徐穎

摘要：隨著血液制品市場(chǎng)環(huán)境的快速變化，血液制品企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略定位，特別是戰(zhàn)略規(guī)劃有效實(shí)施變成了比較棘手的問(wèn)題。本文以血液制品企業(yè)為例，探討平衡記分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的重要作用。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè);血液制品;平衡記分卡

一、國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略管理的困境

（一）國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)模糊不清

國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任期管理規(guī)定以及績(jī)效考核指標(biāo)方面的問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展方向經(jīng)常會(huì)發(fā)生變化。

（二）隨意性偏強(qiáng)，管理制度化和規(guī)范化不足

國(guó)有企業(yè)資本結(jié)構(gòu)上的特殊性，導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)無(wú)法擺脫人管人的模式。戰(zhàn)略管理需要一整套的制度、流程和措施，來(lái)保障戰(zhàn)略的有效制定、執(zhí)行、調(diào)整及考核評(píng)價(jià)。

（三）戰(zhàn)略目標(biāo)難以與部門、員工目標(biāo)融合

大部分企業(yè)沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為各個(gè)部門、員工個(gè)人的目標(biāo)，同時(shí)預(yù)算的制定與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)脫離，人力、財(cái)力和物力重點(diǎn)用于滿足預(yù)算的需要。

二、平衡記分卡概念

平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card）起源于20世紀(jì)90年代初，是由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓創(chuàng)立的一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

平衡積分卡是將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為具體目標(biāo)和部門目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)工具，其突破財(cái)務(wù)管理范疇限制，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各個(gè)職能部門和每一個(gè)員工可以執(zhí)行的量化目標(biāo)，并為績(jī)效考核提供基礎(chǔ)和依據(jù)。

“平衡”在平衡積分卡之中具有如下含義：財(cái)務(wù)績(jī)效與非財(cái)務(wù)績(jī)效、客戶滿意度等指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、過(guò)程與結(jié)果、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。其目的在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部流程與外部競(jìng)爭(zhēng)力之間的契合。

1996年1月，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的《將平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》，該文章系統(tǒng)地對(duì)平衡積分卡四大流程進(jìn)行了描述：即戰(zhàn)略規(guī)劃、聯(lián)系與溝通、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定、學(xué)習(xí)與反饋，并對(duì)上述流程對(duì)戰(zhàn)略管理的推動(dòng)作用進(jìn)行了闡釋。童年，卡普蘭和諾頓出版了第一本有關(guān)平衡積分卡的專著：《平衡記分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》，這是其在對(duì)之前研究成果總結(jié)基礎(chǔ)上的一次創(chuàng)新，同時(shí)也揭示了平衡積分卡不僅僅是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)范疇的管理活動(dòng)，更是戰(zhàn)略管理體系不可或缺的一部分。

從平衡記分卡的定義來(lái)看，平衡記分卡四個(gè)維度之間的因果邏輯，連接著企業(yè)的長(zhǎng)期愿景和短期行動(dòng)，從而使其成為公司戰(zhàn)略的實(shí)施和管理工具。

三、血液制品企業(yè)戰(zhàn)略管理

（一）血液制品企業(yè)關(guān)鍵的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素分析

健康人血漿為血液制品的主要原材料，對(duì)其有效組分之后制備成為生物制劑，其在醫(yī)療救濟(jì)和特定重大災(zāi)害與疾病之中有廣泛應(yīng)用，具有高度的不可替代性。國(guó)家從2001年起加強(qiáng)對(duì)血液制品行業(yè)的監(jiān)管，從工商管理層面來(lái)看，自此之后再?zèng)]有新的血液制品生產(chǎn)企業(yè)被審批和批準(zhǔn)。2018年，血液制品生產(chǎn)企業(yè)31家（有生產(chǎn)資質(zhì)的血制企業(yè)26家），國(guó)家監(jiān)管政策加強(qiáng)使得血液制品行業(yè)的計(jì)入門檻極高。

據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)血制品實(shí)際需求量超過(guò)14 000噸，2018年總采漿量8 623噸，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的免疫球蛋白和凝血因子的平均消費(fèi)量遠(yuǎn)勝于中國(guó)，這預(yù)示著我國(guó)血液制品市場(chǎng)增長(zhǎng)空間會(huì)隨著人均可支配收入的提高和醫(yī)療水平的提升而增大。

結(jié)合平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度以及血液制品行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，科學(xué)確定財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素為：

財(cái)務(wù)維度：關(guān)鍵的指標(biāo)為利潤(rùn)總額、銷售收入和產(chǎn)量。

客戶維度：終端銷售量、品牌影響力、研發(fā)創(chuàng)新（新產(chǎn)品）、采漿量和產(chǎn)品質(zhì)量。

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程：學(xué)術(shù)推廣策略、經(jīng)銷商管理、國(guó)內(nèi)外品牌管理、研發(fā)管理、漿站運(yùn)營(yíng)管理、生產(chǎn)管理及質(zhì)量管理。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：學(xué)術(shù)推廣人才、品牌管理人才、科研人才、漿站管理人才、生產(chǎn)管理人才和質(zhì)量管理人才。具體邏輯分析詳見圖1。

（二）血液制品企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定

血液制品企業(yè)的原材料均由控股子公司漿站采集，同時(shí)，中國(guó)政策限制了新的血液制品生產(chǎn)企業(yè)的新建，所以從波特五力模型角度，不在考慮供應(yīng)方和潛在進(jìn)入者的威脅，僅考慮替代品和購(gòu)買方因素的情況下，考慮血液制品具體戰(zhàn)略目標(biāo)的制定。

某公司確定成為國(guó)內(nèi)第一、國(guó)際一流的血液制品企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，在考慮企業(yè)內(nèi)部因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合平衡記分卡四個(gè)維度，選取關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素作為關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)。

財(cái)務(wù)維度可以選擇銷售收入行業(yè)第一、年均利潤(rùn)增幅為10%等;客戶維度可以選擇產(chǎn)品終端占有率、血漿綜合利用率、收購(gòu)目標(biāo)等;業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域流程的完善。

（三）血液制品企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與管理

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略的制定和實(shí)施并非易事，對(duì)企業(yè)高層管理人員的戰(zhàn)略眼光和市場(chǎng)洞察力有著超高的要求，同時(shí)還需要企業(yè)內(nèi)部有科學(xué)的決策流程，以建立科學(xué)的戰(zhàn)略管理模式。唯有如此，企業(yè)在戰(zhàn)略制定的過(guò)程中才能客觀清醒、不偏不倚，進(jìn)而做出正確的決策。應(yīng)從以下方面跟蹤戰(zhàn)略的執(zhí)行情況：

1.及時(shí)回顧、評(píng)價(jià)和分析戰(zhàn)略執(zhí)行情況、進(jìn)展情況，以便對(duì)偏差情況有效控制，讓戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在正確軌道上進(jìn)行。戰(zhàn)略管理牽頭部門每個(gè)季度對(duì)某一年度的戰(zhàn)略指標(biāo)盡心跟蹤分析。從關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)出發(fā)，延伸到業(yè)務(wù)，分析差異的原因，報(bào)送管理層。

2.戰(zhàn)略再檢驗(yàn)、再驗(yàn)證。平衡記分卡四個(gè)維度的內(nèi)容為：血液制品行業(yè)采漿量增長(zhǎng)情況、市場(chǎng)需求情況、新產(chǎn)品研發(fā)情況、替代品研發(fā)情況，企業(yè)內(nèi)部管理效率以及人才培養(yǎng)情況，對(duì)上述戰(zhàn)略目標(biāo)的驗(yàn)證應(yīng)是常態(tài)的，這樣才可以確保戰(zhàn)略的實(shí)施是正確的，戰(zhàn)略的調(diào)整是及時(shí)的，戰(zhàn)略目標(biāo)是與環(huán)境變化相適應(yīng)的。

3.戰(zhàn)略決策信息支持。戰(zhàn)略決策是連續(xù)的過(guò)程中，信息流因此也是連續(xù)的。外部環(huán)境信息、內(nèi)部信息、執(zhí)行過(guò)程中收集的信息都是信息流構(gòu)成內(nèi)容，為獲取與戰(zhàn)略決策相關(guān)的連續(xù)信息，某公司明確戰(zhàn)略規(guī)劃與投資管理部、風(fēng)險(xiǎn)與運(yùn)營(yíng)管理部以及其他業(yè)務(wù)部門及時(shí)進(jìn)行關(guān)鍵數(shù)據(jù)收集和分析。

4.高層密切參與。公司高層必須密切參與戰(zhàn)略管理的整個(gè)過(guò)程，公司高層在推動(dòng)戰(zhàn)略管理各環(huán)節(jié)運(yùn)行中的作用是無(wú)可替代的。

（四）戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo)的考核

公司以平衡記分卡四個(gè)維度為導(dǎo)向，以重點(diǎn)業(yè)務(wù)指標(biāo)為關(guān)鍵考核指標(biāo)，指標(biāo)設(shè)定可以參考上面關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯分析圖。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上而言，平衡記分卡是反映企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵管理工具，能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的工作目標(biāo)，并讓具體目標(biāo)和執(zhí)行動(dòng)因之間形成邏輯關(guān)聯(lián)。利用平衡記分卡進(jìn)行戰(zhàn)略可以使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)，并且能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，很好地解決了包括戰(zhàn)略選擇、溝通、實(shí)施在內(nèi)的一系列的困難。

參考文獻(xiàn)：

[1]史文雷，阮平南，徐蕾，魏云鳳.創(chuàng)造共享價(jià)值的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)——基于改進(jìn)BSC和DEMATEL-ANP方法的模糊綜合評(píng)價(jià)模型[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究，2019（11）.

作者簡(jiǎn)介：徐 穎（1983—），女，河北唐山人，中級(jí)會(huì)計(jì)師，主要從事風(fēng)險(xiǎn)與運(yùn)營(yíng)管理研究。