梁瑞仙

(山西省財(cái)政稅務(wù)專科學(xué)校,山西 太原 030024)

據(jù)統(tǒng)計(jì),企業(yè)推向市場的新產(chǎn)品中僅有20%左右真正獲得成功,其余80%中至少有30%～35%或因過高的市場導(dǎo)入費(fèi),或因消費(fèi)者對新產(chǎn)品的不認(rèn)同而導(dǎo)致失敗。一個(gè)企業(yè)要使推向市場的新產(chǎn)品獲得成功,勢必要宣傳企業(yè)已有的品牌名稱,展現(xiàn)企業(yè)的核心價(jià)值,并把企業(yè)的品牌名稱與核心價(jià)值嫁接到新產(chǎn)品或產(chǎn)品服務(wù)上,降低新產(chǎn)品進(jìn)入市場的費(fèi)用,排除各種障礙,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌的延伸和發(fā)展壯大。

一、品牌延伸的含義

品牌延伸是企業(yè)在原有品牌基礎(chǔ)上的延伸，目的是為了利用原品牌的影響力快速推出新產(chǎn)品。具體而言,品牌延伸是指企業(yè)將已被市場接受的品牌延伸使用到企業(yè)的其他品牌上,借此進(jìn)入新市場,使新產(chǎn)品從投放市場伊始即獲得原有品牌的優(yōu)勢支持,它是企業(yè)在推出新產(chǎn)品過程中經(jīng)常采用的策略,也是品牌資產(chǎn)利用的重要方式。成功的品牌延伸不但可以降低新產(chǎn)品的市場導(dǎo)入費(fèi)用,還可以快速擴(kuò)大市場份額，提高品牌知名度。

二、企業(yè)品牌延伸的意義

獨(dú)占性是品牌資源的顯著特征,更是企業(yè)之間競爭的重要籌碼。與耗資巨大、充滿風(fēng)險(xiǎn)、單純靠創(chuàng)立新品牌推出產(chǎn)品的行為相比,品牌延伸具有借力打力、耗資較少、風(fēng)險(xiǎn)可控等絕對優(yōu)勢,是企業(yè)將新產(chǎn)品推向市場的理性選擇。

過去十幾年間,在西方國家走向成功、“傲視群雄”的品牌中超過三分之二屬于延伸品牌。美國每年推出1.6萬多種新產(chǎn)品,其中絕大多數(shù)是品牌的延伸。歐美國家已將品牌延伸拓展到整個(gè)廣告和營銷界。由此可以看出,西方企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心已經(jīng)轉(zhuǎn)向品牌延伸。

在我國,運(yùn)用品牌戰(zhàn)略擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模并取得迅速發(fā)展的事例不勝枚舉。例如，海爾集團(tuán)的產(chǎn)品從冰箱到洗衣機(jī)、從電視到微波爐,品牌戰(zhàn)略一路延伸;樂百氏從酸奶到AD鈣奶，再到蒸餾水,品牌戰(zhàn)略不斷擴(kuò)張。因此,如何恰當(dāng)使用品牌延伸模式對企業(yè)具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

對企業(yè)進(jìn)行的問卷調(diào)查也充分說明了這個(gè)問題。當(dāng)我們提問“您認(rèn)為品牌延伸對于企業(yè)的發(fā)展有多大作用”時(shí),認(rèn)為“品牌延伸作用非常大”的企業(yè)占54.88%,認(rèn)為“作用較大”的企業(yè)占31.71%,認(rèn)為“無所謂”的僅占2.44%。由此可見,國內(nèi)外相當(dāng)多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到品牌延伸策略的重要性,并且運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營活動中。

三、企業(yè)品牌延伸在實(shí)踐中存在的問題

目前,國際營銷界尚未就品牌延伸的基本策略形成共識,更未就評估品牌延伸效果形成科學(xué)的評價(jià)體系。大量失敗案例從另一側(cè)面印證了在品牌延伸實(shí)踐中還存在許多亟待解決的問題。

(一)對品牌延伸的分析科學(xué)性不足

美國寶潔公司作為世界財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)，在我國家喻戶曉。然而,一個(gè)級別如此之高的國際公司也難免在品牌延伸過程中走彎路。2002年,寶潔公司在中國貿(mào)然推出了一款名為“激爽”的沐浴新品,希冀以低于本土品牌的價(jià)格搶奪中國各大超市沐浴類商品市場的先機(jī)與更大的市場份額。為推廣“激爽”,寶潔公司在三年內(nèi)不惜花費(fèi)10億元左右的廣告費(fèi)用。然而最終寶潔公司的“激爽”以營收慘淡的結(jié)局收場,于2005年揮淚告別中國市場。究其失敗的原因,就是其過分渲染產(chǎn)品可給用戶帶來高端心靈體驗(yàn)的廣告并沒有引起中國用戶的共鳴。美國寶潔公司在歐美市場營銷兩旺的“激爽”為什么在中國市場就掀不起搶購的波瀾呢?殊不知,當(dāng)時(shí)中國用戶洗澡的目的只為清爽、除菌、潤膚,以中國人的消費(fèi)水平還達(dá)不到洗澡追求高端心靈體驗(yàn)的地步?！凹に痹谥袊茝V失敗的案例警示我們:一定要在認(rèn)真分析研判市場的基礎(chǔ)上確定品牌延伸戰(zhàn)略。

(二)在品牌延伸中新產(chǎn)品定位不準(zhǔn)確

曾幾何時(shí),美國的派克鋼筆被歐美上層人士視為身份和體面的象征,價(jià)格彰顯尊貴,一“筆”難求。然而,當(dāng)派克公司為拓展市場于1982年開始進(jìn)入低檔筆市場參與競爭,并推出售價(jià)僅3美元的派克鋼筆后,意欲同時(shí)占據(jù)高、低端市場的目地卻無意間挫傷了上層人士的自尊心,使人們對派克鋼筆的尊貴印象蕩然無存,派克公司雖占領(lǐng)了低端市場卻丟掉了高端市場,可謂“撿了芝麻丟了西瓜”。所以,高檔品牌在向低檔產(chǎn)品延伸時(shí),一定要兼顧不同階層不同類型用戶的不同感受,避免產(chǎn)生嚴(yán)重后果。

(三)視品牌延伸為靈丹妙藥

有300多年發(fā)展歷史的同仁堂是國內(nèi)最負(fù)盛名的老藥鋪。2016年3月,同仁堂為進(jìn)入“大健康”產(chǎn)業(yè),實(shí)施品牌延伸戰(zhàn)略,把品牌延伸到“同仁堂涼茶”和“同仁堂瑪咖烏龍茶”兩種新產(chǎn)品。按理來說,借勢“同仁堂”這一響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?兩款新產(chǎn)品應(yīng)該十分暢銷,但在當(dāng)年的銷售最旺季,這兩款新產(chǎn)品卻少人問津,同仁堂不得已在藥店開展了“買10贈5,買50箱贈25箱”的促銷活動,以減少庫存。同仁堂新產(chǎn)品營銷受阻的案例警示我們,品牌就是效益,但品牌并不萬能,并非有好的品牌就可以進(jìn)行盲目的延伸,即使是名牌也要慎重進(jìn)行品牌延伸。背離市場實(shí)際的品牌延伸注定不會成功。

(四)品牌延伸盲目化,跨界太大

2013年，“恒大冰泉”開始進(jìn)入純凈水市場,且價(jià)格定位在中高檔層次。 2015年,“恒大冰泉”在全國范圍內(nèi)宣布降價(jià),將350毫升和500毫升兩種規(guī)格的瓶裝水統(tǒng)一降價(jià)至2.5元。2016年9月29日,恒大發(fā)布“恒大冰泉”等快消業(yè)務(wù)的出售消息,代表恒大跨界多元化經(jīng)營戰(zhàn)略以失敗告終。此案例說明，生硬的品牌延伸不利于加強(qiáng)品牌資產(chǎn),會混淆消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知。

(五)為延伸而延伸,導(dǎo)致品牌延伸無序化

品牌延伸分為向上、向下和雙向等三種方式。向上延伸是成就品牌的高檔化,向下延伸是追求品牌的大眾化。延伸理論告訴我們,向下延伸較向上延伸即品牌低檔化較品牌高檔化更為容易。品牌低檔化與品牌高檔化各有各的不足之處,支持力不夠是品牌高檔化的明顯不足,而損壞主品牌的形象則是品牌低檔化的致命缺點(diǎn)。

通過問卷調(diào)查可以清晰地看到企業(yè)品牌延伸中存在的各類問題,如表1所示。前四項(xiàng)問題和不足在全部問題中占比都在20%以上,其嚴(yán)重程度不言而喻。因此,企業(yè)在進(jìn)行品牌延伸時(shí)務(wù)必充分考慮消費(fèi)者需求,在品牌設(shè)計(jì)中要宣傳企業(yè)產(chǎn)品的品牌傳承和企業(yè)的服務(wù)特色,進(jìn)而最大限度地實(shí)現(xiàn)品牌延伸。

表1 企業(yè)品牌延伸中存在的各類問題

四、企業(yè)品牌延伸的模式及其選擇

企業(yè)在實(shí)施品牌延伸策略時(shí),要仔細(xì)了解企業(yè)內(nèi)部和外部的環(huán)境情況,審慎運(yùn)用品牌延伸模式,精準(zhǔn)實(shí)施品牌延伸戰(zhàn)略。

(一)企業(yè)品牌延伸模式的類型

根據(jù)問卷調(diào)查,我國有95.12%的企業(yè)采用以下四種模式,如表2所示。其中,采用統(tǒng)一品牌延伸模式的企業(yè)達(dá)到43.90%,采用其它模式的僅占4.88%,因此我們著重對前四種模式進(jìn)行分析。

表2 企業(yè)品牌延伸模式的類型及采用情況

1.統(tǒng)一品牌延伸模式。統(tǒng)一品牌延伸模式就是將所有的目標(biāo)都承載于一個(gè)品牌上,把所有的資源都聚焦于特定的品牌上,其最典型的特征就是所有的產(chǎn)品都共用一個(gè)品牌名稱、一種核心定位、一套基本品牌識別,如PHILP在小家電、家用電器和工業(yè)電器上，CANON在影像設(shè)備和辦公設(shè)備上等,都采取了這種品牌戰(zhàn)略。這種品牌延伸模式最大的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)把所有的品牌資產(chǎn)都集中于一個(gè)品牌上,可以減少企業(yè)管理壓力,壯大企業(yè)的聲勢與實(shí)力,提高新產(chǎn)品進(jìn)入市場的成功率。

使用統(tǒng)一品牌延伸模式時(shí)要注意:第一,低檔品進(jìn)入高檔品市場時(shí)，重新定位至關(guān)重要。企業(yè)從低檔品市場進(jìn)入高檔品市場時(shí),需對該產(chǎn)品按高檔品的要求重新定位。因?yàn)槠髽I(yè)長久以來的低檔品形象己經(jīng)深入人心,很難扭轉(zhuǎn),因此當(dāng)企業(yè)進(jìn)入高檔品市場時(shí)，必須樹立自己的高檔形象與定位,包括產(chǎn)品質(zhì)量、品牌個(gè)性、核心價(jià)值等。第二,高檔品轉(zhuǎn)入低檔品市場時(shí)，重新定位的關(guān)鍵在于競爭力。企業(yè)為了擴(kuò)大市場規(guī)模,對高檔品進(jìn)入低一級市場時(shí)的重新定位既要顧及原有顧客群的個(gè)人感受,又要顧及低端客戶的經(jīng)濟(jì)承受能力,切不可顧此失彼。高檔品進(jìn)入低檔品市場意味著價(jià)格下降,但價(jià)格可以調(diào)整,品質(zhì)卻絕不能含糊。高檔品轉(zhuǎn)入低檔品市場理應(yīng)追求的是讓更多的客戶有能力感受高貴的感覺。所以,高檔品進(jìn)入低檔品市場,只有定位準(zhǔn)確,才有可能占領(lǐng)更大市場和提高產(chǎn)品的競爭實(shí)力。典型案例當(dāng)數(shù)“萬寶路”進(jìn)入低端市場時(shí)的品牌重新定位。1993 年4 月2日,莫里斯煙草公司以“萬寶路”香煙降價(jià) 40%進(jìn)軍低端市場,降價(jià)不降品質(zhì),既拓展了國內(nèi)產(chǎn)品市場,又提高了產(chǎn)品品牌的國際競爭力,其品牌延伸實(shí)踐無疑是成功的。

2.多品牌延伸模式。多品牌延伸模式的顯著特征是延伸品牌在名稱和品牌識別上區(qū)別于原品牌,具有獨(dú)特的品牌效應(yīng)。美國寶潔公司是多品牌戰(zhàn)略的踐行者。寶潔旗下的品牌多達(dá)300個(gè),每個(gè)品牌都有其獨(dú)特性且知名度很高,如洗發(fā)水有飄柔、海飛絲、沙宣、伊卡璐、潘婷等品牌,洗衣粉有汰漬、碧浪等品牌。多品牌延伸模式對于品牌產(chǎn)品的多行業(yè)發(fā)展極為有利。其主要優(yōu)勢在于利用品牌額度和適應(yīng)度進(jìn)行擴(kuò)展,是現(xiàn)代企業(yè)品牌延伸的一種新趨勢。

采用多品牌延伸模式應(yīng)明確:第一,多品牌延伸模式適合于品牌向不同檔次市場的延伸。如果企業(yè)進(jìn)入次級市場,難免引起負(fù)面反饋效應(yīng),且次級產(chǎn)品或多或少會蠶食高端市場,給高端產(chǎn)品帶來損害;如果企業(yè)進(jìn)入高端市場,則原品牌產(chǎn)品價(jià)值蕩然無存。為避免出現(xiàn)這兩種情況,企業(yè)必須注意在采用多品牌延伸模式時(shí),無論是進(jìn)入次級市場還是進(jìn)軍高端市場,都不能以損害品牌形象為代價(jià)。第二,做好品牌實(shí)力評估是實(shí)施品牌延伸策略的關(guān)鍵所在。多品牌延伸借勢品牌的聲譽(yù)和影響,以及時(shí)向市場推出新產(chǎn)品為主要目的,而良好的社會聲譽(yù)無疑是多品牌延伸的前提。如果沒有核心品牌良好的社會聲譽(yù),沒有消費(fèi)者對核心品牌的信任,原有品牌在進(jìn)行多品牌延伸時(shí)就缺乏支撐,就會失去撬動企業(yè)前行的杠桿。所以,判定品牌延伸是否冒險(xiǎn)的一個(gè)重要標(biāo)志就是看其接受同行挑戰(zhàn)的程度高低,如果同行的挑戰(zhàn)勢如破竹、強(qiáng)而有力,則冠以冒險(xiǎn)的頭銜毫不為過。

在現(xiàn)實(shí)中,多品牌延伸策略成功的例子不勝枚舉,失敗的例子也屢見不鮮。旗下?lián)碛?“萬千”“美牌”“高新”等多個(gè)品牌的國內(nèi)某飼料企業(yè),因品牌影響力較弱和管理水平低下,加之未認(rèn)真進(jìn)行品牌實(shí)力評估,最終導(dǎo)致各品牌之間出現(xiàn)各自為陣、相互“廝殺”的慘狀,使集團(tuán)公司的整體利益受損。與此形成鮮明對比的是,美國寶潔、聯(lián)合利華等企業(yè)視品牌實(shí)力評估為法寶,成功收獲了多品牌延伸戰(zhàn)略的碩果。

3.主副品牌延伸模式。主副品牌延伸模式是指企業(yè)在新產(chǎn)品保持核心品牌名稱不變的前提下,另外起一個(gè)生動具體的副品牌名稱,主副品牌名稱共同指向一個(gè)品牌產(chǎn)品的延伸模式。以 “海爾”又稱“帥王子”為例, 主品牌名“海爾”享譽(yù)市場多年,聞名遐邇;副品牌名“帥王子”形象直觀,在強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品優(yōu)美外觀和良心品質(zhì)的同時(shí),很好地利用了核心品牌的品牌資源,也為新產(chǎn)品降低品牌延伸風(fēng)險(xiǎn)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

采用主副品牌延伸模式時(shí)需注意:一是明確副品牌的從屬地位。企業(yè)品牌延伸采用主副品牌模式,一定要明晰主副品牌各自的地位和作用。副品牌的從屬地位決定了副品牌只能與主品牌同舟共濟(jì),而不能與主品牌分庭抗禮。所以,企業(yè)在使用主副品牌延伸模式時(shí),一定要嚴(yán)格區(qū)別新產(chǎn)品與主品牌產(chǎn)品,各自施策,避免延伸產(chǎn)品的缺陷波及主品牌并損害主品牌形象。當(dāng)然也要看到使用副品牌時(shí),在延伸產(chǎn)品與主導(dǎo)產(chǎn)品系同種產(chǎn)品的情況下,延伸產(chǎn)品較少擠占主品牌市場空間的益處。二是合理進(jìn)行副品牌的宣傳。品牌宣傳要掌握重點(diǎn)，分清主次。品牌既然分主副,宣傳的重點(diǎn)自然要放在主品牌上,這種宣傳上的差別化合情且合理。如果沒有主品牌策略的強(qiáng)勢,副品牌策略的成功便無從談起。所以,企業(yè)實(shí)施主副品牌策略時(shí),一定要把握品牌宣傳重點(diǎn),在突出宣傳主品牌形象的基礎(chǔ)上,適度宣傳副品牌形象,避免發(fā)生副品牌沖淡主品牌這一喧賓奪主的現(xiàn)象。

4.特許品牌延伸模式。以特許方式延伸品牌稱為特許品牌延伸模式。其顯著特征是授權(quán)其他企業(yè)的產(chǎn)品使用自己品牌的名稱和商標(biāo),前提是特許產(chǎn)品在等級上須低于授權(quán)企業(yè)原品牌,且只有兩種產(chǎn)品可獲得授權(quán)。等級低并不等同于品質(zhì)差,授權(quán)企業(yè)之所以要實(shí)施特許品牌延伸模式,是要把精力更多地放在高端品牌上。實(shí)施特許品牌延伸模式的關(guān)鍵是要本著對消費(fèi)者高度負(fù)責(zé)的態(tài)度,對被授權(quán)使用企業(yè)原品牌名稱和商標(biāo)的產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量把關(guān),讓消費(fèi)者無論是否意識到購買的產(chǎn)品是特許產(chǎn)品的情況下,都能購買到品質(zhì)上乘的產(chǎn)品。

相關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示,美國目前的社會零售總額中,通過特許經(jīng)營方式實(shí)現(xiàn)的營收幾近半數(shù)。開業(yè)的特許加盟店也以每8分鐘增加一個(gè)的速度如雨后春筍般涌現(xiàn),被授權(quán)且正常運(yùn)行的特許經(jīng)營店多達(dá)558 000個(gè),已滲透到75個(gè)行業(yè)、4 800家公司。國內(nèi)情況同樣樂觀,特許經(jīng)營正快速發(fā)展。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計(jì),我國120強(qiáng)特許連鎖企業(yè)借助授權(quán)企業(yè)的品牌優(yōu)勢已步入穩(wěn)健發(fā)展的快車道。

在實(shí)踐中,應(yīng)明確認(rèn)識特許品牌延伸模式的兩個(gè)特征:一是品牌連鎖是特許經(jīng)營的實(shí)質(zhì)。在特許契約關(guān)系中,特許人既授權(quán)受許人使用自己品牌的名稱與商標(biāo),也為受許人提供產(chǎn)品技術(shù)、產(chǎn)品分銷促銷、產(chǎn)品維修服務(wù)等一系列營銷策略,其前提是受許人要支付一定的分享費(fèi)用。雙方平等合作,既不是上下級之間領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系,也不是雇主與傭人之間主仆式的雇傭關(guān)系,特許人與受許人彼此獨(dú)立,均為投資主體,沒有任何決策、投資、資金使用及營銷等方面的牽制。所以,特許經(jīng)營并不改變受許人的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和企業(yè)性質(zhì),改變的只是營銷方式。二是特許經(jīng)營的核心是品牌。特許人與受許人的“粘結(jié)劑”是品牌,特許人授權(quán)受許人使用自己品牌的名稱和商標(biāo),為的是壯大品牌;受許人使用特許人品牌的名稱和商標(biāo)為的是借勢打力。雙方之間圍繞知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓開展合作,共同促進(jìn)強(qiáng)勢品牌在市場的優(yōu)質(zhì)表現(xiàn),共同維護(hù)強(qiáng)勢品牌的專有技術(shù),共同改進(jìn)強(qiáng)勢品牌的管理方法,共同為健全強(qiáng)勢品牌體系出力使勁。通過分享品牌效應(yīng),收獲可觀效益,達(dá)到雙贏局面。強(qiáng)勢品牌是特許經(jīng)營的基礎(chǔ),品牌的價(jià)值提升是特許經(jīng)營雙方共同的期待。

(二)企業(yè)品牌延伸模式的選擇

統(tǒng)一品牌延伸模式適用于企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量一致、產(chǎn)品性質(zhì)差別不大的情況。當(dāng)企業(yè)試圖進(jìn)行縱向的品牌延伸或者延伸產(chǎn)品與主導(dǎo)產(chǎn)品有很大差別時(shí),使用單一品牌模式會有很大的風(fēng)險(xiǎn),此時(shí)選擇多品牌模式是明智之舉。主副品牌模式是對統(tǒng)一品牌模式和多品牌模式的必要補(bǔ)充,集中了兩者的共同優(yōu)點(diǎn)，形成了其特有的競爭優(yōu)勢,但同時(shí)也加大了品牌延伸模式的選擇風(fēng)險(xiǎn)。

在特許品牌延伸模式下，特許人準(zhǔn)許受許人使用自己品牌的名稱和商標(biāo),但通常有一定的限制,即特許對象和原品牌不能是同一產(chǎn)品,必須與原品牌截然不同。即使如此,也不能放任受許人“掛羊頭賣狗肉”,特許人要通過延伸的監(jiān)督和服務(wù)來保證受許人使用自己品牌名稱和商標(biāo)的產(chǎn)品在質(zhì)量、營銷及服務(wù)上與自己的品牌同步,絕不允許受許人因技術(shù)不過硬、質(zhì)量不過關(guān)、管理不到位、服務(wù)不及時(shí)等行為損害自己品牌的良好聲譽(yù),導(dǎo)致消費(fèi)者對品牌失去信任。

關(guān)于企業(yè)在選擇品牌延伸模式時(shí)所考慮的因素,本文通過調(diào)查發(fā)現(xiàn),在選擇統(tǒng)一品牌延伸模式時(shí)考慮延伸產(chǎn)品狀況的企業(yè)占比為66.67%,在選擇多品牌延伸模式時(shí)仍然主要考慮延伸產(chǎn)品狀況的企業(yè)占比高達(dá)80%。而在選擇主副品牌延伸模式和特許品牌延伸模式時(shí)主要考慮企業(yè)自身實(shí)力因素的企業(yè)占比分別為61.11%、66.67%?？傊?企業(yè)應(yīng)根據(jù)延伸產(chǎn)品的狀況和自身實(shí)力等有針對性地、靈活地選擇合適的品牌延伸模式,著力品牌延伸效應(yīng)的縱深拓展,以事半功倍的作為力促企業(yè)占領(lǐng)市場競爭的制高點(diǎn)。