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業(yè)財融合在電網(wǎng)工程財務中的運用

2020-05-24 10:30
安順學院學報 2020年2期
關鍵詞:業(yè)財物資電網(wǎng)

肖 夏

(貴州財經(jīng)大學MBA教育中心;貴州電網(wǎng)有限責任公司電網(wǎng)規(guī)劃研究中心,貴州 貴陽550001)

引 言

隨著大數(shù)據(jù)時代的到來,全球經(jīng)濟一體化競爭的加劇,市場經(jīng)濟發(fā)展進入高速的競爭期。聯(lián)合國頒布的《2019年世界經(jīng)濟形勢與展望》報告中指出:2019年和2020年全球經(jīng)濟將以約3%的速率穩(wěn)步增長,但經(jīng)濟下行風險在增加。從地區(qū)角度看,東亞和南亞經(jīng)濟增速將在全球保持領先,中國經(jīng)濟增長將從2018年的6.6%減緩至2019年的6.3%。

2016年財政部為促進公司提升內(nèi)部管理水平、經(jīng)濟轉型升級,出臺了《管理會計基本指引》。其明確提出:單位應用管理會計,應融合財務和業(yè)務等活動,及時充分提供和利用相關信息,支持單位各層級根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃做出決策。這標志著業(yè)財融合這一財務管理模式正逐步興起。

國務院2014年12月頒布《關于進一步深化電力體制改革的若干意見》以來,電力體制改革就在不斷的持續(xù)推進中[1]。在國務院發(fā)布《中共中央國務院關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》后,國資委又發(fā)布《關于中央企業(yè)開展壓縮管理層級減少法人戶數(shù)工作的通知》,明確要求“加快內(nèi)部整合”[2]。到了十九大以后,電力企業(yè)更加加緊對思想觀念進行改革,市場化進行改革,管理理念、方式、方法進行改革,對企業(yè)內(nèi)部管理機構、運用模式進行改革。在激烈的競爭壓力及改革政策持續(xù)推進的內(nèi)、外部環(huán)境下,通過云技術的運用,結合企業(yè)發(fā)展,在財務管理的改革實踐中,探索財務新發(fā)展渠道,構建一套電網(wǎng)特色的、財務與業(yè)務相融入的新財務管理體系。

財政部2016年出臺的《管理會計基本指引》,及2017、2018年相繼出臺的諸多《應用指引》中提出:通過將管理會計的工具方法、知識理念嵌入單位相關領域、層次、環(huán)節(jié),以業(yè)務流程為基礎,利用管理會計工具方法,將財務和業(yè)務等有機融合,從而將會計職能從記錄價值向創(chuàng)造價值拓展,從后臺部門向業(yè)務前端拓展,提升單位價值創(chuàng)造能力,從而推動經(jīng)濟轉型升級,推動會計工作轉型升級。而王在珣在研究中提到:業(yè)財融合有利于企業(yè)實現(xiàn)精細化管理;有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益;有利于防范企業(yè)財務風險和監(jiān)控[3]。

二、業(yè)財融合概述

(一)何為業(yè)財融合

業(yè):業(yè)務部門,業(yè)務活動;財:財務部門,財務管理;業(yè)財融合即是將業(yè)務活動與財務管理相結合。在業(yè)財融合下,財務數(shù)據(jù)是體現(xiàn)業(yè)務活動發(fā)生的最終結果,業(yè)務活動的成效通過財務數(shù)據(jù)得到反饋;反之階段性財務數(shù)據(jù)是業(yè)務活動的發(fā)展軌跡、發(fā)展過程,業(yè)務活動可以通過階段性財務數(shù)據(jù)較準確預測其后續(xù)的發(fā)展方向。

尹國平提到:業(yè)財一體化是企業(yè)基于提升客戶價值運行效率為目的,通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)應射、數(shù)據(jù)共享;是對業(yè)務流與財務流進行再整合,實現(xiàn)業(yè)財協(xié)同發(fā)揮管理職能,落實內(nèi)控制度要求,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的過程[4]。

(二)如何推進業(yè)財融合

業(yè)財融合基于三點基本要素:業(yè)務活動、財務管理、信息化技術。劉岳華、魏榮等提出:業(yè)財融合達到預期成效的必要條件=標準化管理的實施+信息化制度的建設[5]?;诜N種研究表明,業(yè)財融合的推進方式可歸結為三個方面:

1.數(shù)據(jù)庫的聚集

傳統(tǒng)的財務部門職責是對會計賬務的處理及財務報表的編報,僅僅將傳統(tǒng)財務本質(zhì)職能在這一載體中進行體現(xiàn)。而大數(shù)據(jù)時代的到來給財務管理帶來了巨大的變革,傳統(tǒng)的財務核算管理已不適用于當代企業(yè)需求。大數(shù)據(jù)財務是指數(shù)據(jù)量匯聚的財務,數(shù)據(jù)庫的聚集、云技術運用給財務提供對數(shù)據(jù)進行多方位統(tǒng)計、全方位分析的條件。大數(shù)據(jù)時代的到來使財務會計向管理財務轉變;財務崗位的職能向預算管控、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)挖掘、資產(chǎn)全周期管理、企業(yè)發(fā)展籌劃等管理層進行轉變。

大數(shù)據(jù)時代下,數(shù)據(jù)庫不僅能建立財務數(shù)據(jù)庫,而且能建立業(yè)務及財務融為一體的業(yè)財數(shù)據(jù)庫,這為更好地進行數(shù)據(jù)挖掘,多角度分析、統(tǒng)計數(shù)據(jù)打下基礎。從財務方面說,能提供財務角度上的業(yè)務數(shù)據(jù)分析報告,能關注業(yè)務將預期的發(fā)展趨勢,能在過程中對后期財務指標的影響進行預判;從業(yè)務方面說,業(yè)務活動及其管理不是傳統(tǒng)意義上的關注業(yè)務管理指標變化,而是從根本上轉變?yōu)榻Y合財務指標關注業(yè)務的效益問題。而業(yè)、財兩方面的同時轉變,可使得企業(yè)提高工作效益,保障工作質(zhì)量,最終提高企業(yè)競爭力,獲得更大的收益。

2.標準化協(xié)同財務流程再造

在企業(yè)存續(xù)期進入成熟階段后,其產(chǎn)品及市場占有率達到相對平衡狀態(tài),這時企業(yè)具備一套的固有運用模式、管理方式及內(nèi)控體系制度,企業(yè)自身的業(yè)務流及財務流對企業(yè)而言已經(jīng)相對完善、固定。在進行業(yè)財融合時,財務的流程化必須進行顛覆性的再造財務流程,該財務流程需要融入業(yè)務流相關信息,通過對原業(yè)務流與財務流進行融合、重塑,運用協(xié)同集成原理,形成全新的一套標準化財務流程。在該流程中,各業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)間能夠相互支持,多維度、對角度的進行業(yè)財數(shù)據(jù)的提取、綜合分析、后階段及全局性預測。各業(yè)務與財務數(shù)據(jù)關系,見圖1。

圖1 業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)關系圖

在標準化協(xié)同財務流程再造中,需對各業(yè)務端及財務端的數(shù)據(jù)的定義、口徑、頻率進行固化,保障數(shù)據(jù)的實時性、準確性、統(tǒng)一性;在數(shù)據(jù)存儲及調(diào)用過程中,需明確存儲要求及邏輯路徑,調(diào)用通道崗位權限,從而得到數(shù)據(jù)實時同步、按需調(diào)用、總體預控。

3.頂層設計

許耀桐提出:“頂層設計”是指“從高處著眼的自上而下的層層設計”,具有應用性、操作性的突出特點,強調(diào)執(zhí)行力,在執(zhí)行中注重細節(jié)、實施精細化管理和全面質(zhì)量管理,注重各環(huán)節(jié)之間的互動與銜接[6]。

業(yè)財融合的管理轉型模式是跨越性的發(fā)展,一種戰(zhàn)略性的突破,推動其轉型必須從上而下,由管理層進行下達統(tǒng)籌的規(guī)劃與明確的任務。原因在于:對于傳統(tǒng)的財務管理和業(yè)務管理而言,業(yè)務人員關注的是業(yè)務的發(fā)展趨勢與效果,財務人員關心的是預算情況、成本指標、潛在獲利情況,兩者關注的方向不同,導致其管控結果的導向不一致。在這一具有本質(zhì)分歧的兩個部門間要建立暢銷的融合管理,就必須從管理層對統(tǒng)一戰(zhàn)略、明確任務,要財務人員前端化參與,業(yè)務人員財務化培訓。這樣,在統(tǒng)一戰(zhàn)略的前提下,才能具有很強的執(zhí)行力,才能轉變思維觀念,在實施過程中進行精細化調(diào)整,使業(yè)財融合得以較好的推進實施。

二、業(yè)財融合在電力工程財務運用

隨著經(jīng)濟發(fā)展,電力企業(yè)發(fā)展規(guī)模在不斷擴大,國家電網(wǎng)體系框架大規(guī)模投入建設,電網(wǎng)項目大資金量投入。在信息化與大數(shù)據(jù)時代的今天,原先的工程財務管理模式的弊端逐漸暴露。傳統(tǒng)的工程財務模式已不適應現(xiàn)階段及以后電網(wǎng)工程財務管理的發(fā)展需要,業(yè)財融合的電網(wǎng)工程財務運用模式是電網(wǎng)工程財務運行的必然轉變。

(一)業(yè)財融合在電網(wǎng)工程財務運用必要性

隨著電網(wǎng)建設投資加大,傳統(tǒng)的財務管理無法適用于現(xiàn)今電網(wǎng)工程財務管理,現(xiàn)階段電網(wǎng)工程財務管理,是在區(qū)域性框架內(nèi),需結合區(qū)域發(fā)展趨勢及總體成本預測,加強全面預算管控,對工程成本、進度數(shù)據(jù)進行精準化管控,及時、迅速地調(diào)整其偏差的過程化管控模式,而不是傳統(tǒng)意義上的結果統(tǒng)計核算、資產(chǎn)轉固。

業(yè)財融合工程財務管理是精準到每一步驟的過程管理。工程財務管理的意義不在于統(tǒng)計工程的最終成本,而變?yōu)槿谌牍こ痰倪^程管控,業(yè)務的實施過程中,從財務的過程指標出發(fā),把控工程預算的軌跡不偏離,“修正”業(yè)務中存在的短板,將工程的順序工序變?yōu)殚]環(huán)型控制體系,從而在控制工程成本的同時,反向管理工程進度,達到工程的預期效果,使工程項目管理與財務管理完美融合。

(二)業(yè)財融合在電網(wǎng)工程財務運用可行性

電網(wǎng)企業(yè)通過不斷的業(yè)務調(diào)整、資源整合,對各工程管理、工程財務管理均形成較好的基礎,形成特定的標準化管理體系,這為業(yè)財融合的推行奠定基礎。

工程管理的集中化模式,項目部集中管理,區(qū)域性統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一招投標、統(tǒng)一物資調(diào)配,分區(qū)域實施運作模式,為工程大數(shù)據(jù)采集及分段式全局控制提供基礎性數(shù)據(jù),工程財務集中核算,使工程財務數(shù)據(jù)集中、統(tǒng)一、標準化,并使其可在不同時間段提取區(qū)域及部分財務數(shù)據(jù),合理控制工程成本指標,糾偏工程成本。這些規(guī)范化數(shù)據(jù)的聚集進一步推動業(yè)財融合的快速構建及運作。

ERP系統(tǒng)的介入,多系統(tǒng)的映射、同步、融合,業(yè)財融合大戰(zhàn)略框架下各業(yè)務戰(zhàn)略的推進及對應部門思維的轉變,使業(yè)財融合在電網(wǎng)工程財務上的運用具有可行性。

(三)業(yè)財融合在電網(wǎng)工程財務的具體運用

電網(wǎng)工程分類主要為基建、大修、技改、科技、信息化,通常對電網(wǎng)工程的全過程管理模式探討是從科研規(guī)劃、設計、招投標、施工、決算進程順序進行分析?,F(xiàn)拋開結果管控,從合同管理、物資管理、工程財務管理三方面對業(yè)財融合的具體過程管控進行應用分析。

1.業(yè)財融合中的合同管理

合同管理是工程項目必不可少的環(huán)節(jié),無論是所需物資、施工、還是外委,均需要進行合同簽訂。傳統(tǒng)的合同管理是運用一個常規(guī)合同系統(tǒng),但當合同與財務進行融合后,合同系統(tǒng)就不僅僅是合同簽訂、存檔之用,而是在合同的簽訂流程完后,其合同總金額、廠家均由合同系統(tǒng)同步到財務系統(tǒng),此時財務系統(tǒng)收到合同數(shù)據(jù)的同時,也通過所收到的合同對該合同關聯(lián)的項目、合同成本進行控制與反饋,從而提高合同的資金支付管理的安全性。

業(yè)財融合后的合同管理效果體現(xiàn)在控制合同數(shù)據(jù)端口的無縫銜接上。工程概預算總控合同系統(tǒng)中合同的擬執(zhí)行成本;合同簽訂后,同步到業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng),當業(yè)務達到付款條件后,由業(yè)務體統(tǒng)發(fā)起合同支付核算流程,關聯(lián)合同系統(tǒng)中該合同后,傳遞到財務系統(tǒng)進行賬務核算與資金支付,從而做到合同在“業(yè)務-合同-財務”系統(tǒng)中的一一匹配,確保合同準確性;當財務系統(tǒng)款項支付時,支付及剩余款項情況同步反饋到合同及業(yè)務系統(tǒng)中,實時更新合同及對應項目概預算合同項執(zhí)行及支付情況,使合同在工程業(yè)務、合同管理、財務管理做到精準管理、精準控制。各業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的關系見圖2。

圖2 各業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)關系圖

2.業(yè)財融合中的物資管理

電網(wǎng)工程項目主要由工程+物資兩大塊構成,物資是電網(wǎng)工程管理的重要組成部分。電網(wǎng)物資紛繁復雜、數(shù)量巨大、品類眾多等特性,加上對工程物資來說頻繁的領用、退庫、合理或不合理的損毀等因素,使得就財務來說對物資處于被動記錄,錯記、漏記等不完整記錄狀態(tài)。

物資管理主要體現(xiàn)在物資的購買、領用、庫存三方面。購買流程涉及相關合同的簽訂、發(fā)票的開具、到貨的驗收。業(yè)財融合數(shù)據(jù)的融合,通過將合同(合同系統(tǒng))、發(fā)票(資產(chǎn)系統(tǒng))、及入庫單(物資系統(tǒng))同步到財務系統(tǒng),通過“三單匹配”后形成物資申請單據(jù)的財務流程,并在核算完畢后將結果反饋到三系統(tǒng)中,從而保障其物資購買管理有效性?!叭龁纹ヅ洹苯Y構見圖3:

物資的領用流程包含了物資領料及退料兩大環(huán)節(jié)。業(yè)財數(shù)據(jù)及流程融合后,物資系統(tǒng)生產(chǎn)物資領料單或退庫單的同時,向財務系統(tǒng)推送該筆生產(chǎn)單據(jù),財務系統(tǒng)接受后包含工程概預算控制范圍內(nèi)的單據(jù)及金額生成關于工程項目的財務憑證,并將結果反饋到資產(chǎn)系統(tǒng)中對該工程執(zhí)行成本進行更新,從而在確保物資及財務數(shù)據(jù)一致的同時,也確保了工程中涉及物資領用執(zhí)行成本的正確性及入賬的及時性。物資領用管理流程見圖4:

圖3 “三單匹配”結構圖

圖4 物資領用管理流程圖

物資的庫存管理處理實際庫存管理外,還包括在對庫存及需求計劃的衡量下,作出下一步需購進物資的計劃及時間安排的管理。在業(yè)財融合的條件下,因對物資購買與領用的管理準確、及時、高效,所以在物資庫存管理方面更加準確、便捷,即使投入較少的人力、精力與時間,也能獲得精準、高效的管控效果。

總而言之,業(yè)財數(shù)據(jù)融合、相關業(yè)務流節(jié)點的無縫銜接、相互反饋使得物資數(shù)據(jù)在物資、資產(chǎn)、財務三系統(tǒng)中均實施同步自動更新,從而確保物資記錄的準確性與正確性;確保工程項目對物資領、退情況的清晰性,避免物資大規(guī)模盤贏、盤虧現(xiàn)象,從而確保工程物資執(zhí)行成本的正確性;確保資金管理安全,因物資款項支付情況及時從財務付款反饋到物資系統(tǒng),避免漏付、重復誤付款項事項發(fā)生,保障物資款項支付的正確性與及時性。

3.業(yè)財融合中的工程財務管理

對電網(wǎng)工程財務管理來說,最大的重點是工程執(zhí)行成本的控制。傳統(tǒng)的工程財務對工程執(zhí)行成本只能取得記錄的作用,僅僅是事后的記錄核算。業(yè)財融合的的管控模式,對執(zhí)行成本的管理從原先的“事后記錄”演變?yōu)?“事前計劃+事中控制+事后管理”管理形式。

(1)事前計劃

業(yè)財融合的管理模式,將財務管控提升到業(yè)務前,將財務與工程業(yè)務相融合,使項目的規(guī)劃在考慮項目的多方因素外,同時接受財務管理的驅動。財務需根據(jù)企業(yè)財務指標、預測性計劃、企業(yè)運營情況及管理效益給出的預安排成本總量,在成本預測總量確定的情況下,更具項目投資規(guī)模及可行性分析后,才得出項目的投資計劃。這樣的融合管理過程不僅有利于作出合理的電網(wǎng)規(guī)劃工程,而且進行了效益最大化的工程成本總預算,更好的提升公司運營效益。業(yè)財融合下各專業(yè)制動投資計劃關系圖,見圖5。

圖5 業(yè)財融合下各專業(yè)制動投資計劃關系

(2)事中管控

業(yè)財融合的管理模式工程概預算管理貫穿于工程各階段。就工程控制數(shù)而言,因概預算的錄入并同步于各系統(tǒng)中,使得執(zhí)行成本在發(fā)生期初進行流程審批時,當單向成本費用超過其單項控制數(shù)時,審批流程無法推進,該項成本業(yè)務不能允許發(fā)生,從而達到對執(zhí)行成本事中控制的效果。無論是合同簽訂還是零星發(fā)生,無論是工程施工還是物資領購,只要需要計入工程成本,就必須在概預算分解的控制范圍內(nèi),從而使執(zhí)行成本的管理更加精準、高效。而工程實施階段執(zhí)行成本的精準控制與成本數(shù)據(jù)的及時記錄,使得工程竣工及轉資的正確性與準確性得到很大的加強,效率得到極大的提升,對工程執(zhí)行成本管理真正實現(xiàn)事中成本控制。工程概預算控制各階段、各費用、各成本節(jié)點圖,見圖6

圖6 工程概預算控制節(jié)點關系圖

(3)事后管理

事后管理是傳統(tǒng)的工程財務管理,即指工程核算與竣工決算專資工作。雖然是傳統(tǒng)的工程財務工作,但在業(yè)財融合管理模式下,最大的實施成效體現(xiàn)在工程核算的準確性、及時性以及工程決算、轉資的及時性、數(shù)據(jù)的準確性及賬務與卡片匹配的一致性上。這是由于業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的融合,保障了工程數(shù)據(jù)的及時性、準確性,從而確保工程財務工作的及時性、相關數(shù)據(jù)準確性;而資產(chǎn)系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的同步,確保了賬務與資產(chǎn)卡片匹配時的一致性。

結 語

業(yè)財融合的工程財務管理是全局性的財務管控,是在原始“事后管理”的工程財務的基礎上加入“事前計劃”與“事中管控”。推而廣之,業(yè)財融合是財務管理轉型的必然趨勢,在進行運用時,需根據(jù)行業(yè)性質(zhì)不同、公司實際情況不同,業(yè)務面臨問題不同,結合其業(yè)務及財務管理制度、現(xiàn)狀、流程等諸多因素,構建屬于該業(yè)務自身的業(yè)財融合模式,并在運用中不斷進行探索、加以改進。

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