“如果沒有去年那場堅定的改革，這次疫情可能會讓我們痛得更深”。

隨著抗疫之戰(zhàn)進入下半場，品勝股份董事長趙國成終于松了一口氣。他治下的品勝股份是國內(nèi)3C智能移動周邊產(chǎn)品的龍頭企業(yè)，據(jù)說超過70%的城市家庭都有品勝的產(chǎn)品。

如今，最讓趙國成慶幸的是，品勝在疫情之前完成了整體改革。疫情對行業(yè)進行了一次大洗牌。特殊時期，企業(yè)的不足更充分地暴露，有一批“亞健康”的公司會自然地死掉。

趙國成相信這本企業(yè)“死亡名錄”中不會有品勝的名字?！暗靡嬗谌ツ甑母母?，品勝現(xiàn)金流處在歷史上最健康的時期，疫情不會造成根本性影響，反而幫助我們教育了市場，堅定了改革的決心”。

刀刃向內(nèi)的自我革命

和無數(shù)中小企業(yè)一樣，疫情也給品勝帶來了很大困難。單單是品勝深圳工廠就有百余名湖北籍員工無法返崗。隨著復工復產(chǎn)工作的推進，品勝深圳、成都2個生產(chǎn)基地的產(chǎn)能到3月中旬才恢復到疫情前一半的水平，同時，品勝門店的線下銷售完全停滯。更出乎趙國成的意料的是，因為早期物流受阻，線上銷售額也暴跌5成。

談及外貿(mào)，趙國成坦言：“品勝外貿(mào)做得不夠好，每年徘徊在8000萬～1億元左右的銷售額。我們原本在規(guī)劃中準備狠抓外貿(mào)。但突如其來的疫情打亂了推進的節(jié)奏，人出不去、進不來，國外擴張計劃放緩，外貿(mào)增長目標實現(xiàn)起來較困難?！?/p>

但趙國成頓了一下，話鋒一轉(zhuǎn)：“可我們有信心渡過這個難關(guān)?！?/p>

品勝的底氣來源于去年大刀闊斧的改革。一直以來，數(shù)碼3C配件市場的參與者都拼命提高市占率、擴充品類，讓生意越做越重。在新商業(yè)環(huán)境下，這一模式正走入瓶頸。

2019年9月，品勝調(diào)轉(zhuǎn)方向，開啟了PISENMORE生態(tài)戰(zhàn)略，以更加開放的姿態(tài)，更多元的打法促進下一輪的增長。

所謂的“PISEN MORE”，是對標小米的生態(tài)鏈模式，把研發(fā)、生產(chǎn)、銷售全部開放出來。品勝希望整合行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢資源，以自己擅長的數(shù)碼配件為基礎(chǔ)做品類擴充的延伸，以品牌和供應鏈賦能為核心，為用戶帶來更豐富的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，與產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)共享品牌生態(tài)價值。

趙國成把PISEN MORE生態(tài)戰(zhàn)略看作品勝歷史的轉(zhuǎn)折點，給公司帶來了明顯的改變。

以往，品勝只能守著自己生產(chǎn)線上的產(chǎn)品做文章，開源之后，品勝得以將版圖擴張到更多領(lǐng)域，創(chuàng)造更多利潤;以往，品勝在線下鋪設(shè)了龐大的銷售團隊，轉(zhuǎn)型之后，品勝銷售團隊只留200～300人，成本大大降低;以往，品勝的天貓旗艦店由公司員工打理，去年下半年在制定利潤考核標準后，交由合作伙伴代運營。沒想到一下讓日銷售額翻了3倍，效益十分明顯……

這一系列順應市場發(fā)展、企業(yè)改革方向的改革，為企業(yè)的未來積蓄了新能量。趙國成發(fā)現(xiàn)，整個公司變“輕”了，現(xiàn)金流也健康了，毛利率改善了、品牌知名度提升了。

去年開始連續(xù)大手筆贊助國家乒乓球隊和CBA聯(lián)賽，發(fā)力品牌建設(shè)。同時進行了一次“優(yōu)化型裁員”，這并非因為經(jīng)營效益不加，而是讓組織更加健康，讓更少的人辦更多的事。

危中到底有沒有機？

疫情爆發(fā)的第一時間，趙國成也想緊急為疫區(qū)捐贈抗疫物資，可聯(lián)系了很多渠道都買不到所需的產(chǎn)品。

面對暴增的社會需求，比亞迪、富士康等制造業(yè)巨頭已經(jīng)開始自主生產(chǎn)口罩。趙國成發(fā)現(xiàn)，口罩的自動化生產(chǎn)和電子產(chǎn)品的生產(chǎn)很像，但技術(shù)上又比后者簡單很多。面對咄咄逼人的新冠病毒，品勝自請長纓，決定成立成都品勝健康醫(yī)療器械有限公司，籌備生產(chǎn)口罩、額溫槍等防疫物資，為國家公共衛(wèi)生基礎(chǔ)保障能力的提升，做點實事。

在趙國成看來，這是兼顧了企業(yè)社會責任與公司發(fā)展規(guī)劃的一個決定。

17年來，品勝一直在3C數(shù)碼產(chǎn)品戰(zhàn)場摸爬，成為這個品類的頭部品牌之后，一直在尋找下一個增長極。近年來，運動手環(huán)、電動牙刷市場的爆發(fā)，似乎在昭示健康類電子產(chǎn)品與數(shù)碼產(chǎn)品融合進化的未來。品勝從去年就開始規(guī)劃此細分市場，增加家庭醫(yī)療電子這個大的品類，和數(shù)碼3C一道，做大做強。

跨“行”，對任何一個公司都是不小的挑戰(zhàn)。但突如其來的疫情，讓趙國成決定正式邁出這一步。品勝試圖從口罩、額溫槍、制氧機等急需產(chǎn)品切入，提高產(chǎn)品觸達率，降低消費者品牌認知的難度，以帶動公司未來業(yè)務的發(fā)展。

危中藏機。品勝用這個方式爭取了主動，兼顧了短期戰(zhàn)術(shù)與長期戰(zhàn)略，正是企業(yè)應對危機的正確姿態(tài)。

線上線下的關(guān)系重塑

“為什么點個盒飯能馬上吃到熱乎的，但買個手機卻要等到1～2天以后呢？”

趙國成一直認為，即便電商在蓬勃發(fā)展，但線上手機售賣模式還很落后。把手機在各個物流節(jié)點搬來搬去，效率極低。而且手機是個重服務的品類，貼膜、導數(shù)據(jù)等需求線上無法滿足。電商只能解決銷售問題，可供應鏈和服務問題依然存在。

品勝與戰(zhàn)略合作伙伴千機網(wǎng)一直希望能解決這個痛點，便從手機維修平臺升級為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的服務平臺，把有供應能力的商家串聯(lián)起來，讓信息更加高效地流轉(zhuǎn)，實現(xiàn)線上購買手機、線下即時交付。

這樣一來，小商家無需自建互聯(lián)網(wǎng)平臺，減輕了進貨的資金壓力，規(guī)避了庫存風險，千機網(wǎng)得以從供應鏈、從整體組織協(xié)同上帶動產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

這個布局品勝在疫情之前就在鋪設(shè)，但推進起來頗為吃力，而疫情意外成為這項業(yè)務的助推器。在疫情最嚴重的那段時間，手機售賣完全中斷，很多商家主動找到千機網(wǎng)聯(lián)系合作，接受度很高了很多?？梢哉f，一場疫情教育了行業(yè)的合作商，讓這個愿景的實現(xiàn)更加順利。

之所以如此堅定，是因為品勝認準了線上與線下融合發(fā)展的態(tài)勢。

趙國成認為，無需再搖擺、再爭辯，所有企業(yè)都要具備線上線下的能力，不能瘸腿，否則未來很難生存。手機銷售3成線上，7成線下，以后更多觸達用戶的動作還是在線下，門店的生存還是基于服務和社交，單純的銷售產(chǎn)品這個場景可能將變得越來越狹窄。

趙國成認同阿里巴巴董事局主席張勇所提出的觀點：2020年是數(shù)字化基建之年。

未來互聯(lián)網(wǎng)對于企業(yè)就像水電氣一樣是基礎(chǔ)設(shè)施，需要更便捷、更公平，更工具化，給予每個經(jīng)營單元更充分的自主權(quán)，而非像現(xiàn)在的大平臺，就如同一個流量費絞肉機，成為小企業(yè)不能承受之痛。

高度關(guān)注現(xiàn)金流，堅定擁抱互聯(lián)網(wǎng)

一次疫情，讓十多億人口的大國像急剎車一樣減速，幾乎所有的生意都停下，這讓趙國成無比震驚。

這正是風險社會的真實寫照。在這樣的商業(yè)環(huán)境下，趙國成總結(jié)了兩點思考：

1. 一定要有憂患意識、風險意識，高度關(guān)注現(xiàn)金流，對不可預知的困難必須有所準備，放棄盲目擴張。

2.下定決心往互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)，不轉(zhuǎn)早晚都是死。

只有做好這兩點，企業(yè)才能不畏險阻、不懼倒寒。

談及對國家扶持政策的期待，趙國成認為，企業(yè)最需要的是改革、放權(quán)，真正給民營企業(yè)一個國民待遇，品勝并不需要資金層面的特別幫扶。

誠然，疫情給今年經(jīng)濟帶來了相當大的影響，但總體來看，年輕群體消費能力在增長，城市化進程仍在推進，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)提質(zhì)增效的動能尚存，技術(shù)驅(qū)動發(fā)展和政策改革仍有較大的空間，這都將進一步釋放經(jīng)濟體的活力。