吳炳見

很多投資人都會說“我們喜歡投連續(xù)創(chuàng)業(yè)者”。從過往的案例看，雷軍、王興、張一鳴、莊辰超、黃崢都是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，似乎連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的勝算更高一些。我們會很自然地把原因歸結于老司機會開車，隨著時間的累積，車技變強，對道路的經(jīng)驗增多。

這沒錯，但我還是好奇，一個人在連續(xù)創(chuàng)業(yè)的過程中，除了經(jīng)驗的積累和能力的提升，還會有哪些變化，又會遇到哪些共性問題？

創(chuàng)業(yè)正在變成一個職業(yè)，總有一群人，不是創(chuàng)業(yè)，就是在準備創(chuàng)業(yè)的路上。

最近3年，很突出的感受就是二次創(chuàng)業(yè)者越來越多，這里的“二次”是“多次”的泛指。通常他們的畫像是這樣的：

在2010-2016年期間開始第一次創(chuàng)業(yè)，業(yè)務到達過一定規(guī)模，融過幾百萬到幾千萬美元，有上百個投資人的聯(lián)系方式，最后公司清算或并購，運氣不好的從創(chuàng)業(yè)中并沒有賺到錢，運氣好的公司被并購掉，創(chuàng)始人實現(xiàn)了千萬級別的小目標。但因為還沒實現(xiàn)大目標，無論是從成就感上，還是從財富體量上，創(chuàng)始人對功成名就始終有極大的渴望，經(jīng)過幾年的復盤和沉淀，開始第二次創(chuàng)業(yè)。

據(jù)我我粗略統(tǒng)計，2019年交流的項目里，二次創(chuàng)業(yè)者占30%。在過去3年我投的項目里，二次創(chuàng)業(yè)者占60%。從創(chuàng)始人對商業(yè)機會的選擇、創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，到開車經(jīng)驗的變化上，確實有些有趣的現(xiàn)象，寫出來共同探討。

從靈感型創(chuàng)業(yè)到方法論型創(chuàng)業(yè)

第一次創(chuàng)業(yè)往往是做了一款自己喜歡的產(chǎn)品，自己作為用戶有很強的體感;或者做了一款自己擅長的產(chǎn)品，能發(fā)揮過去的優(yōu)勢。在選擇某個商機切入時，往往是靈感驅動，并不一定是深思熟慮的。因為體感強，剛上路時開得很順暢，但難題是，開著開著就遇到了行業(yè)的隱形天花板。

隨著思考力的增強，創(chuàng)始人對商業(yè)機會的發(fā)掘能力也在加強，第二次創(chuàng)業(yè)開始有自己的思考方法論，或者衡量好金礦的標準。往往是先發(fā)現(xiàn)金礦，再跳進來做。

像王興，在多次創(chuàng)業(yè)中總結出了“四縱三橫”理論;莊辰超做去哪兒時，根據(jù)Google的行業(yè)收入占比來分析創(chuàng)業(yè)機會，鎖定OTA。這些都是大佬們在多次創(chuàng)業(yè)后形成的商業(yè)機會判斷的方法。

在聊項目時，我聽到過一些有趣的尋找商機的方法，或者思考角度。

比如考古式創(chuàng)業(yè)，尋找那些倒下的恐龍，仔細研究他的化石，看看他死在哪個環(huán)節(jié)，重新構思模式后，去做一樣的需求。這個方法很好地提升了0到1的成功率。做0到1時，切入點是很難預測的，往往是試出來的，但如果有一個模式能在短期里快速起量，一定是找到了一個剛需。

愛鮮蜂是最早一批做送零食水果上門的，一度起量很快，但合作的便利店不是他的，物流配送不是他的，在貨品把控和物流上都有隱患，最終也是倒在這里。送貨上門是剛需，后來的每日優(yōu)鮮和叮咚買菜切的都是類似的需求，但都是自建貨倉，自建物流的模式。借鑒之前的模式的好處就是，降低了0到1的不確定性。

還有的人的思考角度是解答上次創(chuàng)業(yè)中的疑問。比如，有一家消費電子經(jīng)過幾年創(chuàng)業(yè)做得挺不錯，但創(chuàng)始人始終有個疑問，智能硬件創(chuàng)業(yè)做到最后真的只能是消費電子嗎，只能賺電子產(chǎn)品的毛利嗎？做什么領域的硬件怎么才能搭載內容，形成入口級產(chǎn)品呢？他帶著這樣的疑問想了兩年，每次想到一個品類就找人討論，后來找到一個品類確實有這樣的可能性，而他也二次創(chuàng)業(yè)進行了嘗試。

有的O2O創(chuàng)業(yè)者又進入零售行業(yè)，繼續(xù)做送貨上門，大的框架和第一次創(chuàng)業(yè)一脈相承，但更從零售的角度去思考，面向市場的天花板和單元經(jīng)濟模型比原來好了很多。也會看到之前給服裝廠做SaaS的創(chuàng)業(yè)者又進入服裝生產(chǎn)行業(yè)，只是這次不做SaaS了，而是包產(chǎn)能，做自營。上次創(chuàng)業(yè)提出的問題往往難倒創(chuàng)始人，也往往會給出下次創(chuàng)業(yè)的答案。

先通過方法論發(fā)現(xiàn)金礦，再跳進來挖礦，好處是經(jīng)過審慎勘探的金礦，真的有很多金子，如果你的體質剛好適合金礦，那么恭喜你，挖吧。但有時，發(fā)現(xiàn)自己的體質離金礦是有距離的，只能靠過硬的學習能力和招人來填這個鴻溝。

相當比例的二次創(chuàng)業(yè)者再入場時，愿意選一個全新的領域。一方面，之前領域趟的坑和天花板都看清楚了，新領域總是更美好一些，但其實新領域的坑也不少;另一方面，之前熟悉的垂直領域可能已經(jīng)長出大樹，要么在相鄰的領域找創(chuàng)新，要么橫跨全新的領域找創(chuàng)新。

創(chuàng)過業(yè)的人，尤其是已經(jīng)創(chuàng)業(yè)成功過的人，對自己的學習能力往往很自信，相信能橫跨領域。但二次創(chuàng)業(yè)時，對0到1階段過度自信可能是個巨坑。

二次創(chuàng)業(yè)者的明顯優(yōu)勢體現(xiàn)在兩方面：一是控盤能力，融資、招人、做組織建設，這些都操練過一遍，也更懂得把控項目的節(jié)奏，知道什么時候增長，什么時候收緊;二是打逆風局的能力，轉型、裁員和穿越低谷期，這些都有現(xiàn)成經(jīng)驗，做起來得心應手。

在把控節(jié)奏和打逆風局上，二次創(chuàng)業(yè)者相比新手往往有優(yōu)勢，但在做0到1的環(huán)節(jié)上，二次創(chuàng)業(yè)者比第一次創(chuàng)業(yè)者的優(yōu)勢并不是倍數(shù)級的。0到1階段拼的是對業(yè)務的理解，尤其是C端創(chuàng)業(yè)，有很多藝術化的成分，你也不知道為什么今天靈感來了畫出了大作。

創(chuàng)始人的代償心理

上次創(chuàng)業(yè)在哪兒犯了錯，再次創(chuàng)業(yè)時通常會加倍糾偏代償。上次創(chuàng)業(yè)過左了，這次本來想調到中間狀態(tài)，但一不小心就過右了;同樣，上次過右了，這次一不小心就過左了，想要剛剛好似乎很難。這是我在一些二次創(chuàng)業(yè)者身上看到的現(xiàn)象，并不是針對所有，但容易出現(xiàn)。

如果第一次創(chuàng)業(yè)融資很苦，在估值不高時反復稀釋，再次創(chuàng)業(yè)時容易一上來就融資，大錢到手得太快，又容易落入花錢過猛的陷阱。

如果第一次創(chuàng)業(yè)是死在花錢過猛、現(xiàn)金流斷裂上，再次創(chuàng)業(yè)時會超乎尋常地克制和謹慎，核心原則是自己不犯錯，等競爭對手犯錯，但創(chuàng)始人有時也反問自己是不是過于克制了。

如果第一次創(chuàng)業(yè)失敗是因為沒有相信某個超前的趨勢，再次創(chuàng)業(yè)時很有可能做一個極超前的趨勢，超前到是這個方向上第一個吃螃蟹的勇士，并且，看不到第二個勇士。

如果第一次創(chuàng)業(yè)先做了一個活命的業(yè)務，幾經(jīng)曲折，才做了最終想做的性感模式。再次創(chuàng)業(yè)時很有可能上來就做最想做、最性感的模式，組建最理想的團隊，試圖走最短的路徑。

優(yōu)秀的創(chuàng)始人都是極其聰明的，糾偏能力很強，為什么還是會出現(xiàn)這種“代償”的情況呢？和一些創(chuàng)始人深度交流后，我發(fā)現(xiàn)從理性層面上，隨著創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗增多，很多情形之前遇到過，手感的拿捏準確度是增強的，并不會出現(xiàn)代償。如果是他幫別的公司分析問題，往往拿捏得很到位，不左不右。

但因為上次創(chuàng)業(yè)帶來一些感性上的創(chuàng)傷——焦慮、自我懷疑、錯失幾個億的損失感，一般下次創(chuàng)業(yè)時，潛意識里會往反方向糾偏，對之前缺失的事情加倍代償，一不小心動作幅度過大，過猶不及。上次創(chuàng)業(yè)帶來的“損失感”越強，這次的代償越大。

這種代償很潛意識，做的時候覺得剛剛好，事后才發(fā)現(xiàn)是代償。

從一步到位到先實現(xiàn)小目標

如今的創(chuàng)業(yè)者比之前更加成熟，體現(xiàn)在定義目標和估算達成目標的概率上。

2013-2016年創(chuàng)業(yè)最瘋狂的時候，很多創(chuàng)業(yè)者最在意的是公司估值，心里有個夢想叫IPO。努力做大規(guī)模，努力抬高估值，有時不可避免犧牲了業(yè)務的健康性，也造成了過多的股權稀釋。幾個公司的創(chuàng)始人碰到一起時，面上不說，心里都會默默比較估值。

創(chuàng)業(yè)大潮之后，老司機們看清楚了兩個現(xiàn)實：第一，如果以IPO論成敗，99.9%的創(chuàng)業(yè)都會失敗。第二，即便IPO了，相當比例的上市公司日子也不好過，上市10億美元，現(xiàn)在1億美元。這兩個現(xiàn)實下，創(chuàng)始人開始思考什么叫“上岸”。

我和創(chuàng)始人探討過什么叫上岸，最理想的上岸方式肯定是IPO后，做了某個行業(yè)的大哥，由創(chuàng)業(yè)者升級為企業(yè)家，把上市公司打造出第二、第三增長曲線。但遺憾的是，很多時候不是不努力，而是有的賽道到了一定的節(jié)點，天然失去勢能，到IPO時已是強弩之末。

第二種上岸方式，是公司做到一定程度賣掉，落袋為安，口袋和視野都解放了，再創(chuàng)業(yè)做一些更加“詩和遠方”的項目，下次再追求IPO，釋放自我能量。隨著越做越深，如果看到了行業(yè)難以捅破的天花板，不如賣掉。當然，怎么賣是個問題。投資機構并不太喜歡中小規(guī)模的并購，從里面賺不到太多錢，但對創(chuàng)始人來說，可能是很好的上岸、進而提升層次的一種方式。

好幾個創(chuàng)始人給我講過黃崢的案例。黃崢離開Google，先是創(chuàng)業(yè)做了一家手機電商，年營業(yè)額幾億元，后來覺得容易陷入和京東的消耗戰(zhàn)，把公司出售了。接著，又做了一家電商代運營公司樂其，和一家游戲公司尋夢，都是很賺錢，但天花板有限的公司。在做生意的過程中，孵化出了拼好貨，又轉成拼多多。黃崢先拿一手567的小牌，然后打成了三個A的大牌。

我們看到更多的創(chuàng)始人，尤其是年輕創(chuàng)始人，更加認清當下的能力邊界，選擇一個自己能打得動的品類，甚至想好了將來要退出的方式和節(jié)點。從長遠的創(chuàng)業(yè)上來看，對創(chuàng)始人當下也許是個很明智的選擇。

欲窮千里目，先達小目標。

進擊與困境

之前的創(chuàng)業(yè)大潮造了很多項目，有的項目已經(jīng)沒有勢能，無論是業(yè)務增長，還是融資，創(chuàng)始人是靠“創(chuàng)業(yè)精神”在硬撐著。而在經(jīng)濟下行的環(huán)境下，又經(jīng)歷疫情這一波，很多公司在穿越低谷，甚至在穿越馬里亞納海溝。很多人考慮結束上次創(chuàng)業(yè)，尋找新的創(chuàng)業(yè)機會。

經(jīng)過上次創(chuàng)業(yè)，各方面進化了不少，下次創(chuàng)業(yè)會順利很多嗎？我們在玩游戲時，隨著通關，自身的血條和武力值不斷提升，但下一關的難度永遠會設置在“剛剛好”的難度上，一不小心就會掛，似乎我們并沒有因為升級就感覺一路開掛。創(chuàng)業(yè)也是同理。

在過去10年，創(chuàng)業(yè)和投資的的核心主線都是圍繞移動互聯(lián)網(wǎng)展開，現(xiàn)在，這條主線消失了，變成了若干條支線展開，每條支線都連接一個更深的行業(yè)，需要更深的洞察力才能看到大故事，需要更全面的技能才能寫這個大故事。創(chuàng)始人，尤其是純聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)始人，不得不跨入一個更深的行業(yè)。

同時，市場的容錯空間在變小。2015年，可以稱之為全民VC，一個項目出去融資，可以見上百家機構，只要不是做得太離譜，要的錢不是很多，總有一家VC投你。有時模式是錯的，但因為有錢續(xù)命，左右挪騰一下，換個模式繼續(xù)試，沒準就會出奇跡，有些項目就是這樣跑出來的。

現(xiàn)在的容錯空間小了很多，一個垂直領域就幾十家VC，見完都不投就真的拿不到錢了。即便拿到了錢，想左右挪騰換個新模式，會發(fā)現(xiàn)一個蘿卜一個坑，周圍都插滿了蘿卜。

但，總有一群人，不是創(chuàng)業(yè)，就是在準備創(chuàng)業(yè)的路上。接下來，更深入的機會，更艱難的游戲環(huán)境，等待更有方法論、更深度思考的創(chuàng)始人。