崔培

摘要：建筑施工行業(yè)內(nèi)部競爭日趨激烈，建筑施工企業(yè)的獲利難度變得越來越大。想在激烈的競爭中生存下去，就要通過科學(xué)的管理方法對工程項目責(zé)任成本進(jìn)行管控?；诖耍瑢ㄖ┕て髽I(yè)工程項目責(zé)任成本管理中的問題進(jìn)行分析，提出針對性的優(yōu)化措施，以期能提升工程項目精細(xì)化管理水平，降低工程項目責(zé)任成本。

關(guān)鍵詞：工程項目;責(zé)任成本管理;優(yōu)化措施

中圖分類號：F275 ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2020）03-0138-02

一、引言

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢下，地方政府非常重視基礎(chǔ)建設(shè)工作的發(fā)展，建筑施工企業(yè)看到了巨大的發(fā)展商機(jī)。然而為了能夠順利中標(biāo)，各家建筑施工企業(yè)不斷降低投標(biāo)報價，不計成本地惡性競爭，導(dǎo)致施工企業(yè)的利潤屢創(chuàng)新低。究其原因是沒有給予責(zé)任成本因素以足夠的重視，使得預(yù)期目標(biāo)利潤無法達(dá)到期望值。對于建筑施工企業(yè)的利潤整體目標(biāo)，最為重要的就是清楚地判斷各項責(zé)任成本費(fèi)用支出。但是怎樣在責(zé)任成本管控的過程中做到科學(xué)有效，又成了建筑施工企業(yè)不得不面對的一大難題。當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)條件下，責(zé)任成本管理是建筑施工企業(yè)發(fā)展與生存的必然選擇，是工程項目推行低成本戰(zhàn)略，提高責(zé)任成本管控水平和效益的最直接、最有效的手段。

二、建筑施工企業(yè)工程項目責(zé)任成本管理問題

（一） 責(zé)任成本管理體系有待完善

我國工程項目責(zé)任成本管理缺乏靈活性，項目部未能根據(jù)自身的人員配置、任務(wù)結(jié)構(gòu)、組織模式等應(yīng)用操作性強(qiáng)、合理性高、科學(xué)的管理制度，僅僅照搬套用其他項目部或是上級部門的管理方法，很難取得良好的效果。不同責(zé)任中心與職能部門未進(jìn)行有效的交叉管理，盡管不同責(zé)任中心或職能部門明確了自身的職責(zé)與相關(guān)人員的責(zé)任，但是大部分責(zé)任中心與職能部門并未進(jìn)行有效的交叉管理，因而造成總成本偏高，出現(xiàn)浪費(fèi)的現(xiàn)象。最后，企業(yè)本級機(jī)關(guān)并未親自參與控制管理責(zé)任成本，而是將權(quán)力下放到項目部，降低企業(yè)的整體控制力。

（二）管理費(fèi)用責(zé)任管控缺失

各項目部并未審慎對待各項費(fèi)用開支，由于管控的缺失，存在開支隨意的情況。有些并未有計劃地使用辦公費(fèi)，未能合理地控制差旅費(fèi)，在出差的過程中選擇豪華賓館與飛機(jī)等高消費(fèi)的支出，并未參照規(guī)定，肆意濫用業(yè)務(wù)招待費(fèi)，有時內(nèi)部人員選擇比較高檔的酒店用餐，造成浪費(fèi)。項目部存在人員超編的情況，并未根據(jù)崗位要求與實際需要配備人員，部分領(lǐng)導(dǎo)為了個人的人情關(guān)系，安排不具有相應(yīng)工作能力或?qū)I(yè)不對口的人員，存在嚴(yán)重的大鍋飯現(xiàn)象。不參考員工的業(yè)績，隨意發(fā)放福利與薪酬，為此造成了人力成本開支的浪費(fèi)。

（三） 責(zé)任成本分析不全面

工程項目標(biāo)前責(zé)任成本測算不充分，不重視標(biāo)前責(zé)任成本測算工作，承攬項目質(zhì)量不高，仍有承攬?zhí)潛p的項目、風(fēng)險較大的項目和墊資的項目。在實際責(zé)任成本核算工作過程中，各項目部更為重視與鋼筋加工，混凝土生產(chǎn)等主要責(zé)任成本的核算和控制，卻并未基于整體角度去考慮，審慎核算目標(biāo)責(zé)任成本，因此，得到的信息很難用于責(zé)任成本分析，也很難為責(zé)任考核工作提供有力支撐。

各項目部并未全面深入的分析責(zé)任成本，未能對責(zé)任成本進(jìn)行合理的研究。由于未能做好前期核算工作，分析時就缺乏資料的支撐，而且由于責(zé)任成本分析方式不恰當(dāng)，并未針對工程安全質(zhì)量、管理成本、臨時工程、設(shè)備使用等進(jìn)行合理的分析，也沒有將其與技術(shù)方案、質(zhì)量、安全進(jìn)度等掛鉤，所以就出現(xiàn)了嚴(yán)重的責(zé)任成本失控問題。有些部門針對責(zé)任成本進(jìn)行分析，不過其分析也缺乏綜合性，并未結(jié)合資金成本以及當(dāng)期收入等全面剖析研究，成為對責(zé)任成本控制成果產(chǎn)生重要影響的因素。當(dāng)出現(xiàn)問題后，也并未結(jié)合工作標(biāo)準(zhǔn)與崗位職責(zé)進(jìn)行整改，并未制定具有較強(qiáng)可行性、針對性的整改措施，期限也未明確，具體責(zé)任人很難追溯整改結(jié)果，判斷整改效果。個別負(fù)責(zé)人即便在問題出現(xiàn)后，也未及時進(jìn)行全面的責(zé)任成本分析，只是簡單地將分析結(jié)果當(dāng)做動態(tài)指標(biāo)反映給相關(guān)人員，并未分析相關(guān)數(shù)據(jù)的深層意義，責(zé)任成本管理工作很難取得良好的效果，相關(guān)問題的價值也未能得到深入的挖掘。

（四）責(zé)任成本管理運(yùn)行機(jī)制不足

工程項目部在責(zé)任成本管理運(yùn)行機(jī)制上，以全員績效考評為終端的責(zé)任管理機(jī)制有待進(jìn)一步落實，主要表現(xiàn)為項目成本責(zé)任“二次、三次分解”難以有效落實，崗位績效考評與成本責(zé)任的量化尚未有效對接，企業(yè)薪酬制度的變革對激發(fā)各個層面員工創(chuàng)效積極性的作用仍然不夠。在責(zé)任成本的考核方面，獎懲不明，獎罰措施不恰當(dāng)不對等的情況普遍存在。

三、建筑施工企業(yè)工程項目責(zé)任成本管理優(yōu)化措施

（一）健全責(zé)任成本管理體系

施工企業(yè)需要落實各部門的責(zé)任，建立合理的規(guī)章制度，進(jìn)行有效的監(jiān)管。由A公司負(fù)起主體責(zé)任，對項目上交款總額等進(jìn)行嚴(yán)格核對，重視不同流程的責(zé)任成本管理與檢查監(jiān)督工作;為了強(qiáng)化責(zé)任成本控制工作，工程項目必需要嚴(yán)格落實管控職責(zé)，實現(xiàn)公司責(zé)任成本目標(biāo)。其他各部門也需加強(qiáng)監(jiān)管意識，由項目經(jīng)理負(fù)起主要責(zé)任，嚴(yán)格監(jiān)督各業(yè)務(wù)部門的工作執(zhí)行情況，逐步建立健全流暢、嚴(yán)謹(jǐn)、高效的管理機(jī)制。需要重視工程項目施工生產(chǎn)的所有細(xì)節(jié)，在技術(shù)、質(zhì)量、安全、材料、設(shè)備等責(zé)任成本方面進(jìn)行審慎的管理，使責(zé)任成本管理工作能夠全方位、多維度的進(jìn)行。加強(qiáng)責(zé)任成本管理體系的靈活性與彈性的建設(shè)，結(jié)合實踐經(jīng)驗與歷史總結(jié)做好備案。在確保能夠連貫控制整體流程的過程中，使各部門積極參與進(jìn)來，團(tuán)結(jié)協(xié)作，重視管理交叉環(huán)節(jié)。

（二）加強(qiáng)工程項目責(zé)任成本管控力度

首先，項目部要對工程數(shù)量嚴(yán)加管控，確保整個項目建安成本始終處于可控狀態(tài)。要從源頭計劃部門計價結(jié)算上做好管理，杜絕因計價超量放大成本的現(xiàn)象。其次，要高度重視材料成本的管控問題。工程項目部從材料采購流程的起點抓起，在進(jìn)場材料的審核把關(guān)要嚴(yán)格。用量上的控制對于材料成本來講也是很關(guān)鍵的，尤其要對砂石料、鋼材、水泥等大宗材料采購進(jìn)場做到賬實相符。最后，項目部要對機(jī)械使用費(fèi)管控到位。項目部機(jī)械使用費(fèi)在整個項目成本中占比僅次于材料費(fèi)，做好機(jī)械臺班管控可以有效降低相關(guān)責(zé)任成本。

（三）規(guī)范責(zé)任成本核算工作

工程項目部的各業(yè)務(wù)部門之間做好工作銜接，盡量減少數(shù)據(jù)傳遞過程中出現(xiàn)的偏差，保持核算時間節(jié)點和周期的一致性，可更好推進(jìn)工程項目責(zé)任成本核算工作。對工程項目主要材料做好核算工作，同時要對主要材料消耗進(jìn)行節(jié)超對比分析，以確保工程項目材料成本整體可控。明確對比差異，可為企業(yè)下一步更好加強(qiáng)工程項目材料成本控制和核算工作積累經(jīng)驗。

（四）改善工程項目責(zé)任成本分析制度

工程項目部根據(jù)集團(tuán)公司責(zé)任成本管理的相關(guān)辦法，并結(jié)合項目實際，出臺《工程項目責(zé)任成本分析會議制度》和《工程項目責(zé)任成本考核兌現(xiàn)制度》等制度，每天早會通報前一天發(fā)生的主要責(zé)任成本情況，每月召開一次責(zé)任成本分析會，加大對項目日常責(zé)任成本管理的主動監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)責(zé)任成本管理中存在的問題，掌握責(zé)任成本節(jié)超狀況，并有針對性地采取整改措施，保證工程項目責(zé)任成本管理有序推進(jìn)。每月責(zé)任成本分析從當(dāng)期完成產(chǎn)值、變更設(shè)計、方案優(yōu)化、工程量節(jié)超、材料量節(jié)超、勞務(wù)單價節(jié)超和勞務(wù)隊成本以及安全、質(zhì)量、工期責(zé)任成本等方面進(jìn)行。

（五）健全工程項目責(zé)任成本考核體系

工程項目部責(zé)任成本體系主要由集團(tuán)公司、工程公司、項目部、施工隊（工區(qū)）、施工班組五級構(gòu)成。需要考核的主體主要是工程項目部、直管項目部、一次性指揮部。針對前者進(jìn)行考核時，主要分析的內(nèi)容是綜合收益、管控效果、施工進(jìn)度、現(xiàn)場文明施工、工程質(zhì)量、安全措施費(fèi)使用情況等，考核周期為一年一次，考核后要進(jìn)行通報，并且將其關(guān)聯(lián)到年度績效當(dāng)中。針對后兩者進(jìn)行考核時，主要分析其經(jīng)費(fèi)控制、履約創(chuàng)新、開源創(chuàng)效等情況，考核周期需要結(jié)合任期考核與年度考核進(jìn)行綜合評價。針對工程項目部進(jìn)行考核時，需要根據(jù)項目是否竣工進(jìn)行分類，具體考核指標(biāo)針對薪酬和項目管控的情況，考核后要針對優(yōu)秀的個人或部門進(jìn)行表彰，對相關(guān)人員或部門進(jìn)行精神激勵，從而激勵他人或其他部門共同付出更多的努力。

四、結(jié)語

對于目前建筑施工行業(yè)的發(fā)展，要立足于自身責(zé)任成本管理，并將此項工作視為企業(yè)發(fā)展過程的重中之重。由于受到中美貿(mào)易摩擦等因素的影響，建筑施工企業(yè)的利潤在不斷下滑，未來也會將責(zé)任成本管理作為重點工作來抓。只有將責(zé)任成本管理管控好，才能更好地減少企業(yè)責(zé)任成本支出，提高經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)自身利益的最大化。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的到來，建筑施工企業(yè)也將面臨著來自國際市場的巨大挑戰(zhàn)，加強(qiáng)建筑施工企業(yè)工程項目責(zé)任成本的管理工作也就顯得愈發(fā)的重要。因此，開展施工企業(yè)工程項目責(zé)任成本管理的研究對建筑施工企業(yè)的發(fā)展可以起到一定的幫助作用。

[責(zé)任編輯：龐 林]