段可儀

摘 要：在經(jīng)濟(jì)發(fā)展多元化的背景下，不同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)面臨的內(nèi)外部資源各不相同，海爾集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施與成功的經(jīng)驗(yàn)或許不適合所有的國(guó)內(nèi)企業(yè)去效仿，但是對(duì)想走向海外市場(chǎng)的跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，至少我們可以認(rèn)為海爾集團(tuán)國(guó)際化的道路是一個(gè)成功的案例，海爾成功的經(jīng)驗(yàn)值得深刻的研究與借鑒。

關(guān)鍵詞：海爾;新建;并購(gòu);戰(zhàn)略聯(lián)盟

1 海爾集團(tuán)的簡(jiǎn)介

中國(guó)家電品牌海爾集團(tuán)，于1984年12月26日在青島創(chuàng)立。在張瑞敏的指引下，經(jīng)過(guò)35年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新從一家資不抵債，瀕臨破產(chǎn)的集體工廠發(fā)展成為全球青島白電第一品牌。海爾集團(tuán)順應(yīng)時(shí)代發(fā)展潮流，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)際市場(chǎng)跨越，一共經(jīng)歷了三個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段，分別是：走出去，走進(jìn)去和走上去。

海爾的案例符合單案例研究的整體要求。通過(guò)對(duì)海爾的單個(gè)案例得研究相比于多案例研究而言可以更深入地聚焦分析，從而更深入更詳細(xì)的研究樣本案例。本文通過(guò)對(duì)海爾跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)成功開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的案例研究，發(fā)現(xiàn)不同規(guī)模的中國(guó)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇，與行業(yè)地位、管理能力、風(fēng)險(xiǎn)承受能力、國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化等多方面要素存在著緊密的關(guān)聯(lián)聯(lián)系。為此，在企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)應(yīng)采取有針對(duì)性的戰(zhàn)略抉擇，即不同的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇要與企業(yè)的資源條件相匹配。通過(guò)全面系統(tǒng)地研究分析，本文摸索出了一套符合中國(guó)特色并有自身特點(diǎn)的三種國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略模式，即新建、合作、并購(gòu)，并系統(tǒng)分析了企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇應(yīng)具備的實(shí)施條件，以及這些跨國(guó)戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)。為我國(guó)企業(yè)更好地成功開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，提出了一套有效的戰(zhàn)略選擇參考模式。

2 海爾集團(tuán)跨國(guó)戰(zhàn)略實(shí)施

從海爾成立之初到現(xiàn)在35年的時(shí)間里，面對(duì)世界市場(chǎng)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，海爾在國(guó)際化道路取得了很大的成功，但成功的背后也經(jīng)歷了很多的磨難。其中人才問(wèn)題是海爾在世界化進(jìn)程過(guò)程當(dāng)中最大的絆腳石，缺乏核心技術(shù)也是海爾從中國(guó)制造走向中國(guó)智造的軟肋，與被并購(gòu)企業(yè)文化無(wú)法融合構(gòu)成的風(fēng)險(xiǎn)以及海外非關(guān)稅貿(mào)易壁壘等都是需要海爾逐一克服的。面對(duì)這一系列的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，海爾集團(tuán)在不同的階段面對(duì)不同的問(wèn)題采取多種跨國(guó)戰(zhàn)略。

2.1 海爾的新建戰(zhàn)略

海爾想要走出去，第一步就是要在海外建立一個(gè)市場(chǎng)根據(jù)地。家電行業(yè)是中國(guó)較早發(fā)展的行業(yè)，多年來(lái)該行業(yè)先后經(jīng)歷了起步、跨越式發(fā)展到騰飛階段的漸漸發(fā)展壯大，目前國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)逐漸趨于飽和，國(guó)內(nèi)的家電面臨產(chǎn)能過(guò)剩、競(jìng)爭(zhēng)加劇、利潤(rùn)攤薄、資源嚴(yán)重浪費(fèi)的問(wèn)題。同時(shí)，面對(duì)世界家電轉(zhuǎn)移的結(jié)構(gòu)性調(diào)整和全球家電轉(zhuǎn)移的歷史機(jī)遇，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)憑借其發(fā)展?fàn)顩r良好的營(yíng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)也試圖突破國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的局限，走向海外市場(chǎng)，積極探索國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的道路，而海爾正是其中之一。

20世紀(jì)80年代到90年代初期，海爾為了走向海外市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)不斷推進(jìn)品牌戰(zhàn)略和多元化發(fā)展戰(zhàn)略，在海外新設(shè)建廠，力圖在國(guó)際市場(chǎng)上打造一個(gè)中國(guó)家電“第一品牌”。為了更快地走出去，張瑞敏積極地開(kāi)始為其全球化戰(zhàn)略部署。放眼20世紀(jì)90年代的全球家電市場(chǎng)，國(guó)際市場(chǎng)上有各種強(qiáng)勢(shì)品牌占據(jù)巨大的市場(chǎng)份額。當(dāng)時(shí)的發(fā)展中國(guó)家由于經(jīng)濟(jì)落后，家電對(duì)于很多國(guó)家和地區(qū)都是奢侈品且其國(guó)內(nèi)也沒(méi)有形成具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的品牌。當(dāng)時(shí)的海爾在國(guó)際市場(chǎng)毫無(wú)根基，舉步維艱。在這樣的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)之下，海爾從市場(chǎng)到品牌分別采取不同的市場(chǎng)進(jìn)入方式。

海爾“走出去”階段采用的是“先難后易”的策略，所謂先難后易是針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的選擇，首先打入該領(lǐng)域已經(jīng)比較成熟的市場(chǎng)上建立自己的品牌，在發(fā)達(dá)國(guó)家站穩(wěn)腳跟之后再通過(guò)品牌效應(yīng)輕松進(jìn)入該領(lǐng)域發(fā)展中國(guó)家。因?yàn)樵谧叱鋈サ倪^(guò)程中，海爾的國(guó)際化要想取得跨越式的突破，就是要學(xué)習(xí)先進(jìn)領(lǐng)先的美國(guó)或者歐洲跨國(guó)企業(yè)先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方式，學(xué)會(huì)取其精華。為了消除歐洲市場(chǎng)對(duì)中國(guó)產(chǎn)品的偏見(jiàn)，讓更多人了解到中國(guó)市場(chǎng)，海爾選擇聘用了當(dāng)?shù)厝藖?lái)做管理者，目的就是針對(duì)本地人的消費(fèi)習(xí)慣專(zhuān)門(mén)進(jìn)行設(shè)計(jì)符合歐洲人消費(fèi)需要本土化的產(chǎn)品。在海爾的不懈努力之下，海爾在短時(shí)間內(nèi)就設(shè)計(jì)出了符合歐洲人消費(fèi)習(xí)慣和滿足當(dāng)?shù)厝诵枨蟮母哔|(zhì)量產(chǎn)品，海爾以極具敏感性和高性?xún)r(jià)的產(chǎn)品成功打入海外市場(chǎng)。

在走出去的過(guò)程中，海爾還進(jìn)行“先易后難”的戰(zhàn)略，所謂先易后難是企業(yè)先把門(mén)檻較低的產(chǎn)品投入海外市場(chǎng)，等到積累經(jīng)驗(yàn)和資金之后再把門(mén)檻較高的產(chǎn)品投入市場(chǎng)。先易后難的模式優(yōu)點(diǎn)是，企業(yè)可以在進(jìn)入低門(mén)檻的過(guò)程中不斷積累資源和總結(jié)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)先易后難逐步提升企業(yè)在國(guó)外市場(chǎng)上的經(jīng)營(yíng)能力，以較為穩(wěn)健的方式有效決策風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)承受能力。海爾的產(chǎn)品戰(zhàn)略以“一列縱隊(duì)方式”實(shí)現(xiàn)先易后難，從低端產(chǎn)品到高端產(chǎn)品，在進(jìn)入到歐洲市場(chǎng)中去的過(guò)程中，這列縱隊(duì)的排頭兵是冰箱，當(dāng)海爾的冰箱在歐洲市場(chǎng)上得到認(rèn)可之后，再進(jìn)洗衣機(jī)，彩電，空調(diào)等其他一系列產(chǎn)品。

2.2 海爾的并購(gòu)戰(zhàn)略

海爾想要走進(jìn)去就必須獲取消費(fèi)者合法性。如果說(shuō)“走出去”是企業(yè)國(guó)際化的前提和基礎(chǔ)，那么“走進(jìn)去”則是國(guó)際化的關(guān)鍵和瓶頸。要想走進(jìn)海外市場(chǎng)就必須使本企業(yè)的品牌在東道國(guó)獲取合法性和認(rèn)同感。因此，“走進(jìn)去”階段換句話說(shuō)也就是要與東道國(guó)的企業(yè)同行之間求同存異的過(guò)程，所以海爾在求同存異的過(guò)程中要增加本企業(yè)品牌與東道國(guó)品牌的相似性，增強(qiáng)其合法性和認(rèn)同感。這也是海爾選擇并購(gòu)戰(zhàn)略的原因，海爾通過(guò)這種方式可以“拉近”與國(guó)際品牌之間的距離，從而增強(qiáng)與國(guó)際品牌之間的相似性來(lái)獲取消費(fèi)者的認(rèn)同和合法性。

雖然海爾在海外并購(gòu)業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，但是海爾的收購(gòu)過(guò)程并不都是一帆風(fēng)順的。2005年，海爾牽頭對(duì)美泰的收購(gòu)過(guò)程中遭遇了挫折，而其中最重要的原因就是企業(yè)之間的文化差異，而海爾正缺乏這種整合文化差異的能力。因此，海爾的全球化要完成企業(yè)的跨文化融合。在并購(gòu)過(guò)程中該如何整個(gè)當(dāng)?shù)厝说奈幕蛢?yōu)勢(shì)，使本企業(yè)得到優(yōu)化和提升，是跨文化管理的一大課題。

在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中海爾也不乏成功的案例，在2011年，海爾與日本三洋簽訂并購(gòu)協(xié)議，收購(gòu)了三洋在多個(gè)國(guó)家的白色家電業(yè)務(wù)。海爾將其“人單合一”的模式融入日本團(tuán)隊(duì)中，同時(shí)保留了三洋原有的企業(yè)文化，并對(duì)其原工資體系的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和人事升遷制度進(jìn)行了改革，因地制宜地制定了新的組織結(jié)構(gòu)和雇傭制度。2012年9月，海爾再次收購(gòu)了新西蘭的全球頂級(jí)的廚房電器品牌斐雪派克。海爾在收購(gòu)三洋之后積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，在海爾對(duì)斐雪派克收購(gòu)的過(guò)程中選擇讓渡他的決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)，就是這種三權(quán)讓渡的治理機(jī)制，讓兩個(gè)企業(yè)合作相處的無(wú)比融僑，不但使其品牌價(jià)值提升了，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)了，而且開(kāi)啟了中國(guó)和新西蘭企業(yè)合作的新篇章。海爾的并購(gòu)過(guò)程通過(guò)實(shí)施了“三位一體”的本土化戰(zhàn)略來(lái)整合兩個(gè)企業(yè)的資源，有效地避免文化沖突，張瑞敏把海爾的三位一體的跨國(guó)戰(zhàn)略歸納為“思路全球化，行動(dòng)本土化”，行動(dòng)本土化的就是讓海外企業(yè)更快更好的融入到東道國(guó)市場(chǎng)，加深品牌的認(rèn)可度，進(jìn)行文化整合。

2.3 海爾的戰(zhàn)略聯(lián)盟

海爾想要走上去就意味著要成為全球家電行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。要想成為世界名牌，在走出去和走進(jìn)去的基礎(chǔ)之上，最關(guān)鍵的更是要“走上去”。唯有“走上去”，“中國(guó)制造”才能上升為“中國(guó)智造”，才能在海外市場(chǎng)上獲取較高的品牌溢價(jià)能力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，并使其成為高價(jià)值、高溢價(jià)的全球品牌。海爾為了彌補(bǔ)自身技術(shù)方面存在的不足，在全球?qū)ふ遗c自己全球戰(zhàn)略相一致的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴。

從目前現(xiàn)狀來(lái)看，許多在全球化的布局中，許多國(guó)際知名品牌如西門(mén)子，三星，惠而浦等都已經(jīng)形成自己的戰(zhàn)略聯(lián)盟。世界上的發(fā)達(dá)國(guó)家不乏當(dāng)?shù)鼗懈叨似放疲栕鳛楹筮M(jìn)入者，要想再次打入東道國(guó)的市場(chǎng)不免會(huì)受到這些市場(chǎng)地位較高的企業(yè)的排擠，在海外市場(chǎng)走上去的道路步履維艱。海爾相對(duì)于東道國(guó)市場(chǎng)而言，在海外市場(chǎng)上的銷(xiāo)售渠道能力和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要想將海爾建造成在國(guó)際市場(chǎng)上成為全球家電行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，打造成為世界名牌，合適的戰(zhàn)略聯(lián)盟是最佳選擇。

海爾希望打入歐洲市場(chǎng)，但是歐洲市場(chǎng)對(duì)外來(lái)企業(yè)的限制就是設(shè)置較高的技術(shù)壁壘，對(duì)于海爾這種存在技術(shù)方面的缺陷的企業(yè)來(lái)說(shuō)，想要突破技術(shù)壁壘難度大，由此可見(jiàn)海爾必須在歐洲市場(chǎng)選擇一家有豐富技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，充分了解行業(yè)有變化趨勢(shì)的高技術(shù)企業(yè)。海爾與德國(guó)VDE進(jìn)行的戰(zhàn)略聯(lián)盟，雙方在合作中進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)策略雙贏。對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，海爾可以突破歐洲市場(chǎng)的技術(shù)壁壘以更低的成本進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。充分借助了VDE的優(yōu)勢(shì)，使得產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)可度得到綜合提升，同時(shí)，德國(guó)VDE也在于海爾的合作中不斷擴(kuò)大自己的海外市場(chǎng)。

為了提升自己產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，海爾與GE公司的跨界開(kāi)發(fā)合作訂立開(kāi)發(fā)聯(lián)盟策略。海爾選擇的合作伙伴GE公司是電器和電子設(shè)備制造行業(yè)的巨頭，當(dāng)然，在洗衣機(jī)領(lǐng)域，GE或許不是最強(qiáng)大的企業(yè)，但是GE公司經(jīng)過(guò)多年市場(chǎng)經(jīng)歷，積累了豐富的產(chǎn)品設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，與其合作可以幫助海爾更快的達(dá)到世界市場(chǎng)的需求。這也體現(xiàn)了戰(zhàn)略聯(lián)盟達(dá)成的對(duì)象不一定是要選擇最強(qiáng)大的企業(yè)，但是要選擇最合適和本企業(yè)戰(zhàn)略平臺(tái)建設(shè)相一致的這一原則。雙方企業(yè)最終可以通過(guò)建立聯(lián)盟結(jié)構(gòu)與管理制度，實(shí)現(xiàn)策略雙贏。

海爾集團(tuán)與日本三洋的綜合性競(jìng)爭(zhēng)與合作的銷(xiāo)售聯(lián)盟，關(guān)系可以概括為在競(jìng)爭(zhēng)中合作，在合作中競(jìng)爭(zhēng)。海爾與日本三洋具有相似的全球化戰(zhàn)略，為二者形成戰(zhàn)略聯(lián)盟提供了前提，海爾集團(tuán)與日本三洋電機(jī)株式會(huì)社的資源稟賦不同，互換市場(chǎng)資源。在新興競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，海爾與三洋建立一種新型的競(jìng)爭(zhēng)與合作的關(guān)系，互相開(kāi)拓對(duì)方的市場(chǎng)，從而創(chuàng)造出更大的市場(chǎng)。并且雙方通過(guò)開(kāi)發(fā)、制造技術(shù)以及銷(xiāo)售渠道等經(jīng)營(yíng)資源的合作與互補(bǔ)，快速實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

綜上，海爾集團(tuán)在不同發(fā)展階段，根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)條件與外部環(huán)境的綜合分析，選擇與東道國(guó)企業(yè)建立各種關(guān)系形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)自身資源的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而海爾集團(tuán)提高了自身的開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓的能力，實(shí)現(xiàn)了在對(duì)企業(yè)自身資源的消耗非常小的情況下，更好更快更強(qiáng)地進(jìn)入了國(guó)際市場(chǎng)。

3 海爾成功的原因

通過(guò)上一節(jié)對(duì)海爾集團(tuán)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)踐的案例研究，在總結(jié)了海爾成功實(shí)施跨國(guó)戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，本節(jié)主要探討在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中符合市場(chǎng)規(guī)律的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施條件與運(yùn)行機(jī)制，試圖摸索出符合中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)自身特點(diǎn)的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略模式，以期為后續(xù)中國(guó)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)戰(zhàn)略提供借鑒。

3.1 新建戰(zhàn)略

通過(guò)海爾的案例我們了解到，海爾在初步走出國(guó)門(mén)的時(shí)候?qū)嵤┝诵陆☉?zhàn)略，在海外投資建廠，可以說(shuō)新建戰(zhàn)略是每一個(gè)中國(guó)企業(yè)踏出國(guó)門(mén)的第一步，面對(duì)未知的海外世界，每一個(gè)跨國(guó)企業(yè)都將面臨市場(chǎng)認(rèn)可度不高，要和本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)和東道國(guó)和政策利好等問(wèn)題。海爾在品牌認(rèn)可度不高的情況下，采取了“先易后難”和“先難后易”以及三位一體的本土化戰(zhàn)略，并雇傭當(dāng)?shù)厝俗鳛槠髽I(yè)管理者，在本國(guó)資金強(qiáng)大的支持下成功打入國(guó)際市場(chǎng)。

新建戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)在于企業(yè)在外部環(huán)境與自身盈虧狀況不是十分確定的條件下，通過(guò)新建，可以有效利用已有的資源條件，把控好投資規(guī)模，即有什么資源就利用好什么資源，避免投資過(guò)大的盲目性及所帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);由于新建企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的法人主體，在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中具有完全的獨(dú)立性，有利于充分繼承已有的品牌，繼承已有的企業(yè)文化，規(guī)避外來(lái)企業(yè)交叉管控的風(fēng)險(xiǎn)。

總體而言企業(yè)選擇在海外新設(shè)建廠是企業(yè)走出去的第一步，需要有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力作為支撐。面臨以下優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)勢(shì)是利于自身品牌維系和文化傳承，保證自身的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)能力，避免利潤(rùn)分成且發(fā)展?fàn)顩r可控。缺點(diǎn)是建設(shè)周期長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)大，需要強(qiáng)大資金支持。

3.2 并購(gòu)戰(zhàn)略

在海爾的國(guó)際化進(jìn)程當(dāng)中實(shí)施了多次并購(gòu)，成為海爾跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的主要戰(zhàn)略方式，1988年起，海爾至今為止一共兼并了18家企業(yè)，海爾自身也在兼并中獲得超速發(fā)展，總資產(chǎn)超過(guò)1000億元，銷(xiāo)售收入超過(guò)400億元，成功成為中國(guó)家電企業(yè)排頭兵，海爾在并購(gòu)過(guò)程中注重文化整合，以較低成本實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。在本文的案例分析中主要介紹了海爾并購(gòu)日本三洋，新西蘭家電龍頭斐雪派克，并購(gòu)?fù)ㄓ眉译姷戎卮蟛①?gòu)事項(xiàng)。從這些并購(gòu)案例中我們可以了解到并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)：

并購(gòu)是幫助企業(yè)獲得自身所不具有技術(shù)的途徑之一，為了彌補(bǔ)技術(shù)的不足中國(guó)企業(yè)可以選擇收購(gòu)國(guó)外有技術(shù)優(yōu)勢(shì)和行業(yè)具有國(guó)際評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)資格的企業(yè)作為收購(gòu)目標(biāo)從而可以獲取專(zhuān)利技術(shù)、技術(shù)人才，彌補(bǔ)自身的不足。并購(gòu)可以獲取品牌效應(yīng)，迅速獲取目標(biāo)市場(chǎng)的資源。面對(duì)成熟的海外市場(chǎng)，新品牌想要重新進(jìn)入人們的消費(fèi)考慮集合是異常困難的，在這種情況下，兼并當(dāng)?shù)匾延衅放瓶梢约涌飚?dāng)?shù)厥袌?chǎng)對(duì)中國(guó)企業(yè)品牌的接受速度。

并購(gòu)與新建企業(yè)相比可以避免進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)而帶來(lái)的不確定的風(fēng)險(xiǎn)和較高的市場(chǎng)門(mén)檻，有效的降低了進(jìn)入新行業(yè)的成本，整合雙方企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。被并購(gòu)的企業(yè)往往有完善的生產(chǎn)鏈，充足的人力物力和財(cái)力，跨國(guó)企業(yè)可以用較低的成本獲取被并購(gòu)企業(yè)的原料，生產(chǎn)技術(shù)，原有銷(xiāo)售渠道，從而取得一定的市場(chǎng)份額，更快更好地順利進(jìn)入東道國(guó)。

在企業(yè)并購(gòu)后要實(shí)現(xiàn)跨文化沖突的整合十分困難，因此文化沖突難以整合是企業(yè)并購(gòu)中的一大缺點(diǎn)。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，實(shí)在不同的文化背景的成員組織之間的溝通，由于語(yǔ)言，文字，符號(hào)，表達(dá)方式，語(yǔ)言習(xí)慣等差異，對(duì)同一個(gè)內(nèi)容的理解會(huì)存在偏差，免不了會(huì)存在一定的溝通障礙;企業(yè)價(jià)值觀以及經(jīng)營(yíng)思想和管理模式的沖突，融合為一個(gè)企業(yè)之后，兩個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)方式要重新做一個(gè)統(tǒng)一，就免不了有的企業(yè)必須做出讓步與妥協(xié)。

3.3 戰(zhàn)略聯(lián)盟

優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)雙贏是跨國(guó)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因。形成戰(zhàn)略聯(lián)盟可以彌補(bǔ)企業(yè)本身存在的不足，本案例中海爾在發(fā)展初期，實(shí)力有限，難以和歐洲市場(chǎng)上的國(guó)際大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，甚至于面對(duì)國(guó)外市場(chǎng)的高技術(shù)壁壘遭遇技術(shù)封鎖，研發(fā)所需要的費(fèi)用以及先進(jìn)的設(shè)備是海爾難以單獨(dú)承擔(dān)的。因此，海爾集團(tuán)期望與VDE企業(yè)聯(lián)盟來(lái)解決技術(shù)方面的問(wèn)題。

戰(zhàn)略聯(lián)盟具有很多非常顯著的優(yōu)勢(shì)，主要是通過(guò)這種方式可以形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，具有快速性、互補(bǔ)性、低成本、成效大等特點(diǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以提高市場(chǎng)的知名度，增加市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道。對(duì)于剛進(jìn)入海外市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)市場(chǎng)知名度的建立是一個(gè)道阻且長(zhǎng)的過(guò)程，要想獲得東道國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)可，中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)可以選擇在東道國(guó)選擇業(yè)內(nèi)具有經(jīng)驗(yàn)豐富銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)良好聲譽(yù)的企業(yè)，借助合作伙伴的市場(chǎng)知名度和消費(fèi)者忠實(shí)度來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟無(wú)疑是迅速提升自己品牌形象的一種捷徑，這也是海爾締結(jié)戰(zhàn)略伙伴的驅(qū)動(dòng)因素之一。

提升現(xiàn)有管理水平。隨著跨國(guó)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，業(yè)務(wù)以及人員規(guī)?？焖贁U(kuò)大，產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大將對(duì)公司的管理建設(shè)等方面提出了更大的挑戰(zhàn)。但是，我國(guó)企業(yè)的管理機(jī)制仍然有待完善，管理人員管理能力亟待提高。發(fā)達(dá)國(guó)家具有先進(jìn)的管理水平和管理模式因此，通過(guò)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，學(xué)習(xí)聯(lián)盟伙伴的管理技能，建立更為高效的治理機(jī)制成為中國(guó)跨國(guó)企業(yè)聯(lián)盟的另一重要?jiǎng)右颉?/p>

我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)選擇的過(guò)程中不一定要選擇最強(qiáng)的企業(yè)，但是戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)間戰(zhàn)略目標(biāo)一定要一致，如果每個(gè)企業(yè)通過(guò)自身利益出發(fā)，就會(huì)在戰(zhàn)略目標(biāo)方面存在分歧。避免合作聯(lián)盟企業(yè)實(shí)力差距過(guò)大，實(shí)力對(duì)比失衡。這樣在選擇聯(lián)盟企業(yè)時(shí)，如果在對(duì)于自身技術(shù)研發(fā)水平，自身資源及管理控制能力上存在較大出入，這樣的合作聯(lián)盟會(huì)導(dǎo)致合作聯(lián)盟在制定某些決策時(shí)會(huì)導(dǎo)致更加看重于實(shí)力較強(qiáng)的一方的利益，而是對(duì)于弱勢(shì)一方的考慮不足。企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中要根據(jù)自身的實(shí)際情況的需要，避免選擇一些國(guó)際一流的企業(yè)進(jìn)行合作，如果聯(lián)盟企業(yè)的實(shí)力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)自己，則很容易被聯(lián)盟企業(yè)控制，成為附屬品而喪失自身的發(fā)展和成長(zhǎng)的空間。

4 結(jié)論

通過(guò)本文對(duì)海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略的研究，可以了解到中國(guó)企業(yè)向國(guó)際化邁進(jìn)的戰(zhàn)略，首先，從外部因素來(lái)說(shuō)，要了解世界市場(chǎng)、行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和行業(yè)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)要密切關(guān)注世界政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會(huì)需求的發(fā)展動(dòng)向，這是制定戰(zhàn)略目標(biāo)的第一步。其次，從內(nèi)部因素來(lái)看，企業(yè)要對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，機(jī)會(huì)與威脅有一個(gè)完整的了解與把握，根據(jù)自身的資源稟賦和在市場(chǎng)上的定位制定國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定要將自身的能力與外部環(huán)境相結(jié)合。最后，跨國(guó)企業(yè)要結(jié)合自身資源與外部條件，圍繞全球戰(zhàn)略，以前瞻性的市場(chǎng)眼光，緊扣時(shí)代主題，瞄準(zhǔn)世界市場(chǎng)，推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，積極應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的國(guó)際市場(chǎng)，從而保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利完成。

參考文獻(xiàn)

[1]吳畫(huà)斌，陳政融，許慶瑞.企業(yè)創(chuàng)新能力提升的機(jī)制——基于海爾集團(tuán)1984-2017年縱向案例研究[J].中國(guó)科技論壇，2019，（03）：80-91.

[2]許慶瑞，陳政融，吳畫(huà)斌，等.傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略演進(jìn)——基于海爾集團(tuán)的探索性案例分析[J].中國(guó)科技論壇，2019，（08）：52-59.

[3]李曾婷.布局“健康+”生態(tài)，海爾衛(wèi)璽組建戰(zhàn)略聯(lián)盟[J].電器，2017，（11）：58.

[4]杜麗.淺析跨界戰(zhàn)略聯(lián)盟的應(yīng)用研究——以海爾集團(tuán)為例[J].科技與企業(yè)，2015，（03）：1，4.

[5]柯銀斌，康榮平，沈泱.中國(guó)企業(yè)跨國(guó)研發(fā)聯(lián)盟初探[J].經(jīng)濟(jì)與管理戰(zhàn)略研究，2012，（03）：134-156.

[6]楊洋.跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——以海爾公司為例[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2013，（04）：105.