張慧 郭瑩

摘要：漢冶萍公司的管理中樞自張之洞官辦漢陽鐵廠之始就定位于武漢，在盛宣懷接手后開始向上海轉移，后又發(fā)生過數次滬漢之移的風波，于公司晚期最終穩(wěn)定于上海。張之洞在政隨人走的官僚政治環(huán)境中，成功在其權力中心范圍內建立了漢陽鐵廠及其管理中樞。盛宣懷則將管理中樞移置上海并達到了高效的集權管理，促進了公司的發(fā)展。在這個衍變過程中，張之洞及盛宣懷都成功利用了管理中樞的區(qū)域設置實現了高效的集權管理。盛宣懷之后的高層管理者未能有效處理好公司管理中樞與廠礦之間的關系，遂致出現管理中樞對廠礦管控失靈的狀態(tài)，嚴重影響了漢冶萍公司后期的經營發(fā)展。

關鍵詞：漢冶萍公司;張之洞;盛宣懷;管理中樞;管理權

基金項目：國家社會科學基金重大項目“漢冶萍公司檔案的搜集整理與研究”（14ZDB044）

中圖分類號：F129 ? ?文獻標識碼：A ? ?文章編號：1003-854X（2020）02-0109-06

漢冶萍公司 ① 是近代中國最早最大的鋼鐵聯合企業(yè)，也是近代中國跨區(qū)工業(yè)企業(yè)的典型，其經營的區(qū)域橫跨多省，公司的管理中樞從武漢到上海有一個區(qū)域衍變的過程，對所屬廠礦的管控時緊時松。關于這個問題的研究，學界目前還未有人深入探及。本文嘗試從其管理中樞變動的視角去解析近代中國跨區(qū)工業(yè)企業(yè)的管理行為，以企業(yè)的管理行為為立足點，通過還原漢冶萍公司管理中樞區(qū)域位置選擇的衍變過程，探析其變化的原因及其影響。

一、管理中樞由武漢向上海過渡

官辦階段，漢陽鐵廠（漢冶萍公司的前身）的管理中樞是張之洞一手掌控的湖廣總督府及湖北鐵政局。管理中樞與廠礦毗鄰，鐵廠的管理與生產職能集中于同一區(qū)域。

（一）管理中樞在武漢的確立

第一，鐵廠由粵移漢。關于漢陽鐵廠，它是伴隨著張之洞督鄂而來，沒有張之洞的歷史擔當就沒有漢陽鐵廠的建立與發(fā)展，鐵廠的區(qū)域選擇必然隨著張之洞的仕途變動而變化。早在張之洞任兩廣總督時，就已籌備在廣州建煉鐵廠。1889年張之洞調任湖廣總督，轄地的變化引發(fā)了建廠計劃的改變。接任兩廣總督的是李瀚章（李鴻章之兄），李鴻章的意見是廠隨人遷，他認為“粵既訂購采煉機爐，應運鄂試辦”②。李瀚章亦無煉鐵設廠之意，上奏清廷：“設廠、煉鐵、訂購機器。已付定銀十三萬有余。大爐傾銷鐵砂甚巨，礦務稍延即難源源供用，營建廠屋非數十萬金不能，廠成后廠用相需甚殷，粵省何能常為墊支？現在直隸、湖北創(chuàng)辦鐵路，如將煉鐵廠量為移置，事半功倍?！雹?張之洞亦有意將煉鐵廠移至湖北：“查此機粵既不用，自宜移鄂。”④ 而清廷也贊同將鐵廠移至鄂?。骸跋娑趺鸿F即經訪知可恃，自應準將此項機器改運鄂省，擇地安設。”⑤ 于是張之洞獲得了在鄂省興建煉鐵廠的機會，全權負責漢陽煉鐵廠的選址、籌建及運營。

在煉鐵廠具體位置設立的問題上，當時有不少人并不贊同張之洞的意見。然而，張卻堅持煉鐵廠選址于漢陽，他的理由是：其一，“荊襄等煤皆在上游，若下運大冶，雖止多三百余里，上水回船既無生意，運腳必貴，今設漢陽，懋遷繁盛，商販爭趨，貨多價賤”，即煤價便宜;其二，“鋼鐵煉成亦須上運漢口銷售，并須運至槍炮廠制造，今煉成發(fā)售如取如攜，省重運之費”，即運費低廉;其三，“今鐵廠、槍炮廠并設一處，礦學、化學各學堂俱附其中，布廠亦在對江”，通達洋務、諳習機器者“皆可通融任使”，即才盡其用;其四，“員司虛浮，匠役懶惰，為中國向有之積習，不可不防。廠距省遠，物料短數，煤斤攙雜，百人僅得八十人之用，一日僅作半日之工，出鐵不多不精，成本即賠，今設在對江督查甚易”，即利于監(jiān)管、督察財物;其五，“廠在省外，實缺大員無一能到廠者，歲糜巨款，易動浮言，今則督撫司道等皆可親往察看，百聞不如一見”，即便于官督、避免無謂靡費;其六，“礦渣煤渣每年約出三萬余噸，除填筑本廠地基外，兼可運往漢口后湖填筑湖身，漢口城垣可免盛漲沖灌，沿湖居民可免浸淹”，即可用廢渣填湖固堤、以防水患。⑥ 全漢昇指出，張之洞在漢陽設廠的六個理由中，只有第四個“可說是各理由中最成為理由的理由了”，“張之洞的堅持在漢陽設廠，主要是為了方便他自己的往返視察”。⑦ 毋庸置疑，當時有條件、敢擔當起營建鐵廠大任者惟有張之洞，廠址設置若超出其管轄范圍，實難興建。

第二，湖北鐵政局的定位。湖北鐵政局主要服務于張之洞在湖北的工業(yè)建設，但它的產生卻是因鐵廠建設的需要。1890年初，張之洞在武昌水陸街舊營務處公所設鐵政局。1890年6月3日，另擇武昌寶武局公所等處，“派委北布按二司、糧鹽二道、候補蔡道錫勇總辦局務”。⑧ 張之洞對湖北鐵政局的定位，同樣也是在于方便其對轄區(qū)工業(yè)建設的監(jiān)督和管理，同時也充分考慮到了要有利于其在鄂興辦實業(yè)：“竊照湖北省織布官局辦有成效，并擬以布局與鐵政局聯為一氣，協(xié)濟鐵廠經費，業(yè)經奏明在案”⑨。

張之洞所建立的廠礦管理關系，有效促成了漢陽鐵廠的建成。因為既要克服生產條件的困難，又要沖破上下級監(jiān)控管理的各種障礙，這是一件并不容易甚至不能兩全的事情。

（二）管理中樞由漢到滬的過渡

官督商辦階段，1896年盛宣懷以督辦身份接辦漢陽鐵廠。1901年，張之洞以湖廣總督兼為參預政務大臣，成為清末新政的扛鼎人物，其政治活動重心漸離武漢。1907年，張之洞調任軍機大臣充體仁閣大學士并兼管學部，張之洞活動場域漸移到中央，官方對漢陽鐵廠的管控開始減弱。盛宣懷督辦漢陽鐵廠后，為了發(fā)揮工業(yè)化大生產的規(guī)模效應的長處，擴大了生產規(guī)模，延展了產品生產跨省操作的區(qū)域范圍。不同于張之洞時期的漢陽鐵廠，此時的生產力三要素已經發(fā)生了微妙的變化：勞動者的人數增加、技能水平提高，勞動資料開始多樣化，勞動對象也呈多區(qū)域的分布態(tài)勢。這對生產關系的更新提出了更高的要求，關于管理中樞的區(qū)域設置問題就不能再如建廠初期那樣簡單了。武漢的管理中樞地位從盛宣懷接辦開始就日漸式微，管理職能與生產職能不再如官辦階段那樣緊密結合于一地，開始了在區(qū)域上的分離。上海的管理職能日漸加重，管理中樞開始超出武漢范圍、逐漸遠離于生產廠礦。其主要變化表現在如下兩個方面：

首先，湖廣總督和湖北鐵政局仍然具有相當權重的控制及管理權。官督商辦階段，漢陽鐵廠的督辦盛宣懷與湖廣總督都是重要的高層管理人，盛宣懷掌管運營大權，但是要受湖廣總督的節(jié)制及監(jiān)督，武漢此時仍然承擔著重要的管理中樞職能。督辦“由有股眾商公舉，湖廣總督奏派”。用人與理財、生產經營的規(guī)劃布置、機器的添設、款項的籌措等一切事宜，“均由督辦一手經理，酌量妥辦”，但“隨時擇要稟報湖廣總督查考”。需要注意的是，雖然已由商辦，但這一階段對人員的賞罰依然帶有明顯的官場氣息，“三年后如有成效，應請準照漠河金礦之例，分別異常尋常勞績，擇尤酌保數員”，如果查出犯了大錯，“有職者詳參降格，無職者送官懲治”。廠礦與人員的地方安全及交涉問題，由官方派營勇保護并鐵政局從中協(xié)助。⑩ 鐵政局依然是湖廣督臣操縱控制及了解漢陽鐵廠的一個重要渠道，依然承擔著煤鐵開采運轉過程中與地方交涉的職能?！扒謇砜钅渴录币矊儆阼F政局的管轄范圍，“仍舊歸原派司道總辦”。

其次，管理中樞開始向武漢之外的上海過渡。盛宣懷的政治、經濟活動場域不像張之洞那樣相對固定，而是主要分散在南北各省區(qū)，上海是其主要活動場域，接辦漢陽鐵廠后開辦萍鄉(xiāng)煤礦，重視大冶鐵礦，不斷擴大生產規(guī)模，以武漢為中心的廠礦輻射范圍跨省跨區(qū)到湘、鄂、贛等省。上海發(fā)達的金融、貿易環(huán)境是公司成長不可或缺的重要外部條件。擁有管理權的股商大多集聚在上海，盛宣懷本人就是江浙人，其人脈資源也大多集中于上海及其周邊地區(qū)，基于管理的方便及資源的有效配置，管理中樞的設置必然會向上海傾斜。在管理權的規(guī)劃上，盛宣懷有意克服官方的控制、遠離武漢，建立上海的中央集權式的管理功能，這同時也解決了其兼辦鐵路總公司亦需“常駐滬上” 的問題。于是，上海開始分擔部分管理中樞的職能。

1904年上半年，萍漢總公司在上海設立，盛宣懷在致小田切萬壽之助的信函中提到“敝處新設萍漢總公司亦在斜橋公寓。此后如制鐵所派人來滬，盡可與駐滬總公司面訂”，這大大方便了盛宣懷對萍漢廠礦的控制和管理。下半年，漢冶萍駐滬總局緊接著成立。 “經過長時間的醞釀和磋商，駐于上海跑馬廳斜橋的漢陽制鐵廠萍鄉(xiāng)大冶煤鐵礦總公司于1907年8月9日發(fā)布《公啟》，首次提出三家合并的問題”。 這是漢冶萍公司股份制改革前在上海以總公司的名義對外公開發(fā)布的公告，這就表明上海已承擔了管理中樞的部分重要職能，這也是管理中樞此后必向上海移動的一個預告。而這一切動作的背后都是為高層集中更多的管理權服務。漢冶萍公司管理中樞在盛宣懷手中開始從武漢到上海的遷移，說明公司的高層管理遙控能力比張之洞官辦時代增強很多，這既是公司管理能力提高的表現，同時也是公司發(fā)展的需要。

（三）上海管理中樞地位的確立

1908年以后是公司股份制商辦階段，官方不再有嚴密的監(jiān)督及管理行為，具有管理決策大權的是以盛氏為代表的利益集團及新的資本投入者為核心的群體。管理者通過《商辦漢冶萍煤鐵廠礦有限公司推廣加股詳細章程》和新成立的董事會確立了上海管理中樞地位的惟一性，管理中樞遠離廠礦，武漢不再具備管理中樞的身份。

首先，1908年公司推廣加股詳細章程規(guī)定了上海及漢口兩個總公司的中樞地位，同時章程確定了董事局對公司的絕對管理權。1908年，盛宣懷進行跨省的廠礦合并工作，注冊成立“漢冶萍煤鐵廠礦有限股份公司”，股份制的改革引起公司資金構成的變化，股東按照股份權重大小對公司有不同程度的所有權，管理權不再像以前一樣高度集中于一人，盛氏的權力開始分散并減小。公司的行政管理及經理運營職能集中于上海及漢口總公司，而具體生產職能則主要分布在各地廠礦。關于總公司，“于漢口、上海設總公司，其余各處如需添設辦事處，隨時議定”。關于股東會，“或在上?；蛟跐h口，均由董事局預期酌定”。關于管理銀錢、商務、文牘檔冊的人員設置，漢口總公司略多于上?？偣?，用人權限由董事局及總協(xié)理掌管?！皾h口總公司管理銀錢正副二人，上?？偣竟芾磴y錢一人”，“漢口總公司管理文牘檔冊正副二人，上?？偣竟芾砦臓n冊一人”，“漢口總公司管理商務正副二人，上海總公司管理商務一人，應由董事局公舉，專管購辦廠礦應用一切物料，銷售鋼鐵煤焦”。三個廠礦各設總辦一人，總辦全權處理廠礦內用人用事?？傓k及廠礦財務都受董事局的節(jié)制，“如有重大事件總辦不欲擔承，以及權柄文憑以外之事，隨時報告董事局會議”，“以上各總辦，均有重大責成，宜資熟手，如有不能稱職，查明實在，不拘任限即由董事局會議另行擇人更替”。 總之，基本上是董事局掌管著公司的管理權。

之后因盛宣懷又兼任郵傳部尚書之職，事務更加繁劇，武漢的公司協(xié)理及廠礦負責人事權相當集中，但公司章程已弱化了武漢的管理中樞的地位、確定了董事局的管理權，也在辦事窗口上加強了上?？偣镜牡匚弧１热绻善钡南嚓P手續(xù)可在兩地總公司辦理：“凡向漢口總公司、上海總公司附股者，一經繳銀即可填給股票息單。各省、各埠本公司先印有收據，分托妥人經理，以便就近附股。當付收據隨時知照漢口總公司分填股票息單寄經理處次第換給”，“凡遺失股票息單，應由遺失人將號數先登上海、漢口各報”，股東會“或在上?；蛟跐h口”，這些都為后期上海管理中樞地位的惟一化奠定了基礎。

其次，辛亥革命后，漢冶萍公司的管理中樞在上海完成了實質的定位。辛亥革命后，漢冶萍公司的內部管理發(fā)生了重大變化，與1908年通過的章程強調上海的管理地位相比，更有實質的措施。1912年4月，漢冶萍公司召開股東常會，將上?？偣靖臑榭偸聞账?，總經理駐上?！熬又姓{度”，并分設商務、礦務、會計等所，“各派所長各司其事”。 從漢冶萍公司爭取人才加盟的信函中也可以看到，公司也有意對外宣傳強調在新董事會成立之時，就已把上海定位為管理中樞的所在地了?！氨日咝露聲闪ⅲh定，以上海為立法監(jiān)督之總機關，分科辦事?！?如此，新成立的董事會便牢牢抓住了管理大權且穩(wěn)定于上海，上海的管理中樞地位由此在實質上得以確立。

二、管理中樞移漢之風波

管理中樞有著立法和監(jiān)督的大權，誰掌握了管理中樞誰也就擁有了更多的話語權。管理中樞如若設置不合理，會直接制約其立法和監(jiān)督職能的發(fā)揮，進而妨礙公司的整體經營。所以，管理中樞區(qū)域位置的設立，不管對大股東來說、或是對公司管理權有所覬覦的相關方來說、或是對公司的發(fā)展來說，都起著至關重要的影響作用，也就格外引人注目并且極易引發(fā)爭端。

（一）辛亥前后在漢設管理中樞的微弱發(fā)聲

漢冶萍公司剛開始商辦時，其部分管理人員便敏銳觀察到管理中存在的問題，指出“管理機構與廠礦距離過遠”，上海辦事處不能起到有效遙控廠礦的目的，“注冊后，股商承認改總理與董事會，均駐上海，廠礦在漢在萍，既與董事會相隔絕，而總協(xié)理不在一處，除籌款外，亦不相謀，股東會一年一舉，董事會一年亦不過數舉，確非公司正格”。李維格等提出了在漢口設置總管理處的意見。 這是盛宣懷接手公司并把上海的管理中樞職能建立起來后，公司部分管理人員首次提出的加強管理中樞效能的建議，因后來辛亥革命的發(fā)生而未果。

1912年4月中旬，李維格再次提出了在漢口組織總事務所的建議。他強調“漢冶萍事務，以漢口為中心扼要之點，必置辦事董事數人于此中心之點，與廠礦一切事務息息相通，上下人工感情融洽，方能收一德一心、群策群力之效?！薄坝诶碜铐槨钡姆椒ㄊ牵汗e數名董事，親自在漢駐扎辦事。但他也意識到這個方案的實行存在著巨大的困難，于是，又提出了辛亥之前曾與盛宣懷等人籌議過的通融方案：由董事會公舉數人作為董事的代表，明定權限，在漢辦事。李還擬定盧鴻滄、王閣臣、吳任之、王顯臣、董紹三等五人組成一個辦事機關，在漢口組織總事務所，名曰總經理處，“代表董事會辦事”。 李敏銳的看到了管理中樞對廠礦控制的不力，他的建議甚至涉及到具體人員及權限設置，可謂詳盡，只是依然未能實施。

辛亥前后以李維格為首的關于管理中樞的移漢建議，主旨是分出上海管理中樞的部分職能到漢口另設一個類似總機關的部門，以加強公司對廠礦的控制。盛宣懷也意識到了李的建議的合理性，只是公司那段時期內憂外患，無力顧及。

（二）通惠借款事件中的總事務所移漢風波

1915年前后，漢冶萍公司經營已很困難，以盛宣懷為首的高層管理者們希望通過袁世凱政府的支持打開經營局面，于是有了通惠借款的事件。當時孫寶琦既是政府的重要官員，也是盛宣懷的親家，是居中協(xié)調的重要人物。盛宣懷于1915年6月退居董事會副會長的位置，讓孫寶琦居于董事會會長之位，但實權還在盛宣懷手中。袁世凱政府計劃通過通惠借款加強對漢冶萍公司的控制，要求委任其代表趙椿年為總經理并且要求總事務所移設漢口，盛宣懷也順勢與袁政府講條件，可以說這次移漢風波背后其實是雙方對公司的管理權之爭。

在給公司董事王存善的私信中，可以看出盛宣懷對總事務所移漢的擔憂。一是擔心總經理只會安逸駐在漢口總事務所而不去真正巡視廠礦;二是擔心日本侵權公司。所以，盛宣懷不愿意看到總事務所遠離上海，他告訴王存善“總事務所實未可驟離董事會”。盛宣懷對公司管理中樞布局的理想狀態(tài)是：總事務所穩(wěn)扎上海，總經理受董事會節(jié)制并與董事會緊密相連、休戚與共。

在重重憂慮之下，盛宣懷帶領公司小心翼翼，分三步與袁世凱政府進行周旋：第一步，盛宣懷親自出面并以董事會之名致函孫寶琦，提出政府補助的到位是總事務所移漢的必要條件：“董事會之意，其移設與否，須視政府補助之千二百萬元能否照辦?！?第二步，股東聯合會出面反對移漢。理由是總經理在上海有利于調度監(jiān)管，有利于董事會節(jié)制廠礦，董事會成員與股東方便就近監(jiān)察。特別強調遷移會加大開支，“或移漢口而更加開支，尤以仍舊貫為正當辦法”。 第三步，公司董事會致函孫寶琦，強調“從前集權于漢，百弊叢生。自滬有機關后，廠礦諸事，一切皆有限制，不似從前之隨意自由，因此竟無一人一事之營私舞弊，兩相比較，得失可見。”

1915年9月，孫寶琦、王存善與袁世凱政府的代表楊士琦、梁士詒、周學熙等一起開會討論總事務所移漢及總經理權限問題。第二天，孫寶琦便致函盛宣懷傳達了袁世凱政府對移漢及總經理權限問題的強硬意見，盛宣懷表示非常感謝袁世凱及孫寶琦、楊士琦的支持幫助，也表達了對趙椿年的信任之情，說“此事重于對外，而對內似尚不難商量”，但卻并未涉及實質問題。其實，袁世凱政府是希望借助總事務所移漢使其所派的總經理趙椿年能夠職務名實相符，并遠離董事會節(jié)制。而盛宣懷拿總事務所移漢為籌碼只是為了取得袁世凱政府支持拿到借款、解決經營危機。

總事務所移漢有利有弊，盛宣懷此時的目的是防止管理權旁落，他早做好了善后方案，暗自籌畫把實際的立法督察及財務權限仍留在上海。第一，從機構安排設置上控制，“董事會、股東會仍在上海，應縮小局面。而會計總所、總稽核處仍在上海，契據鐵箱應在上海。商務處留一二人在上海為分所”;第二，漢廠設總經理兩人進行分權制衡，“總事務所移至漢廠，總經理主之”，“擬一人專理工程之事”，“擬一人經理工程以外之事”，“兩經理雖各有責成，同在總事務所，自應不分畛域，互相商榷”;第三，通過董事會節(jié)制，“總經理二人，照章由董事會公推委任”，“總經理者，一面與各處長考核功過，鞭辟入里。一面與董事會承接，務使燭照無邊，祛除蒙蔽”。

這次總事務所移漢風波涉及到袁世凱政府及日方對公司的干涉。因外界太多力量對公司覬覦不已，盛只能先集中精力保證其對公司的集權領導，辛亥前后曾產生的將部分管理中樞職能移漢的想法此時更不會實施。1915年11月，漢冶萍公司向通惠公司借款案破滅，這一移漢風波便不了了之。

（三）后盛宣懷時代總事務所首次移漢風波

1916年4月盛宣懷逝世，這對漢冶萍公司的影響很大，漢冶萍公司內部股東群體開始分化，各方力量的大股東代表主要集聚在董事會、股東大會及股東聯合會以便左右公司的發(fā)展。

1916年11月，董事會會長孫寶琦及總經理夏偕復、副經理盛恩頤力主總事務所移漢。夏偕復和盛恩頤向董事會提議：“案查經理移漢問題，早有建議，審時度勢，非此殊不足以利進行”。孫寶琦也催促董事會：“鄙人由京來滬，現擬定期約同本會諸君赴漢開會議決，以便定案實行?！笔⒍黝U報告：“改組辦法已由夏經理擬有綱要條件，此事至遲必得在明年三月以前決定，即可部署一切”。董事會表示：“改組事關重大，自應及早進行，惟陰歷年間，伊而同人各有商業(yè)羈絆，不克分身，總、副經理現擬有改組大綱，請先寄會討論，俟明年陰歷正月底或二月初間，會長能抽身南下到漢，請預期電示本會同人即赴漢口齊集，正式會議通過，似此則時間稍舒，辦已先有研究，似較年內匆促赴議為勝?！?1917年，董事會繼續(xù)拖延移漢議案，“本公司總事務所移漢問題，曾于上年十二月間議定，請由總、副經理先將改組章程擬稿送核在案。茲于日昨常會復經會長提議，公司總事務所移漢計劃，為改良辦法督率進行起見，業(yè)經公眾贊成。惟改組章程未定，應即函致總、副經理將如何就近管理，同條共貫，考察功過，擔負責成，逐條擬議，油刷多份，分送在會諸君，各抒己見，逐條簽注，再于會場通過，以憑遵守”。董事會不斷拖延移漢議程，不肯放手權力于上海之外，剛接手公司大權的孫寶琦、夏偕復及盛恩頤群體的總事務所移漢提議依然未能實施。從中也可以看出，新當權的這三個公司領導人，從剛上任開始同董事會之間就存在著重大分歧、有著明顯的管理權之爭。

（四）公司后期管理中樞移漢風波塵埃落定

1925年，董事會會長孫寶琦把高木陸郎（曾任公司駐日本商務代表，駐日本事務所所長）總事務所移漢的建議反映給董事會，而且提出按照國際慣例也沒有總事務所離廠礦過遠的做法。強調“蓋本店移設漢口，不特使用人、郵費、旅費得以裁省，即近工場，監(jiān)督周到，亦足以振起辦事精神，增大能率，有形無形兩受其益，利莫大焉”。 公司董事會拒絕了這一提議，認為，“現在時事日非，更難遞議及此”。 此時，盛宣懷的繼承人盛恩頤對公司的權力已有了很大程度的把控，與董事會在總事務所移漢問題上的利益及訴求基本上一致，所以更無人理會孫寶琦的提議。

到了1925年底，漢口事務所被正式裁撤：“主席聲明，董事不支薪費，上海每月所支不過數十元，惟漢口事務所每月尚須數百兩，遂以裁撤漢口事務所，付表決通過”。 上海管理中樞地位更加牢固，自此再無漢口事務所。1933年，公司章程中再次明確強調上海為總事務所設置之地，總事務所承擔著公司管理中樞的職能：“本公司總事務所設于上海市區(qū)內”，“股東會之召集地點，以本公司總事務所所在地為限”，“董事組織董事會，設于本公司總事務所內，至少每一個月開會一次，決議本公司重要事務”。

漢冶萍公司管理中樞的移漢風波，發(fā)生在國內政局不穩(wěn)的大背景之下，與政府未能為企業(yè)提供制度、財力支持及穩(wěn)定的成長環(huán)境有很大關系。加上國外侵略勢力的覬覦，這些都會影響到企業(yè)產業(yè)布局及時有效的變革。但從企業(yè)內部管理層面來講，主要源于在不同的歷史境遇下的高層管理者，要通過掌握管理中樞去加強對公司的管控能力。

三、對漢冶萍公司管理中樞區(qū)域衍變之思考

（一）張之洞時代：管理中樞定位武漢，艱難創(chuàng)業(yè)之始的“政隨人走”

鐵廠從粵到鄂，離不開張之洞的堅執(zhí)。晚清以來的中國社會是仍然延續(xù)著政隨人走特點的人治社會與官僚政治格局。孫越生在《中國官僚政治研究》的“再版序言”中指出，“人治是官僚政治固有的基本特征或規(guī)律。在官僚政治下吏制好壞全系于官吏一身，甚至國家安危、民族興亡、人民榮枯，最后要看帝王及一小撮大臣的忠奸智愚而定”。在此種治理傳統(tǒng)下，必然要求管理者與管理機構緊密結合才能辦成事情。管理者與管理機構肯定是不能剝離開的，核心領袖核心資源在哪里管理中樞就在哪里。雖然最初在粵設鐵廠的規(guī)劃也是經過精心調研、細心謀劃，并連機器都訂購了，但卻依然半路夭折，其主要原因就是張之洞被調離兩廣而繼任官員不愿意接手。其實，張之洞選擇鐵廠建在漢陽，他自己也明白并非十全十美。比如，地基過低需“墊高堅筑”，為方便以后運輸需“沿江、沿漢分筑碼頭，于江岸到廠之路安設鐵軌，以便運礦火車”，這些都造成了建廠前期工程量的增多和后期生產成本的加大，但為了建成鐵廠并盡快高效運營起來，張之洞只能在自己權力所及范圍內選址，而且“選址于漢陽，盡管花用相當一筆填充地基和筑堤之費，想亦絕非無此必須”?？梢钥闯觯@一階段張之洞為了緊抓漢陽鐵廠的控制管理權，甚至可以犧牲一定的生產效能以換取對漢陽鐵廠集權化的直接管控，這對在一個傳統(tǒng)的人治社會建立現代重工業(yè)的生產基地至關重要。張之洞把廠礦設在自己的權力范圍之內，可以對鐵廠進行直接而有效的控制管理，保障了鐵廠的存在和發(fā)展，而鐵廠后期辦不下去“同廠址選于漢陽實無多大關聯”。

鐵廠被從粵帶到鄂之后，它的建設過程同樣離不開張之洞所擁有的強大政治資本。“長期的專制官僚統(tǒng)治無疑大有助于那種政治支配者，使他們有時間有機會把社會一切可資利用的力量動員起來;把一切‘有礙治化的因素設法逐漸排除出去。” 正因為張之洞有著很大的政治權力，所以他可以調配可調配的一切資源去助力漢陽鐵廠，他才能在漢陽鐵廠的籌建階段爭取到必需的國家行政力量的支持。關于張之洞過于集權式的管理，當時參與了漢陽鐵廠建設的鐘天緯在給盛宣懷的信件中說：“一切用人用款皆躬操其，總辦不能專主，委員更無絲毫之權。用款至百緡以上，即須請示而行”。其他人比如總辦蔡錫勇等都只是執(zhí)行者而無管理決策之權。在當時的歷史境遇下，出于各種主客觀條件的限制，鐵廠的建設惟有集權，才能辦成大事。

（二）盛宣懷時代：管理中樞向上海移位，總部 ?經濟效能的有效發(fā)揮

盛宣懷掌控公司的時代，漢冶萍公司有兩個重大變化直接左右其管理中樞的區(qū)域建設。其一，資本結構。官督商辦后，漢冶萍公司接受了官方以外的資本投入，公司不再獨歸官方所有，1908年商辦之后，社會資本更多的參與進來，公司資本結構發(fā)生了質的變化。所有者權益歸于更多的人，管理者或者更準確的說是有話語權的管理者增多，各種話語力量不同、方向不同，這就更需要改善管理中樞的建設以達到高效的集權，而盛宣懷正是利用了管理中樞的區(qū)域變化加強了其對公司的整體控制管理。其二，生產規(guī)模。盛宣懷接手漢陽鐵廠后，不斷擴大生產規(guī)模，廠礦變多而且跨省跨區(qū)，業(yè)務項目也增至開采礦料、生產鐵、冶煉鋼等。規(guī)?；笊a的工業(yè)模式對高層的跨區(qū)管理能力提出了更高要求。企業(yè)組織結構的發(fā)展在很多方面有著無國界的類同性，如同艾爾弗雷德·D·錢德勒對美國企業(yè)研究的論述：“當聯盟或一體化聯合體的企業(yè)管理者試圖對其分布廣泛的企業(yè)開展協(xié)調、評估和系統(tǒng)化的計劃時，他們幾乎總要將這些活動并入一個中央集權的職能部門化的組織結構。” 如此，漢冶萍公司的總部經濟現象產生了?！翱偛拷洕瞧髽I(yè)內部價值鏈基于區(qū)域比較優(yōu)勢原則分布的表現形態(tài)，是在信息技術迅速發(fā)展的條件下，企業(yè)得以利用區(qū)域間資源稟賦的差異不斷尋求經營成本最小化，區(qū)域之間得以形成基于企業(yè)的專業(yè)化分工和交易的必然產物?！?在此態(tài)勢下，公司管理中樞移位上海，得以就近利用上海發(fā)達的金融、交通、貿易地緣優(yōu)勢與盛宣懷在上海及江浙地區(qū)豐富的個人資源，而擁有管理權的股東大多集聚在上海且董事會在上海成立，更確立了上海管理中樞地位的惟一性。

值得指出的是，盛宣懷深諳經營之道且懂得運用董事會等現代化企業(yè)管理手段來強化對公司的掌控。盛雖然把控著公司大權但卻懂得適當放權、培育管理的中堅力量、借董事會群策群力并抵御外界干涉：“此次到日本，視其社會章程，莫不注重董事會，而董事皆真屬股東代表，休戚相關，愿負責任”，“聞歐美亦莫不如是，故能發(fā)達。中華實業(yè)，方將崛起，漢冶萍為實業(yè)最大者，應為之倡?！?盛宣懷通過引入新股東的力量到漢冶萍公司的管理層，公司管理方面不再是一家之言，而是眾星捧月、集思廣益，公司中樞管理能力得到了很大提升?？梢哉f，盛宣懷促成了漢冶萍公司總部經濟的形成，總部經濟模式反過來也幫助了盛宣懷優(yōu)化資源配置、加強了對公司的集權化控制和管理。

（三）后盛宣懷時代：管理中樞定置上海，集權弱化狀態(tài)下的中樞管控失靈

后盛宣懷時代的管理中樞表現出集權弱化狀態(tài)下中樞管控失靈的特點，此時管理中樞的遙控管理能力跟盛宣懷時代相比大打折扣。這主要由兩個原因造成：一是高層管理人員的素質不夠。錢德勒指出，“普遍采用的中央集權化結構也有一個基本的缺點，即大量復雜的決策仍然被托付給很少的一些人?！?盛宣懷掌控公司之時，這個“基本的缺點”或是一種優(yōu)點，因為盛宣懷有著強大的跨區(qū)管理及資源配置能力，中央集權式的管理中樞在盛的手中得到了有效的建設和鞏固，但盛之后公司的這些掌控權力的“很少的一些人”，他們的表現遠不及盛宣懷，既不肯權力下放，也不肯費力移身遠行常駐廠礦附近，他們的力量不夠大卻還在不斷內耗，那么公司發(fā)展所必須的中央集權式的管理力量自然嚴重弱化，這個弱化狀態(tài)下的管理中樞便成為真正的“基本缺點”了。二是管理中樞管理成本負擔凸現?！翱偛拷洕瞧髽I(yè)不斷尋求利潤最大化或經營成本最小化的結果。盡管企業(yè)通過功能和組織結構的區(qū)域分離可能實現內部價值鏈要素的最佳組合，進而獲取更高的利潤或進一步降低成本，但是，企業(yè)本身的區(qū)域分離，也會導致自身管理組織成本的提高?！?在這種情況下，管理機構與廠礦遠距離的遙相呼應提高了的運作成本，對經常處于資金短缺困境的漢冶萍公司來說更是雪上加霜。

后盛宣懷時代管理中樞定置于上海并最終于1925年撤掉漢口事務所，是公司為迎合大規(guī)?？鐓^(qū)工業(yè)企業(yè)的發(fā)展要求、追求經營成本最小化的努力，但卻因為管理中樞自身力量內耗弱化及未能采取相應的對廠礦加強控制的措施，最終未能使集權領導與廠礦運作有效結合。此一階段的管理中樞不但起不到使經營成本最小化的作用，反而表現出中樞管控失靈的狀態(tài)。

客觀而言，漢冶萍公司在后盛宣懷時代管理中樞運行情形的滑落有著主客觀多方面的原因，然而，缺乏一個杰出的強有力的領導，恐怕不能不說是一個極重要的原因。

總之，在近代社會，漢冶萍公司的產生、發(fā)展及擴張離不開強大的集權式領導。漢冶萍公司管理中樞與主要管理者常駐之地處于同一區(qū)域是必要的，是為了有效的集權式管理。從張之洞到盛宣懷時代，管理中樞不管是與廠礦緊密結合設置在武漢、或者是與廠礦適度分離設置在上海，出發(fā)點都是為了促進公司的高效運營和發(fā)展。圍繞著控制權的建設，從張之洞到盛宣懷，漢冶萍公司的管理中樞都順時應勢的得到了建立和改進。張與盛利用管理中樞的區(qū)域設置，不僅達到了有效的集權也促進了公司的發(fā)展。只是在后盛宣懷時代，高層管理者未能有效處理好公司管理中樞與廠礦之間的關系，盡管也維持了上海管理中樞的地位，但形式有余而實力不足，嚴重影響了公司的經營發(fā)展。

注釋：

① 關于“漢冶萍公司”的稱謂，嚴格意義上1908年盛宣懷在農工商部注冊，將漢陽鐵廠、大冶鐵礦、萍鄉(xiāng)煤礦合并時，才有了“漢冶萍煤鐵廠礦有限股份公司”的名號，簡稱“漢冶萍公司”。1908年前的官辦階段及官督商辦階段屬于公司的前身階段。為統(tǒng)一研究主體的明確指向性及展現其發(fā)展變化的延續(xù)性，本文對1908年前的研究主體也一并稱為“漢冶萍公司”。

②⑤⑧⑩ 湖北省檔案館編：《漢冶萍公司檔案史料選編》（上冊），中國社會科學出版社1992年版，第69、74、74、135、129、319、236—239、237、420、424、420、420頁。

③④ 苑書義、孫華峰、李秉新編：《張之洞全集》第7冊，河北人民出版社1998年版，第5421、5416頁。

⑥⑨ 苑書義、孫華峰、李秉新編：《張之洞全集》第2冊，河北人民出版社1998年版，第774、941、774頁。

⑦ 全漢昇：《漢冶萍公司史略》，香港中文大學出版社1972年版，第65頁。

陳旭麓等編：《漢冶萍公司》（二），上海人民出版社1986年版，第436、477頁。

張后銓：《漢冶萍公司史》，社會科學文獻出版社2014年版，第148 頁。

陳真編：《中國近代工業(yè)史資料》第3輯，生活·讀書·新知三聯書店1961年版，第474、474頁。

陳旭麓等編：《漢冶萍公司》（三），上海人民出版社2004年版，第251—252、956、963頁。

北京大學歷史系近代史教研室整理：《盛宣懷未刊信稿》，中華書局1960年版，第254、247—248頁。

湖北省檔案館編：《漢冶萍公司檔案史料選編》（下冊），中國社會科學出版社1994年版，第294、4、295、288、289、38、52—53頁。

代魯：《漢冶萍公司史研究》，武漢大學出版社2013年版，第168、174頁。

王亞南：《中國官僚政治研究》，中國社會科學出版社1981年版，第27頁。

陳旭麓等編：《漢冶萍公司》（一），上海人民出版社1984年版，第21頁。

“總部”是企業(yè)在集團化或者是跨區(qū)發(fā)展中出現的概念，它是伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴張而出現的。漢冶萍公司1896年在盛宣懷接手之后，公司管理職能與生產職能開始細分并在區(qū)域上有了分化，此一時期便有了區(qū)域經濟學意義上的“總部”現象。

艾爾弗雷德·D·錢德勒：《戰(zhàn)略與結構——美國工商企業(yè)成長的若干篇章》，云南人民出版社2002年版，第43、44頁。

趙弘：《總部經濟》，中國經濟出版社2004年版，第13、14頁。

作者簡介：張慧，湖北大學歷史文化學院博士研究生，湖北武漢，430062;郭瑩，湖北大學歷史文化學院教授、博士生導師，湖北武漢，430062。

（責任編輯 ?張衛(wèi)東）