羅宇 葉少劍 李滿

摘 要：廣汽傳祺近年來快速發(fā)展，銷量屢攀新高，現(xiàn)有工廠已經(jīng)達(dá)成設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，仍遠(yuǎn)不能滿足市場(chǎng)需求，同時(shí)新工廠尚在規(guī)劃建設(shè)中。迫切需要挖掘現(xiàn)有工廠的生產(chǎn)極限，最大限度滿足市場(chǎng)需求。整車制造一部通過長(zhǎng)期深度挖掘產(chǎn)能極限的探索和實(shí)踐，行業(yè)內(nèi)首次成功實(shí)現(xiàn)整車工廠長(zhǎng)時(shí)間連續(xù)運(yùn)行“三班兩運(yùn)轉(zhuǎn)”生產(chǎn)體制，在不實(shí)施任何投資和技術(shù)改造的前提下，直接將原有工廠生產(chǎn)能力提升約50%。文章對(duì)整車制造一部?jī)赡陙碓谔剿骱蛯?shí)踐“三班兩運(yùn)轉(zhuǎn)”生產(chǎn)體制過程中遇到的質(zhì)量管理課題及解決方案進(jìn)行總結(jié)和整理。

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)體制;三班兩運(yùn)轉(zhuǎn);質(zhì)量管理;管理模式

中圖分類號(hào)：F253.3 ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B ?文章編號(hào)：1671-7988（2020）04-215-03

Exploration and Practice of Capacity Mining in Automobile ManufacturingQuality Management

Luo Yu， Ye Shaojian， Li Man

（GAC MOTOR CO.，?LTD， Guangdong Guangzhou 511434）

Abstract：?GAC motor has developed rapidly in recent years， and its sales volume has reached new highs. The existing factory has reached the design standard capacity， which is still far from meeting the market demand. At the same time， the new factory is still under planning and construction. There is an urgent need to tap the production limit of the existing factories to meet the market demand to the maximum extent.Through the exploration and practice of long-term deep excavation of capacity limit， the Manufacture Division 1 has successfully realized the "three shifts and two operations" production system of long-term continuous operation of the whole vehicle factory in the industry for the first time， and directly increased the production capacity of the original factory by about 50% without any investment and technical transformation. This paper summarizes and sorts out the quality management problems and solutions encountered in the process of exploration and practice of "three shifts and two operations" production system in the past two years.

Keywords：?Production system;?Three shifts and two operations;?Quality Assurance; Management model

CLC NO.： F253.3 ?Document Code： B ?Article ID： 1671-7988（2020）04-215-03

前言

2016年中國狹義乘用車銷量達(dá)到2362萬輛，增長(zhǎng)率達(dá)到17%，其中中國自主品牌銷量達(dá)到814萬輛，占比34%。廣汽傳祺自成立以來，由于堅(jiān)持國際標(biāo)準(zhǔn)與正向開發(fā)，在品質(zhì)和安全上堅(jiān)持做“加法”，連續(xù)六年以85%的年均復(fù)合增長(zhǎng)率實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高速增長(zhǎng)，脫穎而出成為自主品牌陣營中的一匹“黑馬”。2016年全年共銷售38萬輛， 2017年產(chǎn)銷目標(biāo)50萬輛。目前，廣州一線設(shè)計(jì)年產(chǎn)能20萬，加上2016年5月投產(chǎn)的二線15萬產(chǎn)能，合計(jì)35萬的產(chǎn)能依然與巨大的市場(chǎng)需求存在較大缺口，產(chǎn)能不足成為掣肘廣汽傳祺發(fā)展的瓶頸。

1 面對(duì)產(chǎn)能不足問題的對(duì)應(yīng)

1.1 生產(chǎn)體制的對(duì)比選擇

面對(duì)“產(chǎn)能不足”這一制約企業(yè)快速發(fā)展的問題，廣汽傳祺采用“兩條腿走路”的策略。一方面：積極推進(jìn)新工廠的規(guī)劃建設(shè)，從產(chǎn)能建設(shè)上消除發(fā)展瓶頸;另一方面：廣州一線在不改變現(xiàn)有產(chǎn)線硬件的前提下，通過調(diào)整生產(chǎn)體制，最大限度挖掘現(xiàn)有生產(chǎn)線潛力，滿足市場(chǎng)需求。生產(chǎn)體制的調(diào)整涉及一系列諸如法律法規(guī)、員工勞動(dòng)強(qiáng)度、設(shè)備運(yùn)行負(fù)荷、設(shè)備維保、后勤保障等多方面問題，牽一發(fā)而動(dòng)全身。為此我們?cè)谥圃鞓I(yè)開展了一系列調(diào)研活動(dòng)，收集、整理并綜合評(píng)價(jià)了各種生產(chǎn)體制的特點(diǎn)和優(yōu)劣。結(jié)合各方案進(jìn)行分析，決定選擇 “三班兩運(yùn)轉(zhuǎn)（10+10）”體制作為首選方案，首先滿足銷量需求，同時(shí)用工沒有法律風(fēng)險(xiǎn)，人員、設(shè)備、后勤等方面的課題相較其他方案不會(huì)那么尖銳，具有一定可行性。

1.2 三班兩運(yùn)轉(zhuǎn)生產(chǎn)體制的課題分析

我們對(duì)三班兩運(yùn)轉(zhuǎn)方案所面臨的人員管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面課題進(jìn)行了詳細(xì)分析，本篇主要從質(zhì)量管理方面進(jìn)行分析：

質(zhì)量管理方面，人員大規(guī)模導(dǎo)入及在線培訓(xùn)，變化點(diǎn)增多，新人作業(yè)熟練度不穩(wěn)定，影響標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的落實(shí)，品質(zhì)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)增大。

2 質(zhì)量管理課題研究與對(duì)策實(shí)踐

質(zhì)量是企業(yè)的生命，是傳祺銷量不斷逆勢(shì)上揚(yáng)的前提，追求產(chǎn)量提升的同時(shí)不能以犧牲品質(zhì)為代價(jià)。通過識(shí)別三班兩運(yùn)轉(zhuǎn)主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，從流出防止、再發(fā)防止、未然防止三個(gè)方面明確重點(diǎn)保證措施。

2.1 流出防止（品質(zhì)關(guān)卡）

在人員導(dǎo)入及體制切換初期，由于變化點(diǎn)增多，盡管通過多方面強(qiáng)化管控，但仍存在品質(zhì)異常流出至后工序的風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)此，我們對(duì)過往多發(fā)、重點(diǎn)問題進(jìn)行全面梳理，形成清單，在必要的崗位設(shè)置品質(zhì)關(guān)卡，保證合格的產(chǎn)品交付到后工序。為消除人員培訓(xùn)階段及習(xí)熟度提升過程中可能引發(fā)的作業(yè)不良，通過設(shè)置各線體帶班導(dǎo)師，對(duì)每一名新人的作業(yè)結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，防止不良流出。此外，為保證安全、機(jī)能等關(guān)鍵品質(zhì)，分別梳理四大工藝可能發(fā)生的重點(diǎn)不良項(xiàng)目，制定相應(yīng)強(qiáng)化措施，提高工序保證能力。以涂裝漏水管控為例，通過區(qū)分密封膠線尾、中涂打磨、檢查線的流防位置及要求，將涂膠穿孔不良檢查納入作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中，并進(jìn)行不良趨勢(shì)管理與追溯，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)全覆蓋，同時(shí)將漏水不良與密封膠作業(yè)人員、各工序檢查人員考評(píng)相結(jié)合，將密封膠漏水不良削減85.2%。

2.2 再發(fā)防止（培訓(xùn)、變化點(diǎn)管理）

在保證“不流出”不良的基礎(chǔ)上，追求 “不制造”不良，實(shí)現(xiàn)自工序完結(jié)的目標(biāo)。根據(jù)三班體制下人員變化點(diǎn)影響最大的特點(diǎn)，重點(diǎn)從培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化、層級(jí)變化點(diǎn)管理、強(qiáng)化作業(yè)監(jiān)察三個(gè)方面來提高標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)遵守率，消除人員變化點(diǎn)影響。在培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化方面，進(jìn)行雙班培訓(xùn)，充分利用培訓(xùn)資源，保證培訓(xùn)周期，針對(duì)每一名員工設(shè)定培訓(xùn)路線，實(shí)施C→B→A→S崗位等級(jí)漸進(jìn)式培養(yǎng)、簽訂師徒合同、各崗位過往不良定期重復(fù)培訓(xùn)及確認(rèn)、考核內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化（含理論/靜態(tài)/動(dòng)態(tài)/上崗實(shí)操培訓(xùn)）及培訓(xùn)檔案建立等措施，克服人員導(dǎo)入延遲的難題，保證人員習(xí)熟度及作業(yè)效果。

在變化點(diǎn)管理方面，新增班組級(jí)-系級(jí)-科級(jí)的層級(jí)管理，變化點(diǎn)發(fā)生后進(jìn)行100臺(tái)全檢確認(rèn)。導(dǎo)入人員培訓(xùn)地圖、新員工/導(dǎo)師袖章、懸掛崗位變化點(diǎn)標(biāo)識(shí)等措施，實(shí)現(xiàn)變化點(diǎn)的充分目視化。最后通過管理系每日監(jiān)察，發(fā)現(xiàn)人員培訓(xùn)/作業(yè)、班組管理中存在的問題點(diǎn)，進(jìn)行整改及科內(nèi)水平展開。

在強(qiáng)化作業(yè)監(jiān)察方面，在落實(shí)2崗位/組·天的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)觀察要求的基礎(chǔ)上，實(shí)施關(guān)鍵品質(zhì)/關(guān)鍵崗位強(qiáng)化監(jiān)察（針對(duì)關(guān)鍵品質(zhì)、過往不良等），保證標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)遵守率。最后，創(chuàng)新實(shí)施員工積分制管理，將員工作業(yè)不良與日常考評(píng)、年中/年終考評(píng)相結(jié)合，激勵(lì)員工主動(dòng)削減人為不良。

在2016年首次三班兩運(yùn)轉(zhuǎn)探索中，總裝外傷、鈑金等作業(yè)類不良增多，影響整體品質(zhì)。2017年，總裝通過定期重復(fù)開展過往外傷不良培訓(xùn)，制作外傷要素地圖，全面排查各崗位可能導(dǎo)致的外傷，同時(shí)由質(zhì)量組對(duì)各崗位的考核進(jìn)行把關(guān)，每一項(xiàng)外傷不良發(fā)生后，均立即組織關(guān)聯(lián)班組及員工進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物確認(rèn)，保證信息通傳順暢，進(jìn)而推進(jìn)源頭改善。2017年切換前后外傷鈑金波動(dòng)明顯減小，且各月度發(fā)生率均遠(yuǎn)低于2016年水平。

2.3 未然防止

在控制品質(zhì)波動(dòng)的基礎(chǔ)上，探索如何進(jìn)一步提升品質(zhì)。經(jīng)過系統(tǒng)分析發(fā)現(xiàn)，隨著品質(zhì)的不斷提升，人為不良以及批量不良的占比逐步減少，因良品條件不完備造成的復(fù)合課題、散發(fā)不良占比不斷提升。完善良品條件是挑戰(zhàn)更高品質(zhì)水平的必然途徑。因此，基于過往不良，編制《制造品質(zhì)基準(zhǔn)書》，通過針對(duì)TOP復(fù)合課題進(jìn)行FTA分析，明確影響項(xiàng)目及關(guān)聯(lián)工序，進(jìn)而落實(shí)到標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中，不斷完善良品條件。其中GS4車型選取24個(gè)TOP不良，合計(jì)梳理237個(gè)管理項(xiàng)目，編制完成68份《制造品質(zhì)基準(zhǔn)書》，輸出到相關(guān)部門并落實(shí)到作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中， TOP不良發(fā)生率削減54%。針對(duì)關(guān)鍵品質(zhì)，結(jié)合制造品質(zhì)基準(zhǔn)書編制，導(dǎo)入PAC-V檢證手法，區(qū)分可量化工序及不可量化工序，從源頭改善、流出防止、異常防止三方面提升關(guān)鍵品質(zhì)保證能力，計(jì)劃2018年6月份完成全系車型檢證及改進(jìn)。

此外，為不斷發(fā)掘改善點(diǎn)，從指標(biāo)達(dá)成實(shí)績(jī)、制造工藝、管理差異三方面推進(jìn)與合資企業(yè)的全面對(duì)標(biāo)，提取關(guān)卡管理、基準(zhǔn)管理等方面課題18項(xiàng)，并已落實(shí)改善。

綜上所述，通過落實(shí)“三個(gè)防止”，貫徹自工序完結(jié)，保證三班兩運(yùn)轉(zhuǎn)品質(zhì)穩(wěn)定。其中2017年第二次三班兩運(yùn)轉(zhuǎn)探索中各車型下線直接合格率波動(dòng)（2月&4月）較2016年減小53%，各月度圓滿達(dá)成事業(yè)計(jì)劃目標(biāo)。

3?成果

整車制造一部?jī)呻A段運(yùn)行三班兩運(yùn)轉(zhuǎn)體制以來，實(shí)際產(chǎn)量連續(xù)兩年超過30萬臺(tái)，扣除新車型試制以及車身拔出等技術(shù)性產(chǎn)能損失，達(dá)成預(yù)期產(chǎn)量目標(biāo)。與此同時(shí)：

（1）生產(chǎn)效率方面，綜合開動(dòng)率同比提高約4個(gè)百分點(diǎn);

（2）品質(zhì)方面，部門內(nèi)作直接合格率提升約3個(gè)百分點(diǎn)。

4 結(jié)語

整車制造一部經(jīng)過兩個(gè)階段累計(jì)13個(gè)月三班兩運(yùn)轉(zhuǎn)（10+10）體制的探索與實(shí)踐，在人員管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、團(tuán)隊(duì)管理等各方面總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提出了多項(xiàng)創(chuàng)新性舉措，開創(chuàng)性實(shí)現(xiàn)了汽車主機(jī)廠三班兩運(yùn)轉(zhuǎn)體制的長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行。

為今后開展三班兩運(yùn)轉(zhuǎn)體制總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)，為公司年度產(chǎn)銷目標(biāo)乃至十三五規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。同時(shí)也證明三班兩運(yùn)轉(zhuǎn)體制是符合廣汽乘用車當(dāng)前發(fā)展需要的，QCDMS各項(xiàng)指標(biāo)都達(dá)到了預(yù)期水準(zhǔn)。目前整車制造一部仍在持續(xù)運(yùn)行三班兩運(yùn)轉(zhuǎn)體制，并計(jì)劃連續(xù)運(yùn)行至2018年底。

隨著公司新建產(chǎn)能的逐步釋放，整車制造一部下一步將研究更加靈活柔性的生產(chǎn)體制，深度挖掘產(chǎn)能極限，以應(yīng)對(duì)未來多變的市場(chǎng)以及消費(fèi)者更加個(gè)性化、定制化的需求。