為宗旨的職業(yè)生涯管理將成為針對(duì)知識(shí)型員工管理研究的一大主題。

一、知識(shí)型員工職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀

（一）知識(shí)型員工缺乏職業(yè)生涯意識(shí)、參與積極性低

職業(yè)化素養(yǎng)不高，職業(yè)生涯規(guī)劃意識(shí)不足。很多知識(shí)型員工認(rèn)為職業(yè)生涯規(guī)劃是工作開始以后的事，有的甚至找第一份工作時(shí)就抱著先找到工作慢慢再說的心態(tài)，這種擇業(yè)的盲目性延長了職業(yè)生涯的試錯(cuò)過程。我國企業(yè)較西方企業(yè)工業(yè)化起步晚、基礎(chǔ)薄弱，真正意義上的市場化運(yùn)作也是近二三十年才剛剛開始，職業(yè)意識(shí)和素養(yǎng)處于起步階段，企業(yè)及員工對(duì)于職業(yè)生涯管理缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。此外，重知識(shí)、輕技能，重理論、輕實(shí)踐的中國教育體制，也導(dǎo)致知識(shí)型員工職業(yè)化素養(yǎng)較低，職業(yè)生涯規(guī)劃意識(shí)不足。

普遍認(rèn)為職業(yè)生涯管理與自身事業(yè)追求或職業(yè)需要關(guān)系不大。在我國，社會(huì)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境處于轉(zhuǎn)型期、企業(yè)及行業(yè)發(fā)展中存在眾多不確定因素等，對(duì)原本職業(yè)化素養(yǎng)較低的知識(shí)型員工的個(gè)人職業(yè)理念和行為構(gòu)成了嚴(yán)峻的考驗(yàn)，再加上知識(shí)更新速度的加快，使他們很難清晰地看到職業(yè)發(fā)展的未來，因此大多數(shù)員工認(rèn)為職業(yè)生涯管理只是紙上談兵，與自身事業(yè)追求及其職業(yè)需要關(guān)系不大。

單純地認(rèn)為職業(yè)生涯管理的目標(biāo)僅僅是晉升或調(diào)動(dòng)。在我國，由于員工的職業(yè)意識(shí)不足、職業(yè)生涯管理理念和實(shí)踐的缺失，很多員工缺乏對(duì)自身素質(zhì)和能力的客觀分析和認(rèn)識(shí)，單純地認(rèn)為只有在組織層級(jí)上有所提高才意味著職業(yè)生涯的成功，常常將職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)等同于晉升或調(diào)動(dòng)，沒有意識(shí)到多元職業(yè)成功選擇和潛能的開發(fā)。

（二）管理層對(duì)知識(shí)型員工職業(yè)生涯管理重視不夠、支持不足

沒有將知識(shí)型員工職業(yè)生涯管理上升到戰(zhàn)略高度。我國仍有許多企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的職業(yè)生涯管理不夠重視，他們大都停留在關(guān)心員工能為企業(yè)創(chuàng)造多少財(cái)富的傳統(tǒng)觀念上;認(rèn)為職業(yè)生涯管理是員工自己的事情。知識(shí)型員工由于自身缺乏職業(yè)生涯意識(shí)、參與積極性低的特點(diǎn)，其職業(yè)生涯管理往往沒有受到企業(yè)重視，更不用說將它上升到戰(zhàn)略高度。一些企業(yè)管理者認(rèn)為職業(yè)生涯管理對(duì)組織的貢獻(xiàn)不大，屬于長期目標(biāo)，對(duì)目前的工作沒有幫助，因此視之為負(fù)擔(dān);還有些企業(yè)管理者口頭上重視但實(shí)際上舍不得投資;一些企業(yè)管理者還擔(dān)心員工受到更高的教育和培訓(xùn)后不安心本職工作甚至跳槽。

除人力資源部門外，其他職能部門，尤其是基層管理者支持不夠。傳統(tǒng)的理念將人力資源經(jīng)理和其他職能經(jīng)理的角色定位比作司機(jī)和乘客，但我們常常會(huì)發(fā)現(xiàn)司機(jī)精神煥發(fā)，而乘客卻神情萎靡不振，也就是說人力資源經(jīng)理制定出許多好的措施和制度，但由于缺乏其他職能部門的參與和支持，最終無法推行。很多職能部門的管理者，尤其是基層管理者將職業(yè)生涯管理視為其管轄范圍之外的事情。

與知識(shí)型員工就職業(yè)生涯管理方面的溝通不足。職業(yè)生涯管理不是企業(yè)強(qiáng)加在個(gè)人身上的實(shí)施方案，而是員工在內(nèi)心動(dòng)力的驅(qū)使下，結(jié)合社會(huì)、企業(yè)利益，并依照現(xiàn)實(shí)條件和機(jī)會(huì)，由個(gè)人、人力資源部和其直接主管所共同制定的個(gè)人化的職業(yè)發(fā)展方案。很多企業(yè)在職業(yè)生涯管理方面的溝通不足，從而使組織、管理層與員工個(gè)人在職業(yè)生涯管理方面產(chǎn)生分歧或誤解。

（三）科學(xué)的知識(shí)型員工職業(yè)生涯管理體系尚未建立

企業(yè)在進(jìn)行知識(shí)型員工職業(yè)生涯管理過程中存在盲目性。我國中小型企業(yè)乃至一些大型企業(yè)在職業(yè)生涯管理方面往往缺乏前瞻性和計(jì)劃性，通常采取“跟著感覺走”的態(tài)度，即使偶爾實(shí)施職業(yè)生涯管理也是流于形式，不僅收效甚微，而且還浪費(fèi)了大量的人力、物力及財(cái)力資源。

職業(yè)生涯管理缺乏針對(duì)性，職業(yè)發(fā)展通道單一。許多企業(yè)對(duì)內(nèi)部員工的職業(yè)生涯管理流于形式，對(duì)所有員工實(shí)施相同的生涯發(fā)展策略，而且仍然沿用縱向的行政職務(wù)通道，將員工的發(fā)展限制在一個(gè)職能部門或一個(gè)單位內(nèi)，員工只能一個(gè)一個(gè)臺(tái)階、一個(gè)一個(gè)職位地變動(dòng)。然而，組織的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步、環(huán)境的變遷，需要企業(yè)在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域有一支人才梯隊(duì)。為此，傳統(tǒng)無差別的職業(yè)生涯管理體系和單一縱向通道已完全滿足不了企業(yè)和員工發(fā)展的需要。

管理手段、工具內(nèi)容枯燥、形式單一。許多國內(nèi)企業(yè)雖然明確了職業(yè)生涯管理的重要性并建立了職業(yè)生涯管理體系，但其手段和工具卻很單一，往往只采用培訓(xùn)這一種方式來提高知識(shí)型員工的技能。職業(yè)生涯管理內(nèi)容上的枯燥乏味，使知識(shí)型員工的積極性和參與熱情很低，所取得的效果也不盡如人意。

職業(yè)生涯管理與人力資源管理其他職能活動(dòng)相脫節(jié)。對(duì)于人力資源管理的各個(gè)職能，國內(nèi)許多企業(yè)缺乏系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看待它，錯(cuò)誤地認(rèn)為這些職能之間是可以孤立存在的，在實(shí)施企業(yè)知識(shí)型員工職業(yè)生涯管理時(shí)，將其割裂在整個(gè)人力資源管理體系之外，忽視了人力資源管理其他職能活動(dòng)對(duì)職業(yè)生涯管理的支持。

缺乏持續(xù)性、時(shí)效性。由于自身及外部環(huán)境條件的變化，職業(yè)生涯規(guī)劃也需隨著時(shí)間的推移而變化。技術(shù)的革新、重組、縮減、合并和擁有的知識(shí)都會(huì)影響一個(gè)人在特定組織中的職位。同時(shí)，隨著年齡的增長，人的成熟和經(jīng)歷越加豐富，新的才能和價(jià)值觀也會(huì)顯現(xiàn)?；谶@些原因，企業(yè)應(yīng)該把職業(yè)生涯管理視為一個(gè)持續(xù)解決問題的過程，保持其時(shí)效性。

（四）員工培訓(xùn)方面存在諸多問題

現(xiàn)階段我國企業(yè)在職業(yè)生涯管理方面的工作多停留在培訓(xùn)階段，但即使如此，目前我國很多企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)與職業(yè)開發(fā)工作也重視不夠，缺乏規(guī)范。具體表現(xiàn)在三個(gè)方面：

首先，缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)總結(jié)。培訓(xùn)的實(shí)施簡單，沒有結(jié)合企業(yè)成功的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出一套實(shí)用的企業(yè)培訓(xùn)體系、方法、內(nèi)容，培訓(xùn)部門和人事部門之間有時(shí)出現(xiàn)不辦調(diào)的現(xiàn)象。其次，不注意新員工的崗前培訓(xùn)。有的企業(yè)雖然進(jìn)行了培訓(xùn)，但很不規(guī)范，缺乏對(duì)企業(yè)文化、經(jīng)營哲學(xué)的主動(dòng)引導(dǎo)，新進(jìn)人員熟悉企業(yè)環(huán)境慢，不能迅速了解和認(rèn)可企業(yè)文化，企業(yè)凝聚力弱化。第三，沒有將企業(yè)現(xiàn)有知識(shí)型員工的培訓(xùn)和繼續(xù)教育納入正常的軌道。只傳授基本知識(shí)和技能，缺乏對(duì)人員的能力開發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)、未能與企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人職業(yè)開發(fā)有效結(jié)合。這樣，造成企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)諸多問題：同崗位由于員工素質(zhì)不同產(chǎn)生不同的經(jīng)營管理效果，同時(shí)還會(huì)因?yàn)楦咚絾T工的離去而立即影響該部門甚至整個(gè)企業(yè)經(jīng)營，造成企業(yè)經(jīng)營和運(yùn)行波動(dòng)不穩(wěn)定;不同工作崗位、環(huán)節(jié)、部門之間缺乏規(guī)范的、相互協(xié)調(diào)的工作行為體系，使企業(yè)很難形成統(tǒng)一、高效的運(yùn)行機(jī)制;由于員工沒有形成規(guī)范的經(jīng)營管理行為和自我約束習(xí)慣，大大小小不規(guī)范的行為影響了企業(yè)經(jīng)營管理的大局，甚至損害了企業(yè)的品牌和信譽(yù)。特別是有的企業(yè)忽視制定與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，每次都等到出現(xiàn)職位空缺或有人辭職時(shí)才開始尋找合適人選。有的企業(yè)雖然提倡繼續(xù)教育，但要求不能占用工作時(shí)間，不負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)費(fèi)用，對(duì)職工只拿來使用，不注重培養(yǎng)。有的企業(yè)還要求當(dāng)事人先與企業(yè)簽合同、寫保證，保證學(xué)習(xí)后不跳槽。有的企業(yè)熱衷于引進(jìn)人才，但對(duì)現(xiàn)有人才不重視、不重用、不開發(fā)。不重視人力資源開發(fā)導(dǎo)致的直接后果之一就是離職率提高，跳槽現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)。而對(duì)企業(yè)來說，人力資源的流失是最大的經(jīng)濟(jì)損失。

二、知識(shí)型員工職業(yè)生涯規(guī)劃的方式

（一）企業(yè)與知識(shí)型員工共同建立職業(yè)生涯規(guī)劃

企業(yè)首先應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，企業(yè)是員工發(fā)展的堅(jiān)強(qiáng)后盾，企業(yè)的發(fā)展離不開員工的努力工作，企業(yè)為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該考慮員工的自身特性來設(shè)計(jì)，特別是知識(shí)型員工的特殊性。而員工也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到自己是企業(yè)中的重要一員，是組成企業(yè)的重要細(xì)胞，離開員工的企業(yè)是一個(gè)沒有活力和動(dòng)力的企業(yè)，但同時(shí)個(gè)人職業(yè)生涯的規(guī)劃也應(yīng)該與企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，這樣才能使自己的專業(yè)知識(shí)得到更好的發(fā)揮，最大限度地完成自身與企業(yè)的共同進(jìn)步。所以，企業(yè)與員工共同建立職業(yè)生涯規(guī)劃要注重企業(yè)與知識(shí)型員工的互動(dòng)與溝通。

首先，企業(yè)要結(jié)合組織的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，確定工作崗位需求和未來人力資源配置計(jì)劃。然后在此基礎(chǔ)上充分分析知識(shí)型員工的興趣愛好專業(yè)知識(shí)、性格特點(diǎn)，最后依據(jù)這些因素來制定不同知識(shí)型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，而不是盲目地或者只考慮企業(yè)發(fā)展的需要，忽略個(gè)人因素，這樣的職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)知識(shí)型員工來說是缺乏激勵(lì)作用的。同樣，知識(shí)型員工在制定個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)除了要考慮自身的專業(yè)知識(shí)和興趣愛好外，還要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)考慮進(jìn)來。然后考察目前和將來可能的企業(yè)工作崗位的發(fā)展和空缺情況。最后制定符合組織發(fā)展戰(zhàn)略的職業(yè)生涯規(guī)劃。這樣的職業(yè)生涯規(guī)劃在員工以后的職業(yè)晉升中更加切合實(shí)際，也會(huì)有更多的機(jī)會(huì)參加企業(yè)相應(yīng)的培訓(xùn);否則，不切實(shí)際的職業(yè)生涯規(guī)劃很難成為現(xiàn)實(shí)。當(dāng)然上面的單獨(dú)分析，只是針對(duì)企業(yè)和個(gè)人，在實(shí)際制定知識(shí)型員工的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，是要在雙方溝通交流的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。比如，員工要將自己的專業(yè)知識(shí)和技能在日常工作中展現(xiàn)給企業(yè)或主動(dòng)與企業(yè)人力資源部門溝通，企業(yè)要讓每位員工知道企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，只有他們了解了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)后，才可能有針對(duì)性地制定個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃。

另外，建立企業(yè)和知識(shí)型員工的共同價(jià)值目標(biāo)也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共贏的條件。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)的更新越來越快，知識(shí)型員工對(duì)知識(shí)不斷學(xué)習(xí)的欲望日益增強(qiáng)，他們力求通過進(jìn)一步發(fā)展和提升來達(dá)到知識(shí)更新和成長的目的。由于他們更注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，需要得到他人的認(rèn)可和尊重，更注重情感和精神上的認(rèn)同感，而物質(zhì)因素則是其次的。所以，企業(yè)通過參與員工職業(yè)生涯管理，可以更深入地了解員工的興趣、愿望和理想，尋找其與企業(yè)理念的最佳結(jié)合點(diǎn)，從而樹立共同的價(jià)值觀。通過為員工創(chuàng)造一種價(jià)值理念，使員工與企業(yè)達(dá)成一致的價(jià)值目標(biāo)，讓他們有更大的責(zé)任心和工作動(dòng)力，這樣才能更好地留住知識(shí)型員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的雙贏目標(biāo)。

（二）知識(shí)型員工自我職業(yè)生涯規(guī)劃

知識(shí)型員工在制定職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)要積極主動(dòng)地與管理部門進(jìn)行溝通，確定自己的發(fā)展路徑。員工職業(yè)生涯自我開發(fā)基本上有三個(gè)方向：縱向發(fā)展、橫向發(fā)展和向核心方向發(fā)展。

縱向發(fā)展。首先按照通常的職業(yè)晉升路徑向縱向發(fā)展，即職業(yè)等級(jí)由低級(jí)向高級(jí)提升，逐漸達(dá)到組織中的一定等級(jí)層面的發(fā)展路徑。這是通常的職業(yè)生涯規(guī)劃中的發(fā)展路徑，但要結(jié)合自己的專業(yè)知識(shí)特點(diǎn)和組織中相應(yīng)崗位的特點(diǎn)來考慮。比如，若一個(gè)技術(shù)類的員工在考慮晉升時(shí)是管理層面的，而這就有可能不符合其自身的性格特點(diǎn)和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，可以考慮其他晉升路線。而且隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，組織的結(jié)構(gòu)變化也會(huì)對(duì)自我職業(yè)生涯管理產(chǎn)生重要影響，如組織結(jié)構(gòu)的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展趨勢，晉升路徑中的中層級(jí)別崗位大大減少，上升的機(jī)會(huì)也越來越少，在這種情況下也要考慮其他發(fā)展路徑。

橫向發(fā)展。橫向發(fā)展，即在同一層次不同職務(wù)之間的調(diào)動(dòng)，或沿著一種職能或技術(shù)方向移動(dòng)。這種橫向發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)員工的最佳興趣點(diǎn)，同時(shí)又可以使員工積累各個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展創(chuàng)造有利條件。這種職業(yè)規(guī)劃路徑一方面可以使得員工自身的專業(yè)技能得到進(jìn)一步提升，豐富各方面的知識(shí)，積累更多的經(jīng)驗(yàn)，為以后更大范圍內(nèi)的職業(yè)晉升創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì);另一方面，如果是同級(jí)別相關(guān)知識(shí)工作的轉(zhuǎn)換，員工可以利用現(xiàn)有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，關(guān)聯(lián)度比較大，這樣可以減少培訓(xùn)的成本，同時(shí)還因?yàn)楦鼡Q了工作環(huán)境，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)作用也比較大。

向核心方向發(fā)展的。向核心方向發(fā)展，即雖然職務(wù)沒有提升，但是卻擔(dān)負(fù)了更多的重任，有更多的機(jī)會(huì)參加各種決策活動(dòng)，不斷接近組織核心，并成為組織的核心骨干。通過讓知識(shí)型員工參與更多的創(chuàng)造性活動(dòng)，承擔(dān)更多的責(zé)任，實(shí)際上相當(dāng)于職位的進(jìn)一步提升，所帶來的心理效應(yīng)是一樣的。特別是在知識(shí)性比較強(qiáng)的咨詢類和IT企業(yè)，知識(shí)型員工可以參加更多、更加大型的項(xiàng)目與企業(yè)組織的高層共同制定決策，不斷接近核心層次。因此，員工自我職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)可以將這個(gè)因素考慮進(jìn)去，為自己的晉升路徑提供更多機(jī)會(huì)。

（三）多通道職業(yè)晉升激勵(lì)機(jī)制

改變傳統(tǒng)的職業(yè)生涯路徑，建立多通道的職業(yè)晉升激勵(lì)機(jī)制，通過一種改進(jìn)的職業(yè)生涯規(guī)劃路徑使知識(shí)型員工可以在更大發(fā)展平臺(tái)更大范圍內(nèi)獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。這對(duì)知識(shí)型員工來說也是一種很好的激勵(lì)機(jī)制。例如，實(shí)行雙梯階職業(yè)晉升激勵(lì)機(jī)制，即形成兩條平行的職業(yè)生涯路徑，如管理職業(yè)生涯路徑和專業(yè)技能職業(yè)生涯路徑平行進(jìn)行。比如，對(duì)擁有專業(yè)知識(shí)才能的人，如果單獨(dú)設(shè)計(jì)晉升為管理階層則非常不合適;如果還設(shè)計(jì)了技術(shù)梯階的晉升，這符合他們更強(qiáng)的獨(dú)立性，和利用自己所擁有的更多專業(yè)活動(dòng)的資源，包括知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。在兩條路徑的平行層級(jí)結(jié)構(gòu)中，相同級(jí)別的人員具有同樣的地位、報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。這就使得走技術(shù)梯階的知識(shí)型員工能與管理型知識(shí)型員工享有平等的發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)展層級(jí)。這種雙梯階職業(yè)晉升激勵(lì)機(jī)制還允許技術(shù)型知識(shí)型員工自行決定其職業(yè)發(fā)展方向，他們可以在兩條平行的管理梯階和技術(shù)梯階之間橫向移動(dòng)，發(fā)展機(jī)會(huì)大大增加。

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