范林 戎文華

通過創(chuàng)造性的推行“海外項目屬地化經(jīng)營”模式，中材建設(shè)有限公司國際化業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)，新簽合同額已連續(xù)三年超過45億元，成為全球水泥工程建設(shè)行業(yè)的翹楚。

面對一流業(yè)績，面對與《國企管理》記者一同來訪的國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)所研究員陳小洪，公司執(zhí)行董事兼總經(jīng)理童來茍極為謙遜：我們不過是“再造了核心競爭力”。

國企管理：首先，請您解釋一下，什么是“海外項目屬地化經(jīng)營”？

童來茍：海外項目屬地化經(jīng)營是在國內(nèi)水泥建設(shè)市場進(jìn)入寒冬和國際市場嚴(yán)重萎縮、競爭慘烈的背景下，中材建設(shè)適時作出的一項重大戰(zhàn)略部署。

在深入分析公司國際市場形勢，項目進(jìn)展情況、資源情況、地理分布和屬地國家市場潛力以及2018年“2+6”屬地化經(jīng)營布局的基礎(chǔ)上，2019年公司積極推進(jìn)責(zé)任區(qū)域和優(yōu)勢區(qū)域內(nèi)另外4家項目公司就地轉(zhuǎn)型，使海外12家項目公司全面實現(xiàn)屬地化經(jīng)營，經(jīng)營布局由所在國向周邊區(qū)域輻射。

實施海外項目屬地化經(jīng)營，是公司國際化業(yè)務(wù)向縱深發(fā)展、更高層次發(fā)展的必然選擇，是由“走出去”邁向“走進(jìn)去、走上去”的重大變革。

國企管理：推行“海外項目屬地化經(jīng)營”給中材建設(shè)帶來了哪些變化？

童來茍：可以說，實施海外項目屬地化經(jīng)營，為公司實現(xiàn)高質(zhì)量跨越式發(fā)展插上了一雙翅膀。

公司連續(xù)三年新簽合同超45億元，各主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)呈均衡大幅增長，營業(yè)收入年均增幅超過20%，利潤總額年均增幅達(dá)到30%，毛利率超過20%;其中2018年公司創(chuàng)歷史最好業(yè)績，全年完成收入36.14億元，實現(xiàn)利潤總額4.46億元，毛利率21.01%，新簽合同額69.1億元，是中材國際的效益“綜合冠軍”，人均利潤、人均營業(yè)收入、人均合同保有量在集團(tuán)工程板塊單獨核算的企業(yè)中均位居前列。

國企管理：中材建設(shè)的屬地化經(jīng)營，具體是怎么操作的？

童來茍：為了進(jìn)一步提升公司國際市場競爭力，中材建設(shè)精耕細(xì)作屬地市場，提出“客戶與中材建設(shè)只有一個電話的距離”經(jīng)營理念。各屬地化公司將“深耕海外市場重心前移”“建設(shè)海外運維和服務(wù)平臺”“打造具有造血功能的獨立經(jīng)濟(jì)體”等作為經(jīng)營新思路，強化了長期扎根的自主發(fā)展能力。

12家屬地化公司圍繞傳統(tǒng)水泥工程業(yè)務(wù)大力拓展“水泥工程+”增值服務(wù)，踐行貼近客戶、服務(wù)客戶的宗旨，為客戶提供水泥工程的系統(tǒng)解決方案，創(chuàng)造和培育增量市場，打造出具有中材建設(shè)特色的差異化和品牌化的“上門服務(wù)”。2019年，12家屬地化公司拜訪200多個客戶，為市場第一手信息的捕捉和篩選，客戶關(guān)系的維系和培育奠定了堅實的基礎(chǔ)。

各屬地化公司還緊緊圍繞“做優(yōu)水泥工程，做大多元工程，做強產(chǎn)業(yè)發(fā)展”三條業(yè)務(wù)主線，抓住業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)變革的交匯機遇，深入掃描公司優(yōu)勢區(qū)域和責(zé)任區(qū)域工業(yè)工程項目，摸清摸準(zhǔn)不同國家、不同客戶、不同項目需求，鎖定目標(biāo)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，以系統(tǒng)性解決方案精準(zhǔn)對接，實現(xiàn)了從被動式營銷向主動式營銷轉(zhuǎn)變。

目前，中材建設(shè)12家海外市場項目公司已全面實現(xiàn)屬地化經(jīng)營，經(jīng)營范圍遍布亞、非、歐、美等區(qū)域近50個國家，其中非洲區(qū)域已經(jīng)實現(xiàn)東西南北中全覆蓋。

國企管理：如何推進(jìn)屬地化經(jīng)營一系列舉措落地見效？

童來茍：在海外項目開展屬地化經(jīng)營過程中，中材建設(shè)按照集團(tuán)公司決策部署，以分（子）公司為載體，嚴(yán)格實施三精管理工法。

第一，以發(fā)展為中心，大力推進(jìn)組織精健化。

為了最大釋放生產(chǎn)力，提高效率，我們對公司內(nèi)部的管控機構(gòu)、組織要根據(jù)業(yè)務(wù)特征去做及時的調(diào)整。將相關(guān)部門合并為生產(chǎn)服務(wù)部、工藝設(shè)備室，新成立了模塊化粉磨站事業(yè)部、新產(chǎn)業(yè)事業(yè)部、工程數(shù)字化中心。2018年年底開始實行屬地化，在人員配置上優(yōu)化，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)人員向多元業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)型，同時注重對干部能力的素質(zhì)培養(yǎng)，培訓(xùn)覆蓋率達(dá)到100%，提高中層干部的年輕化。

第二，以項目為中心，持續(xù)推進(jìn)管理精細(xì)化。

公司60年來先后在50個國家承建了200多個EPC項目。通過項目精細(xì)化管理，形成“工期短、成本低、質(zhì)量高、服務(wù)好”的比較優(yōu)勢，以履約能力和履約質(zhì)量保障核心競爭力。目前公司擁有創(chuàng)新核心技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)14項，有效企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)11項，專利及著作合計52項。

圍繞數(shù)字化、信息化、智能化提升工程效率，縮短工程時間、提升工程質(zhì)量，給客戶呈現(xiàn)一個高質(zhì)量的水泥工廠。替代人工首先是要技術(shù)進(jìn)步，通過技術(shù)來取得成本的競爭優(yōu)勢，而后提高質(zhì)量管控。數(shù)字化可以縮減公司轉(zhuǎn)型的時間，讓技術(shù)人員在短時間內(nèi)適應(yīng)發(fā)展。實行以KPI指標(biāo)和毛利率管理為主線的項目管理，建立以目標(biāo)責(zé)任與運行指數(shù)POI相結(jié)合的績效考核系統(tǒng)。通過動態(tài)監(jiān)測預(yù)警等有效舉措，做到全進(jìn)程、全員、全節(jié)點管控，對標(biāo)管理用數(shù)字說話，找差距、定措施、抓落實。

公司按照區(qū)域化、規(guī)?；?、集約化的原則，實現(xiàn)資源共享、管理互通，打造核心利潤區(qū)。目前公司在阿爾及利亞執(zhí)行項目8個，累計簽約金額105億元;在尼日利亞執(zhí)行項目13個，累計簽約金額102億元。在贊比亞執(zhí)行項目3個，累計簽約金額55億元;在俄羅斯執(zhí)行項目6個，累計簽約金額30億元。

第三，以客戶為中心，全面推進(jìn)經(jīng)營精益化。

如何做好經(jīng)營？簡單地說就是做好市場、維護(hù)好客戶。面對國際工程項目碎片化和競爭白熱化的新態(tài)勢，公司始終堅持“水泥工程+”業(yè)務(wù)定位：一是鞏固傳統(tǒng)水泥工程服務(wù)市場的優(yōu)勢和地位;二是充分利用現(xiàn)有的技術(shù)、市場、管理三大優(yōu)勢在工程服務(wù)領(lǐng)域發(fā)展有限相關(guān)多元;三是堅持屬地化經(jīng)營的發(fā)展方向。

國企管理：通過推行屬地化經(jīng)營，中材建設(shè)在多元化發(fā)展中有哪些亮點？

童來茍：按照業(yè)務(wù)相關(guān)、客戶相關(guān)、市場相關(guān)的原則，圍繞主業(yè)核心業(yè)務(wù)，橫向多元，縱向多邊，拓寬渠道，進(jìn)一步加快了公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。

比如鞏固傳統(tǒng)EPC優(yōu)勢和以現(xiàn)有核心競爭力基礎(chǔ)上，公司圍繞水泥客戶深化、戰(zhàn)略客戶合作、屬地客戶拓展，向能源、化工等行業(yè)滲透;在風(fēng)險可控的前提下穩(wěn)健推進(jìn)尼日利亞、阿爾及利亞相關(guān)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展項目，加快新型建材的規(guī)?；?、集群化發(fā)展，改善和優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu);按照集團(tuán)投資管控體系，積極推進(jìn)市場引領(lǐng)和資本投資雙輪驅(qū)動業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型等等，已逐漸形成了主業(yè)、多元、產(chǎn)業(yè)三足鼎立的發(fā)展格局。