叢龍峰

組織管理是個很復雜的問題，似乎組織內(nèi)部發(fā)生的一切，都與組織管理有關。高管們意見不一，是組織的問題；部門間協(xié)作不力，是組織問題；員工執(zhí)行力不夠，工作落不了地，還是組織問題。但這恰恰是組織管理之所以重要的地方。

如何衡量組織的合理性？這時，我們便需要一把尺子。點、線、面、體是幾何學里的概念，我們借用過來分析與組織流程相關的問題。按照由小到大，從分到合的邏輯，本文將企業(yè)的運營效率劃分為點效率、線效率、面效率、體效率。

點效率對應的是分工效率，線效率對應的是合工效率，面效率對應的是部門間效率，體效率對應的是企業(yè)間效率。

一、點效率——分工效率

點效率指代的是個人工作效率、崗位效率，或稱單點效率，也是總體效率的基礎和重要來源。向單點要效率，這一問題看似容易，實則不然。就像工作標準每家企業(yè)都有，但工作習慣的養(yǎng)成就是另一回事了。把事情做對一次容易，但次次做對可就難了。管理效率的提升未必與先進的理念有關，但一定與把一件件小事做好有關。

華為1997年開始與國際咨詢公司合作，致力于管理體系建設，也就在這一年，任正非開始推動華為的十年職業(yè)化管理變革。華為內(nèi)部有兩幅標語：“準時上班就是準時進入工作狀態(tài)”“簡單的事情重復做，你就是專家；重復的事情用心做，你就是贏家”。

1.泰勒的科學管理法

泰勒可謂提高點效率的典范，他潛心研究如何讓員工以更小的勞動消耗，得到更高的產(chǎn)出和更多的回報。他對管理實踐影響深遠。自泰勒之后，標準化、規(guī)范化的概念開始變得深入人心：做事的方式要受到科學理性的約束，在科學研究的基礎上選擇“標準作業(yè)”，逐漸找到竅門，形成“標桿管理”。

2.胖東來的崗位管理

早在2008年，中國零售業(yè)的統(tǒng)計資料就顯示，胖東來的人均銷售額、人均利潤、坪效等核心指標在中國民營商業(yè)企業(yè)中排名第一。胖東來科學管理的精神與做法，是促使它坪效、人效等指標排名第一的根本原因。胖東來的崗位實操手冊，做得極為細致到位。它當時是把整個公司劃分成10個部門121個崗位。崗位實操手冊有三種版本：紙質(zhì)版的口袋書、PPT完整版，以及實操視頻，精細化程度大大超過我們的預想。

在我看來，胖東來什么地方最可貴？最可貴之處就在于它的研究精神、鉆研業(yè)務的精神與能力。做企業(yè)是一定要做研究的，不做研究是做不好企業(yè)的。談任何管理問題都不能離開績效。但什么叫績效？這不是員工怎么干的問題，而是企業(yè)告訴員工怎么干的問題。這才是組織的力量，而不是靠每個人都從頭去摸索，那樣成本太高了。組織的意義體現(xiàn)在哪里？就在于管理，管理的價值是要讓那些有三分本事的人，干五分的事，掙四分的錢。

二、線效率——合工效率

把一個一個的點效率有效地銜接起來，是線效率要解決的問題。線效率對應合工效率，要面對的則是流程管理的挑戰(zhàn)。點效率很難自然聚集成線效率。許多企業(yè)的點效率并不差，個體的執(zhí)行力也很強，但連不起來。不過，解決這一問題的思路，不是由點及線，而是由線到點。換言之，我們不能在分工之后再考慮整合，而是先基于整體流程，再考慮如何分工。解決流程問題，離不開“整分合原理”，其正確順序是整體把握、科學分解、綜合組織，而不能反過來。

1.福特制

歷史上，第一個把企業(yè)運營水準從點效率層面提升到線效率層面的，是福特汽車的老板亨利·福特。為了更快速地生產(chǎn)整車，福特汽車通過流水線把各工序有效地協(xié)同起來，“把人找活的狀態(tài)改為活找人……如果能夠避免的話，首先，工人絕對不能多走一步；其次，干活時工人不必彎下腰”。效率的提升是驚人的。1913年，福特汽車開始建立流水線，平均12小時28分鐘組裝一輛汽車；1925年縮短為10秒鐘。亨利·福特成為了那個時代的英雄。

2.華為IPD

福特解決的是體力勞動的可交換性，而華為通過導入集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development， IPD）流程管理，解決的是腦力勞動的可交換性。原理是相似的。

1999年，華為在IBM的幫助下導入IPD流程。IBM專家首先要求華為研發(fā)人員對其業(yè)務流程“活動”進行分解，后者經(jīng)過整理提交了12項“活動”，包括需求描述、概念形成、產(chǎn)品初步設計等。但IBM專家認為，這是12個“階段”，而非“活動”，還要繼續(xù)細分。隨后，華為研發(fā)人員提交了200多項“活動”，IBM專家仍不滿意，認為這還不是“活動”，而只是“任務”，是對研發(fā)子任務的描述，還沒細化到“活動”。

于是，華為人員與IBM專家一起工作，花了很長時間對業(yè)務流程進行深入分析，最終識別出2000多項“活動”，然后在此基礎上進行重新組合和再設計，最終研發(fā)周期被大幅縮短。

三、面效率——部門間效率

從線到面，從一維到二維，涉及的不僅是長度上的延伸，更是性質(zhì)上的變化。部門間的功能是分化的，研、產(chǎn)、銷等各環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價值是不同的，能否形成組織合力及整體功能，是面效率要解決的核心命題。為此，我們有必要從以下三方面付諸努力。

1.基于競爭需求明確組織重心

謀求組織協(xié)同的第一步不是如何協(xié)同，而是往哪兒協(xié)同。

第一個要考慮的問題是，整個組織是靠什么力量被驅(qū)動起來的？是靠產(chǎn)品驅(qū)動？品牌驅(qū)動？銷售驅(qū)動？還是技術驅(qū)動？第二個問題是，驅(qū)動力不一定等于競爭力，更不一定等于可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)到底要靠什么能力贏得競爭？第三個問題是，基于長期導向，企業(yè)在做好眼前事的同時，必須重視哪些核心能力的積累，甚至是適時完成業(yè)務轉(zhuǎn)型？

以智能手機行業(yè)這些年的發(fā)展來看，在早期階段，許多企業(yè)以準確的產(chǎn)品定位切入，活了下來；到中期階段，強化性價比，供應鏈驅(qū)動；但長期來看，仍要靠技術能力取勝。反過來，許多傳統(tǒng)行業(yè)在終極意義上要靠規(guī)模經(jīng)濟，比如零售行業(yè)，物美價廉永遠是王道，但問題是如何在眾多的競爭對手中殺出重圍，這又往往取決于差異化的價值定位與模式創(chuàng)新。

2.基于整體協(xié)同構(gòu)建流程閉環(huán)

從價值創(chuàng)造流程的角度，協(xié)同主要包括四個方面。

（1）生產(chǎn)與銷售之間的協(xié)同

1953年，豐田汽車負責生產(chǎn)管理的大野耐一創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，即準時制生產(chǎn)（just in time， JIT）。它打破了傳統(tǒng)思維的定式，即按照銷售預測定產(chǎn)能，而是反過來，按訂單生產(chǎn)、按需生產(chǎn)。人們通常只是把大野耐一當成生產(chǎn)專家，但實際上，大野耐一是立足生產(chǎn)領域，解決了產(chǎn)銷協(xié)同的問題，這才是他真正了不起的地方。

我們許多時候習慣于在別人身上找答案，而不去面對自己的問題。于是，生產(chǎn)把問題推給銷售，銷售把問題推給研發(fā)，但問題始終沒得到解決。大野耐一的做法是改變可以改變的，改變自己能夠改變的。事實上，但凡涉及兩個部門之間的協(xié)同與合作，通常都要靠一個部門率先發(fā)起，而不能指望兩個部門同時改變。最有效的方式往往就是像大野耐一的所作所為：通盤思考，局部優(yōu)化，以局部帶動整體。

（2）營銷與銷售之間的協(xié)同

一個企業(yè)無論理念多么先進，最終都必須要在業(yè)務層面達成交易。但交易的達成不能僅靠銷售環(huán)節(jié)的努力，企業(yè)還應在消費領域施加影響，使銷售更加可控，同時變得容易，為此要建立營銷與銷售之間的協(xié)同。我們?nèi)砸载S田汽車的實踐進行說明。人們常常只知大野耐一與豐田生產(chǎn)體系，而不知神谷正太郎與豐田銷售體系。盡管神谷正太郎負責的是銷售公司，但他操心的可不只是如何把車賣出去。

神谷正太郎非常清楚，銷售只是最后一步，大量的工作必須放在交易達成之前。他積極培育市場：拼命開辦學校，當日本的汽車化時代到來以后，經(jīng)過豐田駕校培訓的學員，就是豐田汽車的“準顧客”；修配學校的畢業(yè)生，就是豐田經(jīng)銷商的骨干員工。神谷正太郎認為，“在車輛銷售上，最重要的是出售后的服務工作”，而這些汽車學校畢業(yè)的經(jīng)銷商、修配人員，就成為豐田能夠維系住顧客關系的決定性力量。

（3）營銷與研發(fā)之間的協(xié)同

許多企業(yè)都宣稱自己是“客戶導向”，其實往往只停留在口頭。如果沒有付諸組織層面的努力，沒有在流程上建立起日常動作及反饋機制，那么“客戶導向型組織”只會是一句空話。換言之，如果在組織層面沒有形成一項機能，就很難指望在結(jié)果層面找到相對應的行為表現(xiàn)。

目前中國許多行業(yè)的現(xiàn)狀就是，品牌傳播過度，但市場機能不足；對營銷的理解是片面的，更多只是對顧客的購買行為進行了有效牽引；忽視了營銷與研發(fā)之間的協(xié)同，沒有把研發(fā)的力量牽引到顧客的需求上去，錯失了產(chǎn)品創(chuàng)新及改進的機會，也沒有建立起企業(yè)與顧客之間關系的良性循環(huán)。

實際上，做營銷要完成一場對話，而不是進行一場演講。就像在鄰里時代，假如街角有一家糧站，鄰居們反映最近想吃什么米面，商家是一定要做出回應的，這樣才能建立起聯(lián)系，關系上也更親近。否則，生意很可能是做不下去的。

（4）跨部門機制與整體協(xié)同

跨部門協(xié)同是組織管理中經(jīng)常要面對的問題，但這一表述未必能反映出問題的實質(zhì)。按照業(yè)務流、價值傳遞的邏輯來看，真正要協(xié)同的是相鄰部門之間的關系，追求流程本身能夠自然而然地通過，而不是在跨部門之間建立人為協(xié)同。這種人為協(xié)同，反倒可能是因為流程設置不合理而采取的補救措施。

因此，跨部門協(xié)同常常解決的不是流程上的協(xié)同，而是功能上的集合，或稱匯總，是由一個部門對諸多流程的最終結(jié)果負總責。換言之，由一個部門主導，多個部門配合，形成協(xié)同作戰(zhàn)的效果。

最早在快消品公司出現(xiàn)的GTM部門（Go To Market），便是一種跨部門機制設計。顧名思義，GTM解決的是產(chǎn)品如何走向市場的問題，它實際上是一個策略中心，將產(chǎn)品、品牌、渠道、終端等相關職能整合、統(tǒng)領起來，制定整體解決方案。尤其體現(xiàn)在產(chǎn)品上市階段，爭取第一次就做對。概言之，GTM部門對產(chǎn)品在市場端的表現(xiàn)負總責。為此，它必須有決策權，掌握資源，以便有條件對最終結(jié)果負責。

近些年，扁平化管理、敏捷型組織、合弄制等理念備受關注。事實上，道理跟互聯(lián)網(wǎng)公司的做法是一致的，都是在客戶界面上加強了協(xié)同作戰(zhàn)的力量。

3.基于責任分擔匹配利益分享

一切協(xié)同都要靠人完成，但人與人之間的合作意愿不會平白無故地產(chǎn)生。我們不能指望以意愿帶動機制，而是要靠機制催生意愿。對激勵機制的設計，要以普通人的正常需求為基準，不宜要求過高，更通常的情況是，利益不分享，責任不分擔。我們必須對此做出妥當?shù)陌才拧?/p>

（1）明確利益分享的原則

首先是針對組織重心及部門間關系進行價值排序。關于責權利匹配，一個基本的原則是，以責任為中心，權力跟隨責任，利益跟隨責任。根據(jù)責任大小、績效結(jié)果的影響性、達成績效的難度，遵循以下價值排序，更符合人們預期的公平公正。

*對創(chuàng)造關鍵價值的流程/部門的分配，不應排在非關鍵價值之后。

*對發(fā)揮主導作用的流程/部門的分配，不應排在非主導作用之后。

*對承擔整體責任的流程/部門的分配，不應排在局部責任之后。

*對完成艱苦工作、取得突破性進展的流程/部門，應予以特別獎勵。

明確利益規(guī)則的背后，考驗的是管理者對業(yè)務問題的深度理解力；而能否對下屬做出公正準確的績效評價，考驗的不是管理體系的優(yōu)劣，而是管理者究竟有沒有能力對下屬進行有效的績效輔導。

另外，管理者還需注意到激勵手段可能產(chǎn)生的負面作用。許多管理舉措都是一把雙刃劍，比如，如果主張內(nèi)部賽馬，強化競爭意識，那么就很可能傷害到橫向協(xié)同。除非作為組織設計者的你，想要的就是這種結(jié)果，并有能力將其維持在可控的水平。

（2）落實利益分享的方法

在明確了分配原則，做出了價值排序之后，各部門如何參與利益分享？通常有兩種途徑，其一是以關鍵事件追認貢獻，其二是以實際收益分享成果。

以關鍵事件追認貢獻實際上是企業(yè)處理二次分配問題的一種辦法。畢竟，不是所有部門及人的活動都能直接產(chǎn)生收益。企業(yè)內(nèi)的許多事都是有價值、不贏利的。況且，市場本身具有不確定性，不能因為市場的波動而否定人的付出，組織的抗風險能力比個人大得多。因此，許多公司都是借助職級體系完成了由外而內(nèi)的轉(zhuǎn)化，即：業(yè)績是重要的，但業(yè)績背后是能力；職級意味著責任，但升職是能力的體現(xiàn)。由此，人們更關注的是企業(yè)內(nèi)的機會和職位，它們比獎金更具有持續(xù)性和成長性，而組織也因此避免了震蕩。

與前者相比，以實際收益分享成果是直接用一次分配的方式來解決問題。例如，銷售提成就是這一類的典型做法。換言之，對收入、利潤、增量等收益的分享，實際上是一種“模擬市場制”。它遵循的不是外部定價，而是內(nèi)部定價，但是能夠有效地傳導市場壓力，有助于形成直接面向市場的組織能力。

四、體效率——企業(yè)間效率

體效率關注的問題不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是關注企業(yè)與企業(yè)之間的分工與協(xié)同，即如何提升不同企業(yè)體之間的合作效率。社會化合作正日益廣泛，創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家需要從整個價值鏈條出發(fā)，思考以下問題。

1.哪些環(huán)節(jié)可以合作？

站在產(chǎn)業(yè)維度看企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)這中間有大量的重復性配置及可優(yōu)化的空間。換言之，每個企業(yè)做的一條線，在產(chǎn)業(yè)看來可能就是一個點。只要從分工走向協(xié)同，便可能提升整體效率。

寶潔和沃爾瑪兩大巨頭之間曾經(jīng)相互斗法，但在銷售幫寶適紙尿褲這款產(chǎn)品時，卻不經(jīng)意間促成了兩家公司之后的深度合作。紙尿褲的單價不貴，所占庫存的空間卻不小，同時銷量大、走貨快，因此想掌握好庫存平衡是一件很困難的事，成本也很高。這對雙方都有改進的空間，于是雙方開始商量解決之法。

沃爾瑪在與寶潔的接觸中感到，后者開發(fā)的“持續(xù)補貨系統(tǒng)”能有效解決這一問題，于是將雙方信息對接，納入同一套系統(tǒng)。這樣寶潔除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲庫存情況外，還能及時了解紙尿褲在沃爾瑪?shù)赇伒匿N售量、庫存量、價格等數(shù)據(jù)，更利于改進商品管理。而對沃爾瑪來說，將庫存管理權交給寶潔代為實施，從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，可以更專注于銷售活動。

2.哪些環(huán)節(jié)應該保留？

以前的企業(yè)總是習慣于能自己做的就自己做，現(xiàn)在則是能外包的就外包。那么，哪些環(huán)節(jié)應該被保留下來？

容易想到的是把技術和品牌留在自己手里，即把研發(fā)能力與市場功能保留下來。不過，按照卡爾·維克教授的說法，還要重視那些具有“鏈接索”（link pins）作用的環(huán)節(jié)，正因它們的存在，整個價值鏈條才得以完整，得以發(fā)揮功能，它們起到了關鍵的連接作用。

戴爾的做法就是這樣。它先從客戶那里直接接受訂單，在收到訂單后，按照客戶指定的規(guī)格立即組裝產(chǎn)品，然后直接給客戶發(fā)貨。如果用現(xiàn)在的說法，戴爾那時就是C2B了。有意思的是，戴爾始終沒有把組裝廠外包出去，一直堅持在自己的工廠里進行組裝。

時任戴爾運營副總裁的基思·麥克斯韋是這樣解釋原因的：“在戴爾的制造系統(tǒng)下，整個組織必須進行整合。清除緩沖地帶、不留庫存，這意味著整個組織必須完全聯(lián)動，擰成一股繩并發(fā)揮作用。不管什么工作，都無法往后推，都無法做了一半就放在一邊，因為我們根本就沒有‘堆積如山的工作的概念。”也就是說，戴爾自己心里很清楚，整個戴爾模式的傳動軸就是組裝廠。如果失去了這一關鍵的組裝能力，垮掉的將是整個戴爾體系。

3.哪類企業(yè)更具前途？

互聯(lián)網(wǎng)令信息在人與人之間的關系、物與物之間的關系，在時間、空間維度上得到極大的釋放，從而改變了信息流、資金流、物流的價值創(chuàng)造和價值傳遞的過程，與這些環(huán)節(jié)相關的產(chǎn)業(yè)及企業(yè)，皆會受到影響。

近幾年，新生代企業(yè)的成長速度越來越快，以前要花上十幾年，甚至幾十年才能走完的規(guī)?；瘮U張之路，現(xiàn)在只需要短短幾年。這背后有賴于各種力量的助力，包括行業(yè)景氣、技術、資本、管理，以及人的創(chuàng)造力等。但還需要注意到兩類前提條件：其一是得益于中國制造多少年所積累下的、豐富的“關鍵要素市場”，諸如生產(chǎn)體系、供應鏈體系與人才資源；其二是得益于互聯(lián)網(wǎng)與信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，使要素之間的快速組合成為可能。企業(yè)之間的體效率得到了極大程度的釋放。

數(shù)據(jù)不等于信息，信息不等于知識。數(shù)據(jù)經(jīng)過人的解讀才成為信息，而知識建立在信息的基礎上。真正富有前途和想象空間的企業(yè)，不是生產(chǎn)數(shù)據(jù)的企業(yè)，而是在其擴大再生產(chǎn)過程中，能夠持續(xù)完成知識積累的企業(yè)。如果這種知識是結(jié)構(gòu)化的，那便可能形成一種獨特的競爭力；如果這種知識積累的過程是成體系化的，那便可能形成一種自我進化的能力。企業(yè)依靠這種能力，在本質(zhì)意義上與競爭對手拉開差距。

“組織”二字在中文里都是絞絲旁，原本的意思就是“編織”，對應的是組織機制?！敖M織機制”+“組織能力”構(gòu)成了“組織機能”。在組織維度上，如果想發(fā)揮出一種能力，便應當有一組機制作為支撐，否則這種能力還是集中于部門、團隊或個人身上，而沒有被組織化。

一個組織的整體效率是由多方面因素決定的：組織流程決定運營效率，組織層級決定決策效率，組織形態(tài)影響整體效率?，F(xiàn)在許多企業(yè)主張的信息化、數(shù)字化、智能化建設，總體上是為了優(yōu)化橫向分工體系的運營效率；組織扁平化，主要是為了提升決策效率；而對前臺、中臺、后臺的機制設計，則是通過提升對資源、能力的復用，進而提升整個組織的結(jié)構(gòu)效率。組織管理天然是一個系統(tǒng)性問題，而管理者也應具備相應的系統(tǒng)思考能力。

本文作者系和君商學首席管理學家，和君管理研究院院長。