姚吉慶

疫情爆發(fā)期間，全國門店面臨停業(yè)，慕思在全國有4000多家專賣店，如果4000多家專賣店不開業(yè)的話，一個月的整體費用也要8000多萬元。若疫情持續(xù)三四個月，那幾個億就沒了，這對任何一個企業(yè)來說都是比較嚴峻的事情，更重要的是慕思背后還有1000多個經(jīng)銷商，經(jīng)銷商背后還有15萬個員工家庭……在焦慮的同時，我就在想，“非典”當時也很嚴重，但在那時都產(chǎn)生了像淘寶、京東這樣的大企業(yè)，危機其實也是機會。

所以，當實體店都關(guān)停了，那我們的機會就在線上。

決戰(zhàn)直播

要做線上運營，沒有經(jīng)驗，幾乎是從0開始，該怎么辦？

慕思是這樣做的：

從2月1號開始，慕思就著手整個戰(zhàn)略的籌備，建設(shè)了1000家經(jīng)銷商線上微商城，同時完成KPI數(shù)字化體系，動員全國上萬名員工拉開三條“戰(zhàn)線”：

第一條線，一周內(nèi)組建了97個微信團隊，進行“微信炒群”活動;

第二條線，組建了54個全國經(jīng)銷商直播團隊，通過直播完成私域流量到公域流量的用戶裂變;

第三條線，和居然之家以及天貓聯(lián)合，運用同城站模式進行覆蓋。

這三條“戰(zhàn)線”，我們認為總有一條能夠打通，沒想到全部成功。整個戰(zhàn)略做下來，導(dǎo)流到線上直播，最后直播在線觀看的人數(shù)達到了600萬，有150多萬消費者自發(fā)為慕思代言（自動生成代言海報），整個活動觸達1.28億受眾。原計劃下單量至少達到6萬單，沒想到最后累計成交15萬單，這超出我們的想象。

在以前沒有任何直播經(jīng)驗的情況下，我們是如何迅速做起來的呢？

我認為除了用戶在線、銷售在線、產(chǎn)品在線和服務(wù)在線以外，主要還是建立了一套超級用戶的生態(tài)系統(tǒng)。

要建立超級用戶的生態(tài)系統(tǒng)，第一就是要實現(xiàn)用戶指數(shù)級的裂變。比如說你現(xiàn)有種子用戶，通過種子用戶進行整體的裂變。一個人傳播給100個周圍的朋友，100個周圍的朋友，分別再裂變給100個朋友，經(jīng)過n次傳遞，它就是100的n次方，這是一種指數(shù)級的裂變。所以僅僅二十幾天的時間，我們的關(guān)注人數(shù)就達到了500多萬。

第二個是用戶的交互場景。比如這次在用戶的裂變過程中，我們利用經(jīng)銷商的流動性實現(xiàn)全員在線與用戶交互。

第三個是用戶的交易場景。直播的場景，它就是用戶的交易場景。

15萬單背后的道與術(shù)

直播結(jié)束后，慕思成了行業(yè)“網(wǎng)紅”。老子有一句話，“道可道，非常道”。事物的發(fā)展都有它的規(guī)律，我們要總結(jié)規(guī)律是什么，慕思在一個月之內(nèi)能累積做到15萬單，從3個維度解讀背后的道和術(shù)。我認為，主要有3個方面：

第一個是戰(zhàn)略牽引。

第二是組織支撐。

第三是文化驅(qū)動。

首先我們來談文化驅(qū)動。文化是一個企業(yè)發(fā)展的根基，它是驅(qū)動力。如果沒有文化的認同，我們不可能在這么短的時間內(nèi)同時開設(shè)三條戰(zhàn)線，順利取得成功。很多人都說企業(yè)文化是虛的，不管用，其實企業(yè)文化是精神層面的東西，只有危機出現(xiàn)的時候，在極端的壓力下，企業(yè)文化的作用才能發(fā)揮出來。

其次就是組織支撐。如果沒有組織支撐，我就是個光桿司令。過去我們也在不斷進行組織變革，總結(jié)起來主要是三化：一是管理的扁平化;二是信息的透明化;三是組織的能動化。

過去慕思的職能結(jié)構(gòu)是以層級結(jié)構(gòu)為主，從董事長到主管，從上到下要打通7層，而且每個中心、每個部門都是條塊分割，運轉(zhuǎn)起來效率非常低。在這種情況下，一個月之內(nèi)要組織三大“戰(zhàn)役”，1萬多人前后方協(xié)同作戰(zhàn)，基本是不可能的。于是我們進行了管理變革，建設(shè)了矩陣型的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)體系，通過項目管理方法，打破層級邊界，大家整體形成一張蜘蛛網(wǎng)，任何時候每個觸點上發(fā)生什么問題，大家都會知道，實現(xiàn)人人聯(lián)動。

最后，也是最重要的戰(zhàn)略牽引。只有在戰(zhàn)略牽引之下，事情才能成功。15年來，慕思就做了三件事：一是產(chǎn)品力的打造;二是品牌力;三是數(shù)字化能力。這三者構(gòu)成戰(zhàn)略核心的鐵三角。這次能取得這么好的成績，跟這三者有很大的關(guān)系。

慕思品牌方法論

品牌是企業(yè)對消費者的一種承諾，是消費者內(nèi)心深處的安全范圍。一句廣告語成就一個企業(yè)的歷史已經(jīng)過去，打造一個品牌需要持久的堅持。慕思是怎么做的呢？

首先慕思定位明確，有了這個思路以后，關(guān)鍵還需要消費者記得住，像一顆釘子一樣，釘入消費者心目中。這就需要打好心智戰(zhàn)。

如何才能打好心智戰(zhàn)？

第一：視覺錘，利用廣告形象。人對圖象的東西，容易記得住。

第二：覆蓋全生命周期的品牌矩陣，行業(yè)內(nèi)細分垂直。當一個企業(yè)想在規(guī)模上做大時，靠單品牌運作是不可能的，所以要覆蓋全生命周期的品牌矩陣來匹配每個年紀階段的人。

第三：品牌認同。這其中包括產(chǎn)品的認同、核心價值觀的共鳴。

第四：局部出擊。品牌都是由小到大的過程，首先要聚焦一個局部市場，選擇一個目標消費者經(jīng)常出現(xiàn)的地方，通過廣告、媒體把音量最大化，實現(xiàn)從局部到全面取得成功。

第五：打造IP活動。固定時間進行品牌引爆，用促銷、互動等方式，使活動深入人心。

其次，打造極致的產(chǎn)品和極致的服務(wù)體驗。本質(zhì)上包含三點：第一就是把你的產(chǎn)品做成不可替代;第二，具有高度的黏性;第三就是充分占用他人的時間。做這種極致的產(chǎn)品和極致服務(wù)體驗，需要我們必須從客戶的視角出發(fā)，從產(chǎn)品策劃開始，去洞察消費者的一切痛點。

數(shù)字化運營為品牌插上翅膀

近幾年，大家可以感受到，5G時代已經(jīng)到來，5G時代到來以后會引發(fā)什么呢？會引發(fā)營銷的4大變革：

第一個變革就是原生營銷。

原生營銷包括三個方面，首先是場景的原生，比如過去賣蘋果可能在市場賣，現(xiàn)在你可以在蘋果園里面直接賣蘋果。我們可以在工業(yè)4. 0的生產(chǎn)線、甚至我們的實驗室去賣慕思的寢具產(chǎn)品，這些售賣場景是原生的;其次是內(nèi)容的原生，每個產(chǎn)品可以定制，數(shù)據(jù)可以追蹤;最后是人物的原生，一線的導(dǎo)購人員、經(jīng)銷商的老板，都可以作為傳播者。

第二個變革就是OMO時代的到來。

未來一定是線上和線下的融合。真正實現(xiàn)線上和線下“一盤貨”，在哪里買的都一樣，這才真正實現(xiàn)了新零售。

第三個變革，全渠道建設(shè)將成為家居行業(yè)新常態(tài)，其中數(shù)字化運營是大勢所趨。

比如線上直播，疫情過去以后，也不會隨之減少，只會愈演愈烈。未來只有產(chǎn)品力和品牌力還遠遠不夠，還要加上數(shù)字化能力才能做有牙的老虎。

第四個變革，私域流量和公域流量互相轉(zhuǎn)化。私域即公域，公域即私域。未來是流量融合的世界。

最后想說的是，要擁抱變化，要敢于變化。比如慕思，任何時候都愿意做第一個吃螃蟹的人。