李祖濱

吉姆·柯林斯：動蕩環(huán)境下更需要的不是創(chuàng)新，而是恒定的堅(jiān)持。

現(xiàn)在大家都在講VUCA時代，都在談創(chuàng)新，都在談數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而吉姆·柯林斯卻在用20多年的時間堅(jiān)持著一個觀點(diǎn)：企業(yè)的成功更依賴對自己優(yōu)勢飛輪的恒定堅(jiān)持，優(yōu)勢飛輪意味著盈利模式，是企業(yè)持續(xù)盈利的關(guān)鍵動作，是企業(yè)長期堅(jiān)持的戰(zhàn)略舉措。

《飛輪效應(yīng)》是吉姆·柯林斯繼《基業(yè)長青》《從優(yōu)秀到卓越》《選擇卓越》《再造卓越》之后的又一本著作。在《從優(yōu)秀到卓越》中，吉姆·柯林斯就已經(jīng)描繪過企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營有賴于公司“飛輪”的持續(xù)轉(zhuǎn)動。

為什么有些公司能夠構(gòu)建持續(xù)發(fā)展的動力，而其他公司卻不能？這是吉姆·柯林斯在《飛輪效應(yīng)》一書中拋出的問題。

我認(rèn)為：企業(yè)的整體利益、長遠(yuǎn)利益才是企業(yè)的根本利益，而局部利益、短期利益經(jīng)常會損害企業(yè)的根本利益。因此，在我看來吉姆·柯林斯一直關(guān)注的正是企業(yè)的根本利益，是那些能使企業(yè)在十年、幾十年甚至上百年能保持成功的因素。

人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。只有當(dāng)企業(yè)關(guān)注長遠(yuǎn)和整體的利益時，很多眼前的矛盾和問題才能更容易化解。缺乏長遠(yuǎn)眼光和規(guī)劃的企業(yè)，往往又會被當(dāng)下的危機(jī)和困難所糾纏。

吉姆·柯林斯在《飛輪效應(yīng)》中說：“企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)型中，沒有單一地起決定作用的創(chuàng)舉，沒有驚人的創(chuàng)新，沒有幸運(yùn)的突變，也沒有奇跡的瞬間。相反，整個過程就像在不斷地推著一個巨大的、沉重的飛輪進(jìn)行轉(zhuǎn)動?！?/p>

“飛輪效應(yīng)”所說的，就是企業(yè)要找到一個可持續(xù)、可良性循環(huán)的商業(yè)運(yùn)作模式。這種模式就像一個沉重的飛輪，在開始推動時，會非常費(fèi)力。但是通過持續(xù)不斷的發(fā)力，這個飛輪的動能會越來越大，運(yùn)轉(zhuǎn)會越來越快，最終變成一種不可阻擋、強(qiáng)勁高效的商業(yè)模式。

亞馬遜飛輪：走出互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機(jī)的引擎

2000年，亞馬遜深受互聯(lián)網(wǎng)泡沫的影響瀕臨倒閉，這時候創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯請來了吉姆·柯林斯，柯林斯當(dāng)即阻止了亞馬遜公司當(dāng)時尋求創(chuàng)新、尋求突破、尋找新的救命稻草的做法，反而組織亞馬遜公司高管一起研討過去支持亞馬遜公司持續(xù)成功的關(guān)鍵因素和底層邏輯，并制定出了“亞馬遜飛輪”。

他們共同制定了“為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值”的目標(biāo)，而后將這個目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榭裳h(huán)往復(fù)的機(jī)制，即：以更低的價(jià)格帶來更多的顧客訪問量，更多的訪問量能帶來更多的銷售量，同時也能吸引更多需要支付傭金的第三方賣家。這就使得亞馬遜能夠?qū)⑽锪髦行暮头?wù)器等固定成本分?jǐn)偨o第三方，從而確保自身獲得更多收益。同時，更高的效益則使其能夠進(jìn)一步降低價(jià)格，循環(huán)往復(fù)。（圖1，是柯林斯對亞馬遜飛輪的理解。）

通過這種商業(yè)模式，亞馬遜渡過了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)泡沫危機(jī)，并發(fā)展壯大至今。

英特爾飛輪：創(chuàng)新的是產(chǎn)品，堅(jiān)持的是成功邏輯

英特爾公司創(chuàng)業(yè)之初根據(jù)摩爾定律建造了其“經(jīng)營飛輪”，其各個經(jīng)營環(huán)節(jié)的邏輯順序?yàn)椋洪_發(fā)客戶期待的新款芯片;在競爭對手趕上來前設(shè)置高的定價(jià);隨著產(chǎn)量增加，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，單位成本得以降低;即使競爭對手壓低價(jià)格的情況下，英特爾也能獲得高額利潤;將這些利潤再次投入研發(fā)和設(shè)計(jì)下一代芯片。

當(dāng)吉姆·柯林斯問到英特爾當(dāng)初如何做出退出內(nèi)存芯片業(yè)務(wù)的決定時，英特爾董事長格魯夫解釋道：“從飛輪的結(jié)構(gòu)來看，英特爾公司從內(nèi)存芯片業(yè)務(wù)向微處理器業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型并不是突然的斷裂，也不是突兀地創(chuàng)造另一個新的飛輪，它其實(shí)只是將驅(qū)動飛輪的動力從內(nèi)存芯片逐步轉(zhuǎn)變到微處理器而已”。如果英特爾在退出內(nèi)存芯片市場時就拋棄了原有的飛輪，它就不會成為推動個人電腦變革的微處理芯片制造商。

正是這樣的一個飛輪（見圖2）助力了英特爾在內(nèi)存芯片業(yè)務(wù)上從初創(chuàng)公司成長為卓越企業(yè)。

飛輪在中國

此前，“飛輪效應(yīng)”雖然沒有被引入中國，但是不少優(yōu)秀的中國企業(yè)也是靠構(gòu)建一個良性循環(huán)的商業(yè)模式來實(shí)現(xiàn)成功的，其實(shí)質(zhì)就是一個成功的商業(yè)飛輪。

作為中國通信行業(yè)標(biāo)桿的華為，其業(yè)務(wù)范圍已涵蓋了運(yùn)營商業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)、企業(yè)級業(yè)務(wù)和Alot新業(yè)務(wù)四大板塊，其中運(yùn)營商業(yè)務(wù)是華為最早發(fā)力的起點(diǎn)。

華為的運(yùn)營商業(yè)務(wù)飛輪，以高研發(fā)為起點(diǎn)，通過遠(yuǎn)超競爭對手的資源投入，構(gòu)筑技術(shù)門檻。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，以及客戶為中心的價(jià)值觀，為華為建立了市場口碑，擴(kuò)大了其用戶基數(shù)。

而用戶基數(shù)的擴(kuò)大，又為其生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)提供了有力支持，使華為有了更大的利潤空間。利潤的增厚，又讓華為有更多的資源投入研發(fā)（見圖3）。

支付寶2004年12月從淘寶網(wǎng)中分拆出來，逐漸發(fā)展為獨(dú)立的支付平臺。支付寶通過大力推動應(yīng)用場景在線上和線下的鋪開，吸引了越來越多的客戶和商戶，收益也隨之快速增長，這使支付寶能夠?qū)⒏嗟馁Y源投入到研發(fā)和市場營銷之中，繼續(xù)增加業(yè)務(wù)線條（見圖4）。

海底撈的張勇認(rèn)為，餐飲是一個完全競爭的行業(yè)，消費(fèi)者的體驗(yàn)至關(guān)重要，因此從一開始就將“不斷提高顧客滿意度”當(dāng)作戰(zhàn)略目標(biāo)。通過創(chuàng)新式服務(wù)，海底撈給顧客帶來“超值”感受，從而帶動了顧客數(shù)量和收益的提升。收益的提升，使海底撈能夠在人力資源體系的打造上加大投入，更激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和意愿（見圖5）。

飛輪的建立

要建立一個行之有效的商業(yè)飛輪，我們必須要遵守三個原則：

第一，要確定一個龐大商業(yè)飛輪上的各環(huán)節(jié)要素，必須找出企業(yè)最關(guān)鍵、最核心、最不可或缺的優(yōu)勢項(xiàng)，并用簡練和準(zhǔn)確的方式提煉出來，形成一個能自我推動的閉環(huán)。

第二，企業(yè)要勇于面對殘酷的現(xiàn)實(shí)，以持續(xù)不懈的努力來不斷推動整個組織飛輪的運(yùn)轉(zhuǎn)，直至其形成勢不可擋的動量，不可因?yàn)槔щy而放棄。

第三，以組織的飛輪為本。這是必須堅(jiān)持且不能放棄的，有了這樣的理念框架，組織就可大膽地開展創(chuàng)新甚至是多元化。

構(gòu)建飛輪的步驟，可以總結(jié)為以下七步：

步驟一：列舉出企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的、重大的、可復(fù)制的成功要素。

步驟二：列舉出企業(yè)經(jīng)歷過的失敗，包括公司那些遠(yuǎn)沒實(shí)現(xiàn)預(yù)期或徹底失敗的舉措和產(chǎn)品。

步驟三：對比成功與失敗，尋找能推動飛輪持續(xù)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的構(gòu)件。

步驟四：草擬出一個飛輪，確定飛輪始于何處，再構(gòu)思飛輪要件的先后轉(zhuǎn)動次序。

步驟五：鞏固、簡化為4-6個構(gòu)件，抓住飛輪的本質(zhì)。

步驟六：找出關(guān)鍵成功的因素與明顯痛點(diǎn)，在實(shí)踐中檢驗(yàn)和調(diào)整飛輪。

步驟七：根據(jù)刺猬理論（即吉姆·柯林斯的三環(huán)理論）來檢驗(yàn)飛輪。

保持定力

一個成功的商業(yè)飛輪不會是永恒不變的。

如果某一天你發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)的飛輪不再奏效了，那么你所要做的就是準(zhǔn)備修正自己的飛輪模型。但是，你要清楚地認(rèn)識到自己的飛輪究竟是因?yàn)槭裁丛蚨チ诉\(yùn)轉(zhuǎn)能力。

柯林斯在《飛輪效應(yīng)》一書中認(rèn)為：如果飛輪減速或不再旋轉(zhuǎn)，那么可能的原因有兩個：

一是公司并未能將飛輪的方向和理念執(zhí)行下去，或者沒有對飛輪各個構(gòu)件進(jìn)行及時的更新，使飛輪最終失去了活力。

二是早期的飛輪邏輯已不再符合現(xiàn)實(shí)情況，這時必須對飛輪存在的問題進(jìn)行準(zhǔn)確的診斷，必要的話需要對飛輪進(jìn)行徹底的改變。

分析清楚飛輪減速的具體原因十分重要，否則企業(yè)可能會錯誤地拋棄已經(jīng)建立起來的優(yōu)勢。我們發(fā)現(xiàn)，柯林斯其實(shí)并不贊成輕易放棄已經(jīng)構(gòu)建的成功飛輪。

他在研究太陽城電器公司這一案例時指出：這家公司之所以從卓越走向隕落，是因?yàn)樵谶M(jìn)入二手車服務(wù)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，他們拋棄了之前的飛輪。

吉姆·柯林斯企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)型中，沒有單一起決定作用的創(chuàng)舉沒有驚人的創(chuàng)新沒有幸運(yùn)的突變也沒有奇跡的瞬間相反，整個過程就像在不斷地推著一個巨大的、沉重的飛輪進(jìn)行轉(zhuǎn)動

所以，許多企業(yè)多元化的失敗，是因?yàn)榉艞壛嗽械娘w輪，也就是放棄了自己的優(yōu)勢。許多企業(yè)創(chuàng)新的失敗，不是因?yàn)閷π锣徲虻哪吧?，而是因?yàn)閷υ械膬?yōu)勢飛輪的放棄。

所以，柯林斯強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的發(fā)展，是依靠對自己優(yōu)勢飛輪的堅(jiān)持。

蘋果公司的飛輪從個人計(jì)算機(jī)延伸到智能手持設(shè)備，波音的飛輪從軍用轟炸機(jī)延伸到商用噴氣式客機(jī)，萬豪的飛輪從餐廳延伸到酒店，迪士尼公司的飛輪從動畫電影延伸到主題樂園……

一家企業(yè)的成功不會一蹴而就。在當(dāng)下動蕩的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)更要保持定力，不能因?yàn)橐粓鲆咔槎挪粨衤贰?h3>吉姆·柯林斯與彼得·杜拉克

吉姆·柯林斯是21世紀(jì)管理學(xué)的大師和代表，彼得·杜拉克（也譯作彼得·德魯克）是20世紀(jì)管理學(xué)領(lǐng)域的引領(lǐng)者。杜拉克將企業(yè)管理發(fā)展為一門科學(xué)，敏銳地發(fā)掘出了許多珍貴的管理理念和價(jià)值，他構(gòu)建了管理科學(xué)這一門體系。

而吉姆·柯林斯用他深厚的實(shí)證研究的功底，敏銳地總結(jié)出了企業(yè)怎樣才能高效地發(fā)展，持續(xù)地增長。

杜拉克在世時，吉姆·柯林斯曾拜訪過他，杜拉克對吉姆·柯林斯《基業(yè)長青》這本書給了相當(dāng)高的評價(jià)。

在杜拉克的葬禮上，致悼詞的正是吉姆·柯林斯。某種意義上，我們可以說，吉姆·柯林斯是杜拉克在21世紀(jì)的傳人。

（本文作者系南京德銳企業(yè)管理咨詢有限公司董事長、吉姆·柯林斯最新著作《飛輪效應(yīng)》中文譯者）

責(zé)任編輯：李靖