胡賽雄

管理活動(dòng)貫穿企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)，而這些活動(dòng)是最能直接反映企業(yè)的核心價(jià)值觀的。從經(jīng)典的管理理論中，我們知道管理的通用定義是：通過(guò)人員及其他機(jī)構(gòu)內(nèi)的資源達(dá)到共同目標(biāo)的工作過(guò)程。這個(gè)定義明確地告訴我們，管理需要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，管理是一個(gè)共同工作的過(guò)程，管理是人和資源的結(jié)合。這樣的界定，已經(jīng)很清楚，但是在現(xiàn)實(shí)的管理活動(dòng)中，我們還是沒(méi)有能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，或者即便是實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，很多人也會(huì)覺(jué)得付出太多，內(nèi)心并不快樂(lè)。

更多的管理者陷入日常的人事困擾中，而員工卻認(rèn)為并沒(méi)有獲得很多管理者的支持，一些企業(yè)中“管理”成為沒(méi)有效率的代名詞。管理的績(jī)效決定人的績(jī)效，如果說(shuō)釋放員工能量是企業(yè)獲得成功的依據(jù)，那么釋放員工能量的前提條件是管理必須有效。

德魯克先生強(qiáng)調(diào)管理者需要貢獻(xiàn)有效性和價(jià)值，而我同樣堅(jiān)持管理必須反映企業(yè)的核心價(jià)值觀，必須依賴于企業(yè)的核心價(jià)值來(lái)展開(kāi)活動(dòng)。所以管理的目標(biāo)：使個(gè)人在實(shí)現(xiàn)明確規(guī)定的目標(biāo)時(shí)有充分的行動(dòng)自由，從而鼓勵(lì)人們的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

1998年，任正非在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》的講話中說(shuō)道：“有管理進(jìn)步的愿望，而沒(méi)有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡?！边@句話放在現(xiàn)在的華為依然適用。雖然現(xiàn)在的華為已經(jīng)比1998年不知強(qiáng)大了多少倍，但伴隨著企業(yè)同時(shí)增大的，還有管理過(guò)程中的各種壓力和阻力。如何在這些不確定的因素中尋找到最佳的經(jīng)營(yíng)之道，既是華為一直在探索的，也是其他很多企業(yè)一直在探索的。

除惡務(wù)盡本身就是惡

在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)管理始終是為經(jīng)營(yíng)或者目標(biāo)服務(wù)的。經(jīng)營(yíng)能力是指要選擇正確的事情來(lái)做，而管理能力則是指把事情做正確。但是，一些企業(yè)管理者往往本末倒置，時(shí)刻揪住一些管理問(wèn)題不放，結(jié)果忽略了經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)虧損甚至倒閉。這也提醒我們，管理的水平是不能超越經(jīng)營(yíng)水平的。

過(guò)分關(guān)注細(xì)節(jié)問(wèn)題，反而解決不了關(guān)鍵問(wèn)題，這對(duì)于企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)絕對(duì)不是個(gè)好現(xiàn)象。只有具備了清晰的管理觀，才能具有清晰的管理行為，也才會(huì)有合適的管理標(biāo)準(zhǔn)。

1.治中求亂，順應(yīng)變化

治中求亂，就是打破平衡繼續(xù)擴(kuò)張的問(wèn)題。華為大舉進(jìn)軍海外市場(chǎng)的時(shí)候，正處在一個(gè)非常不確定性的業(yè)務(wù)環(huán)境中，怎么管理就擺在了桌面上。拿乘坐出租車來(lái)舉例，在海外打車，很多時(shí)候連票據(jù)都沒(méi)有，只有司機(jī)隨手給你寫的一份收據(jù)；又比如歐洲的中餐館，基本都是手寫發(fā)票或者沒(méi)有票據(jù)。華為在有的國(guó)家拓展業(yè)務(wù)，初期甚至不得不一邊設(shè)立子公司和開(kāi)通美元賬戶，一邊采用臨時(shí)借支備用金的方式開(kāi)展業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。類似問(wèn)題數(shù)不勝數(shù)。

可以說(shuō)，當(dāng)時(shí)的華為在海外業(yè)務(wù)管理方面的經(jīng)驗(yàn)基本為零，一切都是且行且摸索。即便想加強(qiáng)管理，大家也不知道該怎么管，擔(dān)心萬(wàn)一管理過(guò)度，對(duì)公司的海外業(yè)務(wù)拓展產(chǎn)生副作用。另外，海外業(yè)務(wù)剛起步，出現(xiàn)各種問(wèn)題的樣本數(shù)還不夠多，是不是還有其他問(wèn)題也未可知。而管理是有成本的，沒(méi)有業(yè)務(wù)規(guī)模，管理成本和管理的有效性都是問(wèn)題。這時(shí)候公司必須做出選擇：到底是經(jīng)營(yíng)優(yōu)先還是管理優(yōu)先？

毫無(wú)疑問(wèn)，公司首先要的是經(jīng)營(yíng)，管理是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的。因此，在海外業(yè)務(wù)拓展初期，華為的管理總體上很寬松，有發(fā)票沒(méi)發(fā)票，證明人和主管確認(rèn)一下就可以了。當(dāng)然不排除中間有人占小便宜，但公司必須相信絕大多數(shù)員工在大多數(shù)情況下是好的，為了擠掉那么一點(diǎn)點(diǎn)“作惡”的水分，架著管理的大炮，實(shí)在是得不償失。

總而言之，華為在進(jìn)軍海外市場(chǎng)初期是治中求亂，順應(yīng)變化，遠(yuǎn)還沒(méi)有達(dá)到亂中求治的時(shí)候。

2.經(jīng)營(yíng)思維要大于管理思維

企業(yè)經(jīng)營(yíng)宛如滾滾長(zhǎng)江，在奔騰入海的過(guò)程中，必然伴隨著泥沙俱下，有問(wèn)題很正常。只要在正確的目標(biāo)牽引下滾滾向前，過(guò)程中的問(wèn)題都將不再成為問(wèn)題。但我們也會(huì)看到，現(xiàn)實(shí)中一些管理者好像天生有“潔癖”，整天拿著顯微鏡找問(wèn)題，舍本逐末。企業(yè)很多問(wèn)題是過(guò)程性和階段性的，無(wú)須解決卻非要解決就是做無(wú)效功。

企業(yè)能消滅所有的問(wèn)題嗎？物理學(xué)告訴我們，孤立系統(tǒng)的熵值永遠(yuǎn)是增加的。也就是說(shuō)，企業(yè)的問(wèn)題永遠(yuǎn)解決不完，管理者千萬(wàn)不能有除惡務(wù)盡的思想，因?yàn)槌龕簞?wù)盡本身也會(huì)因無(wú)謂消耗了企業(yè)的能量而成為真正的惡。管理者一旦養(yǎng)成了盯著問(wèn)題不放的習(xí)慣，就可能染上管理近視癥，陶醉于局部最優(yōu)而罔顧了全局。

比如有一家連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)，他的加盟商為搶占商機(jī)，擅自增開(kāi)了一個(gè)加盟店。被發(fā)現(xiàn)后，這家連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)以加盟商事先未經(jīng)審批為由，責(zé)令其關(guān)停并給出處罰。這顯然是管理思維在作祟。加盟商有商業(yè)敏感是好事，企業(yè)應(yīng)該給予鼓勵(lì)，況且加盟商并沒(méi)有造成其他負(fù)面影響，過(guò)分打擊反而傷害了加盟商的積極性。此時(shí)企業(yè)要做的，應(yīng)該是及時(shí)為加盟商提供輔導(dǎo)和支持。

事實(shí)上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵不在于解決問(wèn)題，而在于提出正確的問(wèn)題，把資源分配給機(jī)會(huì)而不是問(wèn)題，不斷為企業(yè)輸入負(fù)熵，以抵消內(nèi)部熵增。因此，管理者的思維必須是用經(jīng)營(yíng)思維來(lái)決定管理思維，讓經(jīng)營(yíng)思維起的作用大于管理思維，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)才是目的，管理只是手段，管理要為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。

一旦經(jīng)營(yíng)和管理本末倒置，那么就會(huì)越做越煩瑣，越管越?jīng)]有效益，這也是很多企業(yè)缺乏活力的主要原因。當(dāng)然，這并不是說(shuō)管理者從此就不需要關(guān)注問(wèn)題，而是說(shuō)所有的問(wèn)題必須能夠促進(jìn)經(jīng)營(yíng)，這才稱得上是一個(gè)需要解決的問(wèn)題。

要想讓經(jīng)營(yíng)與管理保持平衡，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用至關(guān)重要，因?yàn)樗乃妓胨兄苯雨P(guān)乎企業(yè)的文化氛圍，他的格局也直接決定了企業(yè)的發(fā)展上限。華為的成功就離不開(kāi)任正非在初建華為時(shí)所制定的員工持股制度，后來(lái)他說(shuō)：“我創(chuàng)建公司時(shí)制定的這個(gè)制度，就是通過(guò)利益分配團(tuán)結(jié)員工，但那時(shí)我不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有很多種形式的激勵(lì)制度，我只是憑著自己過(guò)去的人生挫折，感悟到應(yīng)該與員工一起分擔(dān)責(zé)任、分享利益。創(chuàng)立之初，我跟我父親商量這種做法，結(jié)果他大力支持。這其實(shí)是無(wú)意中插的花，沒(méi)想到今天竟開(kāi)得這么鮮艷，成就了華為的大事業(yè)?！?/p>

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底還是人才資產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)，人不是靠“管”才在企業(yè)中發(fā)揮作用的，而應(yīng)靠“經(jīng)營(yíng)”，就像馬云說(shuō)的那樣：“多花時(shí)間在人身上，才是最大的投資?！?h3>極致的管理，就是極致的傷害

精細(xì)化管理絕對(duì)是企業(yè)界的熱詞，與之相反的是，企業(yè)推行精細(xì)化管理的結(jié)果多半是“冰涼”的。一些人把企業(yè)當(dāng)成計(jì)算機(jī)，期望用指令和數(shù)字來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的全部控制，典型代表當(dāng)屬美國(guó)的“藍(lán)血十杰”。

二戰(zhàn)結(jié)束后，來(lái)自美國(guó)戰(zhàn)時(shí)陸軍航空隊(duì)的十位精英，在福特汽車公司掀起了一場(chǎng)以規(guī)范和控制為特征的管理變革，以擺脫原來(lái)的經(jīng)驗(yàn)主義管理模式，一度再現(xiàn)了福特當(dāng)年的輝煌。這十位精英也因此獲得了“藍(lán)血十杰”的稱號(hào)。但成也蕭何，敗也蕭何，這種絕對(duì)的理性主義最終扼殺了企業(yè)的創(chuàng)新和活力，將福特重新帶向了衰敗?！八{(lán)血十杰”的故事說(shuō)明，當(dāng)絕對(duì)的邏輯和數(shù)字控制了一切的時(shí)候，人其實(shí)已淪為邏輯和數(shù)字的奴隸，企業(yè)再難喚起讓產(chǎn)品融合人性之美的初心和想象力了。

1.管理之神要向經(jīng)營(yíng)之神邁進(jìn)

在大數(shù)據(jù)時(shí)代到來(lái)的今天，尤其值得我們警醒的是，大數(shù)據(jù)不可能取代人的動(dòng)機(jī)、想象、創(chuàng)意和決策，充其量它只能為我們提供更為精準(zhǔn)、隨時(shí)迭代的決策分析。

2014年，華為給公司歷史上為管理體系做出突出貢獻(xiàn)的員工頒發(fā)“藍(lán)血十杰”獎(jiǎng)?！八{(lán)血十杰”是華為公司的最高獎(jiǎng)項(xiàng)，但頒完獎(jiǎng)后，任正非卻鄭重地告誡大家：“不要片面地理解‘藍(lán)血十杰，我們要避免管理者的孤芳自賞、自我膨脹，管理之神要向經(jīng)營(yíng)之神邁進(jìn)。經(jīng)營(yíng)之神的價(jià)值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產(chǎn)‘糧食。”

任正非提到的這種經(jīng)營(yíng)理念，也是華為多年來(lái)一直堅(jiān)持的基本準(zhǔn)則。就拿任正非自己來(lái)說(shuō)，雖然他年事已高，但只要有重要客戶前來(lái)，他都會(huì)親自開(kāi)車去接客戶，表示對(duì)客戶的重視。然而有一次，當(dāng)摩根士丹利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂夫·羅奇率領(lǐng)豪華投資團(tuán)來(lái)訪問(wèn)華為時(shí)，任正非并沒(méi)有親自迎接，只是派了當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)研發(fā)的常務(wù)副總裁去接待。這讓史蒂夫·羅奇很失望，但是任正非后來(lái)說(shuō)：“他又不是我們的客戶，我為什么要見(jiàn)他？他是帶著投資團(tuán)隊(duì)來(lái)的，可跟我有什么關(guān)系？我是賣設(shè)備的，當(dāng)然只找買設(shè)備的人啊！”

從管理思維來(lái)看，來(lái)企業(yè)投資的都是“財(cái)神”，正應(yīng)該好好招待；但如果從經(jīng)營(yíng)思維來(lái)說(shuō)，只有客戶才是企業(yè)的“衣食父母”，經(jīng)營(yíng)好客戶，才真正會(huì)經(jīng)營(yíng)好企業(yè)。因此，任正非雖然崇尚“藍(lán)血十杰”，但更清楚“藍(lán)血十杰”對(duì)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的過(guò)度追求、對(duì)成本的過(guò)度控制等管理理念的極端性，不利于企業(yè)的發(fā)展。所以，華為才將一切以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)策略和核心價(jià)值觀當(dāng)成企業(yè)不可動(dòng)搖的旗幟。

“藍(lán)血十杰”已然成為歷史煙云，但“藍(lán)血十杰”的故事今天仍在上演。比如，一些企業(yè)每年不遺余力地安排人員編寫和維護(hù)崗位說(shuō)明書，形成的文檔可謂汗牛充棟，但當(dāng)問(wèn)及這些文檔到底給企業(yè)帶來(lái)哪些價(jià)值時(shí)，大家往往三緘其口，因?yàn)楹芏嗳艘崖槟居诿刻煊泄ぷ?，而不是天天有成果。現(xiàn)代企業(yè)面對(duì)動(dòng)態(tài)多變的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，每天都有新情況、新問(wèn)題出現(xiàn)，組織內(nèi)環(huán)境必須是動(dòng)態(tài)和與時(shí)俱進(jìn)的。一些人坐在辦公室想當(dāng)然地“編程”來(lái)指導(dǎo)其他人的工作，可以想見(jiàn)其中的內(nèi)容到底有多少價(jià)值！企業(yè)運(yùn)作類似于踢足球，崗位之間的配合和補(bǔ)位，與球員之間的配合和補(bǔ)位同理。如果一紙說(shuō)明書就能有效地指導(dǎo)球隊(duì)運(yùn)作，那么足球比賽未免太沒(méi)有刺激、懸念和想象空間了。而且，不管崗位說(shuō)明書多么清晰，實(shí)際運(yùn)作中崗位之間都會(huì)存在大量的盲區(qū)和灰色地帶，崗位說(shuō)明書可能還會(huì)助長(zhǎng)一些人的本位主義思想，甚至淪為一些人以界面不清晰為由推卸責(zé)任的護(hù)身符。

所以，企業(yè)與其大費(fèi)周章地編寫和維護(hù)崗位說(shuō)明書，倒不如建立一種能激發(fā)主動(dòng)性的利益共同體或事業(yè)共同體機(jī)制，并對(duì)各自的核心職責(zé)做出大致的安排，讓團(tuán)隊(duì)成員在具體業(yè)務(wù)實(shí)踐中通過(guò)組織學(xué)習(xí)，與時(shí)俱進(jìn)地找到適合他們的運(yùn)作規(guī)律。在日常工作的磨合中，自覺(jué)形成適度跨界、相互補(bǔ)位、主動(dòng)擔(dān)責(zé)和不推諉的工作文化。

2.容許不同經(jīng)營(yíng)單元間粗顆粒核算

一些企業(yè)熱衷于在內(nèi)部推行按單交付，理由是按單交付可以按業(yè)務(wù)顆粒管理員工的工作量和工作結(jié)果，核算業(yè)務(wù)成本，傳遞經(jīng)營(yíng)壓力，提高經(jīng)營(yíng)效率。事實(shí)真的如此嗎？實(shí)際上，企業(yè)在這方面鮮有成功案例。

邏輯上正確的事情，經(jīng)營(yíng)上未必正確。比如，按單交付如何確定每個(gè)派單的定價(jià)？定價(jià)就是經(jīng)營(yíng)，傳遞經(jīng)營(yíng)壓力繞不開(kāi)定價(jià)。業(yè)務(wù)顆粒不可能都是標(biāo)準(zhǔn)的、事先設(shè)計(jì)好了的，因此定價(jià)絕對(duì)是一項(xiàng)頻繁而復(fù)雜的工作，中間必然產(chǎn)生大量的管理成本。小作坊為什么難以做大，而企業(yè)就可以做大？根源就在于小作坊凡事都涉及定價(jià)，導(dǎo)致內(nèi)部交易成本太高；而企業(yè)可以通過(guò)績(jī)效文化等方式替代價(jià)格機(jī)制，讓內(nèi)部交易成本大幅降低，使企業(yè)運(yùn)作更順暢，團(tuán)隊(duì)協(xié)作更容易?？梢哉f(shuō)，按單交付是把企業(yè)拉回了作坊時(shí)代，是把工具最大化，在實(shí)踐層面根本無(wú)法達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的。

只要稍加分析，我們就能發(fā)現(xiàn)按單交付存在重大缺陷。

首先，它對(duì)組織目標(biāo)會(huì)產(chǎn)生影響。按單交付必然使交付主體從此不再關(guān)心組織目標(biāo)，而將注意力轉(zhuǎn)移到一個(gè)個(gè)派單的執(zhí)行。至于派單是否真的促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)，在他們看來(lái)將不再重要。

其次，它對(duì)客戶體驗(yàn)會(huì)產(chǎn)生影響。同等條件下，交付主體一定會(huì)優(yōu)先響應(yīng)派單而不是客戶需求，從而導(dǎo)致客戶體驗(yàn)變差，最終削弱了企業(yè)創(chuàng)造客戶的能力。

最后，它對(duì)公司發(fā)展會(huì)產(chǎn)生影響。交付主體一般會(huì)按照個(gè)人利益最大化原則來(lái)篩選派單，那些對(duì)公司有利但對(duì)個(gè)人現(xiàn)實(shí)獲利無(wú)助的事情，今后可能少有人問(wèn)津。

總之，企業(yè)可以容許不同經(jīng)營(yíng)單元間粗顆粒核算，但絕不可以把日常業(yè)務(wù)活動(dòng)都拿來(lái)作為核算計(jì)量單位。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)必須動(dòng)態(tài)感知市場(chǎng)和客戶需求的變化，而經(jīng)營(yíng)一線是企業(yè)最敏感的神經(jīng)末梢和執(zhí)行單元，管理如果最終消泯了一線的商業(yè)敏感，必將造成企業(yè)災(zāi)難性的后果。

3.過(guò)程只對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)

過(guò)于強(qiáng)化過(guò)程管控，也是一些企業(yè)的頑疾。

有一家企業(yè)，共設(shè)有6個(gè)職能中心，每年企業(yè)都要為各事業(yè)部編制年度重點(diǎn)工作，累計(jì)約400多項(xiàng)，且全部列入事業(yè)部考核。事業(yè)部主管為此頭疼不已：重視吧，這些重點(diǎn)工作其實(shí)并不是他們心目中的工作重點(diǎn)；不重視吧，職能中心好比“千手觀音”，經(jīng)常檢查監(jiān)督，煩不勝煩。但是，企業(yè)總裁認(rèn)為企業(yè)將過(guò)程管好了，結(jié)果就是水到渠成的事情。這位總裁雖然以“水到渠成”來(lái)做比喻，但他卻錯(cuò)誤地理解了“水到渠成”的意思?！扒伞钡臉?biāo)志是“水到”，是結(jié)果而不是過(guò)程。

修渠如此，經(jīng)營(yíng)企業(yè)更是如此。企業(yè)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)與客戶之間的價(jià)值交換，沒(méi)有結(jié)果，企業(yè)與客戶如何交換？員工與企業(yè)如何交換？可見(jiàn)，一切過(guò)程要素都只是為價(jià)值創(chuàng)造提供了可能，唯有結(jié)果才有交換的前提。

因此，企業(yè)的核心工作之一，就是確定各經(jīng)營(yíng)單元的價(jià)值定位和業(yè)績(jī)目標(biāo)，驅(qū)動(dòng)各經(jīng)營(yíng)單元窮盡各種過(guò)程手段，確保結(jié)果達(dá)成。目標(biāo)代表了管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的承諾，過(guò)程代表了管理者如何兌現(xiàn)承諾；目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)態(tài)，過(guò)程相對(duì)動(dòng)態(tài)；目標(biāo)需要考核，過(guò)程需要糾偏。只要目標(biāo)符合預(yù)期，過(guò)程沒(méi)有大的偏離，企業(yè)就應(yīng)大膽授予管理者在過(guò)程管理上的靈活機(jī)動(dòng)權(quán)。

華為一直要求提高企業(yè)效率，但這并不是說(shuō)員工埋頭苦干就行了。在華為看來(lái)，如果企業(yè)過(guò)于關(guān)注過(guò)程管控，就會(huì)令管理者專注于行動(dòng)本身，而忽略了價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果和目標(biāo)。但是，埋頭苦干和價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果與目標(biāo)之間其實(shí)并沒(méi)有直接的關(guān)系。比如，有的員工態(tài)度積極，看起來(lái)很努力，是不是就應(yīng)該作為評(píng)價(jià)的一部分呢？或者說(shuō)，一些為了企業(yè)利益而努力的員工，評(píng)價(jià)上是不是也應(yīng)該優(yōu)于為個(gè)人利益而努力的員工？

有些公司可能會(huì)這么做，但在華為，不管是員工還是管理者，他們的工作過(guò)程、工作中的表現(xiàn)等，都不是考核的關(guān)鍵因素之一，只有目標(biāo)達(dá)成，產(chǎn)生業(yè)績(jī)結(jié)果，才是最有效的。至于過(guò)程如何操作，則由管理者自行決定。所以在華為，認(rèn)知不是任職的要素，關(guān)鍵還要看管理者的貢獻(xiàn)。

總之，未來(lái)充滿了不確定性和變化，如果沒(méi)有“將在外，君命有所不受”的機(jī)制，管理者的能動(dòng)性和創(chuàng)造性就得不到應(yīng)有的發(fā)揮。過(guò)程管控總的原則是：觸發(fā)管控的信號(hào)必須源于真實(shí)過(guò)程的偏差，而不是事先設(shè)定的虛擬過(guò)程。各經(jīng)營(yíng)單元如果達(dá)成了經(jīng)營(yíng)結(jié)果，且過(guò)程沒(méi)有原則性問(wèn)題，就可以在很大程度上獲得過(guò)程管控豁免權(quán)；如果經(jīng)營(yíng)結(jié)果達(dá)不到預(yù)期，就有必要進(jìn)行有針對(duì)性的過(guò)程管控。

前面提到，市場(chǎng)機(jī)制之所以比計(jì)劃?rùn)C(jī)制有效，原因就在于計(jì)劃?rùn)C(jī)制偏重過(guò)程管控，但設(shè)定的虛擬過(guò)程是否有效，有待實(shí)踐進(jìn)一步檢驗(yàn)；市場(chǎng)機(jī)制則恰好相反，它偏重結(jié)果管控，過(guò)程是放開(kāi)的，這就為實(shí)踐者提供了路徑選擇上的多樣性，增加了成功的概率。

為什么有些企業(yè)流程化管理變革效果不彰，其中一個(gè)重要原因就是，一些流程設(shè)計(jì)者把關(guān)注的重心放在過(guò)程規(guī)范性上，而忘了流程到底對(duì)什么經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。比如，銷售流程對(duì)訂單負(fù)責(zé)，交付流程對(duì)回款負(fù)責(zé)。類似這樣的問(wèn)題，很多管理者居然回答不上來(lái)。關(guān)于流程，我們應(yīng)該這樣理解：流程是聚焦特定經(jīng)營(yíng)結(jié)果，對(duì)資源和要素整合管理的業(yè)務(wù)流。模糊了流程對(duì)準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，流程過(guò)程的有效性自然也就無(wú)從談起。

全面預(yù)算管理：價(jià)值經(jīng)營(yíng)的抓手

企業(yè)價(jià)值經(jīng)營(yíng)的抓手是什么？是預(yù)算！很多企業(yè)很容易忽略這一點(diǎn)，把預(yù)算管理簡(jiǎn)單地當(dāng)成了例行性的財(cái)務(wù)活動(dòng)。在華為的預(yù)算理念里，客戶價(jià)值在哪里，預(yù)算就在哪里，經(jīng)營(yíng)以全面預(yù)算管理為綜合管理工具和重要抓手。

華為的全面預(yù)算管理包括計(jì)劃、預(yù)算和核算。它是一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，即以目標(biāo)為綱，以計(jì)劃為目，彈性控制，并通過(guò)核算來(lái)評(píng)價(jià)，通過(guò)激勵(lì)來(lái)閉環(huán)。全面預(yù)算管理是華為年度全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)，也是駕馭外部環(huán)境不確定性、減少?zèng)Q策盲目性和隨意性、提升公司整體績(jī)效和管理水平的重要途徑。通過(guò)全面預(yù)算管理，企業(yè)就能牢牢地把握住價(jià)值創(chuàng)造的方向性和有效性，切實(shí)落地企業(yè)的戰(zhàn)略訴求。

1.預(yù)算應(yīng)該由外而內(nèi)生成

關(guān)于預(yù)算的起點(diǎn)，很多企業(yè)其實(shí)是不清楚的。也就是說(shuō)，企業(yè)根本不清楚為什么花錢，不清楚投入和產(chǎn)出之間是什么關(guān)系。絕大多數(shù)企業(yè)都是按行政組織來(lái)做預(yù)算的，結(jié)果就是大家在預(yù)算問(wèn)題上都來(lái)和公司博弈，向公司要錢。每個(gè)行政組織都想方設(shè)法把BP做大，以期獲得更多的資源授權(quán)，而公司還很難與他們爭(zhēng)辯。人家主動(dòng)攬事兒，把BP做大有什么錯(cuò)？事實(shí)上，很多企業(yè)的BP能夠做大的原因是：行政組織與行政組織之間存在大量的工作縫隙和工作交叉，于是每個(gè)行政組織就可以打著各種旗號(hào)來(lái)制造工作負(fù)荷，把本來(lái)簡(jiǎn)單的工作復(fù)雜化，從而為自己增加資源配置提供了冠冕堂皇的借口。

按照行政組織做預(yù)算，其實(shí)是混淆了預(yù)算責(zé)任和預(yù)算生成的區(qū)別和順序。首先，預(yù)算生成在先，預(yù)算責(zé)任在后。預(yù)算應(yīng)該以客戶為中心，由外而內(nèi)生成。其次，客戶和客戶價(jià)值是預(yù)算生成的起點(diǎn)，而客戶和客戶價(jià)值由企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)定義。預(yù)算是客戶價(jià)值在企業(yè)內(nèi)部的投影，預(yù)算與客戶價(jià)值是背靠背的關(guān)系。

弄清二者的區(qū)別和順序，企業(yè)的預(yù)算管理才能從成本思維轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y思維和價(jià)值思維。如果哪個(gè)行政組織說(shuō)不清楚客戶價(jià)值，那就得不到預(yù)算；說(shuō)清楚了客戶價(jià)值，預(yù)算就不存在博弈。

任正非有個(gè)非常著名的管理思想，就是“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火”；同時(shí)，華為內(nèi)部也都很清楚任正非的另一句話，即“誰(shuí)呼喚炮火，誰(shuí)就對(duì)炮火的成本負(fù)責(zé)”。企業(yè)產(chǎn)品銷售過(guò)程中的財(cái)務(wù)控制、責(zé)任經(jīng)營(yíng)等，對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)都是大難題，對(duì)華為也不例外。因此，從2003年起，華為便建立了全球統(tǒng)一的財(cái)務(wù)組織。2007年，華為又實(shí)施了集成財(cái)經(jīng)服務(wù)的變革項(xiàng)目（IFS），旨在為各級(jí)經(jīng)營(yíng)組織提供更加完善、準(zhǔn)確而有價(jià)值的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，從而幫助華為持續(xù)為客戶提供更高品質(zhì)的服務(wù)和綜合解決問(wèn)題的方案。

通過(guò)一系列的財(cái)務(wù)變革，華為的責(zé)任經(jīng)營(yíng)制逐漸成熟起來(lái)，也逐漸將各種資源分配到前線，由負(fù)責(zé)利潤(rùn)的單位來(lái)承擔(dān)發(fā)生的費(fèi)用和成本。那么，誰(shuí)來(lái)呼喚炮火？當(dāng)然是前方的作戰(zhàn)部隊(duì)，而不是后方的領(lǐng)導(dǎo)。這樣一來(lái)，財(cái)務(wù)組織的責(zé)任主體便倒了過(guò)來(lái)。在預(yù)算方面，華為也逐漸以項(xiàng)目和客戶價(jià)值作為預(yù)算的基礎(chǔ)核算單元，因?yàn)轫?xiàng)目和客戶價(jià)值才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)。項(xiàng)目和客戶價(jià)值有了預(yù)算，就有了指揮中心，擁有了指揮作戰(zhàn)的權(quán)利。以項(xiàng)目和客戶價(jià)值為中心的預(yù)算機(jī)制，通常要圍繞著“計(jì)劃—預(yù)算—核算—評(píng)價(jià)”的閉環(huán)管理，實(shí)現(xiàn)責(zé)任中心與項(xiàng)目預(yù)算的銜接。

此外，在以項(xiàng)目和客戶價(jià)值為中心的預(yù)算生成過(guò)程中，企業(yè)還要考慮與客戶投資相匹配的各種線索和機(jī)會(huì)點(diǎn)等，以便實(shí)現(xiàn)預(yù)算生成是從項(xiàng)目和客戶中來(lái)，繼而再向企業(yè)內(nèi)部各部門延伸。為此，任正非還特別強(qiáng)調(diào)：“我們要讓每一個(gè)數(shù)字都是打出來(lái)的，絕對(duì)不是做出來(lái)。我們一定要將主要精力放在分析市場(chǎng)、關(guān)注客戶上?！币赃@種方式來(lái)生成預(yù)算，華為的預(yù)算管理整體框架逐漸清晰，財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)也在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。

2.“兩次”預(yù)算分別解決不同問(wèn)題

知易行難，怎么做才是關(guān)鍵。預(yù)算生成的邏輯應(yīng)該分為一次預(yù)算和二次預(yù)算。一次預(yù)算是機(jī)會(huì)點(diǎn)與目標(biāo)預(yù)算，解決圍繞機(jī)會(huì)點(diǎn)與目標(biāo)如何分配資源的問(wèn)題；二次預(yù)算是資源配置預(yù)算，解決各行政組織資源配置如何高效的問(wèn)題。

華為的一級(jí)預(yù)算是順著自然的業(yè)務(wù)流的邏輯，即從客戶價(jià)值到市場(chǎng)單元、產(chǎn)品單元、其他業(yè)務(wù)單元等，這種生成方式遵循的是價(jià)值鏈邏輯，不隨某個(gè)組織的意志變化而變化，這就從主流程上保證了預(yù)算的方向性和有效性，而且預(yù)算的宏觀結(jié)構(gòu)穩(wěn)定。

華為的具體做法是：第一，將客戶和客戶價(jià)值作為預(yù)算生成的起點(diǎn)，錢只能從客戶那里來(lái)，不能自?shī)首詷?lè)。第二，市場(chǎng)、產(chǎn)品、各業(yè)務(wù)單元預(yù)算時(shí)從機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨都要講清楚，大家力出一孔，如果有爭(zhēng)吵也是為了更多地圍繞客戶挖掘機(jī)會(huì)點(diǎn)和量化目標(biāo)，而不是爭(zhēng)搶資源。第三，市場(chǎng)、產(chǎn)品、各業(yè)務(wù)單元在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上要統(tǒng)一思想，經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是滿足客戶需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，利潤(rùn)只是經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。

華為的二級(jí)預(yù)算采用分灶吃飯、彈性管控的方式，既要保證機(jī)會(huì)點(diǎn)和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又要確保資源配置高效。華為的具體做法是：第一，各行政組織資源與目標(biāo)要有效匹配，目標(biāo)要有牽引，資源配置要合理和現(xiàn)實(shí)，執(zhí)行控制要有彈性。第二，產(chǎn)出可以按100%來(lái)定，牽引目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)甚至達(dá)到超越，但資源要按90%來(lái)匹配，確保經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)健。第三，執(zhí)行中如果看到完成100%的可能性，就要大膽追加資源，如果看到90%都完不成，就要控制資源投放。第四，落實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，即計(jì)劃預(yù)算最終要落實(shí)到各行政組織，并以組織績(jī)效和激勵(lì)等方式來(lái)承載，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。

除此之外，華為認(rèn)為，滿足公司中長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略性投入要花當(dāng)期的錢，當(dāng)期的錢必須來(lái)自當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

3.做好前端“鎖喉”管理

“資源要用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)點(diǎn)，并將機(jī)會(huì)點(diǎn)轉(zhuǎn)化為結(jié)果上。”很多人聽(tīng)不懂華為這句很質(zhì)樸的話，因?yàn)檫@句話是從正面講的，不夠直白。我們都看過(guò)非洲草原上獅子追逐獵物的景象，獅子追上獵物的第一個(gè)動(dòng)作就是鎖喉。脖子是動(dòng)物身體上最柔軟的部位之一，也是命門之所在，只有鎖喉成功，才有獅群后來(lái)的饕餮大餐。這就是上面這句話背后的真正內(nèi)涵。

所謂目標(biāo)和機(jī)會(huì)點(diǎn)管理，其實(shí)就是鎖喉。華為與客戶聯(lián)合創(chuàng)新，就是深度鎖喉，即不能讓“獵物”脖子伸出去了再鎖，因?yàn)榭蛻粢呀?jīng)定義了需求，再去改就很麻煩。一旦前端鎖喉成功，后面全流程就可以少做很多無(wú)用功，節(jié)省大量的成本，這就是鎖喉的奧妙。而持成本思維的人，當(dāng)然想不到這些。

華為在資源匹配目標(biāo)和機(jī)會(huì)點(diǎn)方面的經(jīng)驗(yàn)做法有4點(diǎn)。

第一，在客戶份額高但增長(zhǎng)趨緩的領(lǐng)域，華為將其視為“糧倉(cāng)”和“金?！睒I(yè)務(wù)，資源要優(yōu)先配置到價(jià)值客戶、價(jià)值國(guó)家和主流產(chǎn)品上，持續(xù)保持規(guī)模優(yōu)勢(shì)，獲得一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)最大化。

第二，華為將客戶份額高且高增長(zhǎng)的領(lǐng)域視為未來(lái)的“糧倉(cāng)”和當(dāng)前的“明星”業(yè)務(wù)。華為在資源分配上不搞平均主義，而是把優(yōu)勢(shì)資源集中投入在戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，不斷擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，在高端領(lǐng)域樹(shù)品牌，在低端領(lǐng)域建規(guī)模。

第三，在客戶份額低和高增長(zhǎng)的領(lǐng)域，華為有一些非主航道業(yè)務(wù)，這一塊的資源占用必須落實(shí)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和考核閉環(huán)管理上。這并不意味著不是主航道就不做，但也不要指望公司在這個(gè)領(lǐng)域投入很多錢。如果這個(gè)領(lǐng)域有了規(guī)模，利潤(rùn)可觀，公司還是允許它繼續(xù)做。

第四，華為將客戶份額低且低增長(zhǎng)的領(lǐng)域視為“瘦狗”業(yè)務(wù)，公司會(huì)用差異化價(jià)值評(píng)價(jià)與分配杠桿牽引資源重新配置，把人員撤出來(lái)后，將他們投入到更有價(jià)值的領(lǐng)域中。

在預(yù)算管理過(guò)程中，企業(yè)要謹(jǐn)防過(guò)度“擰毛巾”現(xiàn)象。因?yàn)橛贸杀舅季S管預(yù)算，就會(huì)想方設(shè)法擰干毛巾里的“水分”，但企業(yè)是一個(gè)耗散結(jié)構(gòu)，耗散結(jié)構(gòu)里要有一些冗余設(shè)計(jì)，就像人身體上的軟組織可以起到一定的緩沖作用一樣，它們可以為業(yè)務(wù)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)和未來(lái)的不確定性做儲(chǔ)備投入。所以，毛巾里適當(dāng)藏一些“水分”是必需的，如果毛巾擰得太干，萬(wàn)一哪天需要再擰的時(shí)候就沒(méi)有水了。這和華為“深淘灘，低作堰”商業(yè)模式的另一層意思是相符的，即要節(jié)制自己的貪欲，不要過(guò)分節(jié)流，“深淘灘”只要淘到灘頭下的臥鐵就好，否則會(huì)傷害客戶和合作伙伴的利益。

本文作者系華為公司藍(lán)血十杰，曾任華為公司后備干部系主任、全球技術(shù)服務(wù)部干部部部長(zhǎng)。