張禮平（上?？迫鹫嬲\建設(shè)項目管理有限公司， 上海 200092）

1 項目簡介

一般建設(shè)項目的項目管理的大量工作都集中在界面上，在界面處設(shè)置檢查驗收點和控制點關(guān)系到項目是否受控。觀察不同行業(yè)的設(shè)計和施工過程等界面管理問題，可以發(fā)現(xiàn) 60% 的問題是由界面管理不當造成的[1]；67% 的電氣安裝存在界面問題，64% 的管件安裝和 82% 的機械安裝問題通常出現(xiàn)在分部工程之間的界面上。[2]這充分說明了界面管理的重要性。對復雜工程而言，其界面管理更加錯綜復雜且緊密關(guān)聯(lián)，界面管理的難度超乎想象。

筆者從湖南省長沙市某節(jié)目生產(chǎn)基地項目（以下簡稱為“本項目”）的實踐出發(fā)，對復雜工程建設(shè)項目的實體界面管理、組織界面管理、合同界面管理的方法應用進行探討，為同類復雜工程項目管理實踐提供經(jīng)驗參考和方法支持。本項目建設(shè)規(guī)模約 22.8 萬m2，是一個集大型演藝活動、影視節(jié)目生產(chǎn)、藝術(shù)展覽、創(chuàng)意工坊、數(shù)據(jù)中心、分布式能源站和觀眾參觀通道等功能于一體的現(xiàn)代化“環(huán)球夢工廠”式的節(jié)目生產(chǎn)基地，包括 6 幢演播廳，1 幢美術(shù)館，1 幢數(shù)據(jù)技術(shù)大樓、后期制作中心和 1 幢下沉式廣場＋漂浮辦公樓、數(shù)據(jù)中心和分布式能源站，屬于復雜工程。本項目業(yè)態(tài)眾多、專業(yè)復雜，且在時間和空間上交叉施工，實施過程中存在大量的界面，包括組織的界面，設(shè)計不同階段、不同專業(yè)的設(shè)計界面，施工過程不同專業(yè)之間和不同工序之間的界面，工藝設(shè)備和工程實體之間的界面等。界面多、繁雜且緊密關(guān)聯(lián)，因此對復雜工程項目的設(shè)計、組織和合同界面做好專業(yè)劃分和管理變得尤為重要。

2 組織界面管理

組織界面是工程項目參與各方之間的相互連接，包括整個建設(shè)過程中個人和組織之間的關(guān)系。從有無合同關(guān)系角度，組織界面分為兩種：有合同關(guān)系的組織界面（如業(yè)主和設(shè)計院之間的界面）和無合同關(guān)系的組織界面（如設(shè)計院和施工總承包之間的界面）。[3]存在合同關(guān)系的組織界面主要通過合同類協(xié)調(diào)，但大量存在沒有合同制約的組織界面，如監(jiān)理與設(shè)計、施工、設(shè)備供貨商之間，設(shè)計與施工之間等。

理順項目實施的組織關(guān)系是決定項目建設(shè)成敗的關(guān)鍵因素之一。首先根據(jù)業(yè)主的自身情況和項目特點建立合理的業(yè)主方項目管理組織架構(gòu)（見圖 1）。建設(shè)方為大型國企，部門眾多，且局限于國企用工體制， 工程建設(shè)類人才極其缺乏。為高效推進項目建設(shè)，并借鑒世博會和上海國際旅游度假區(qū)組織模式，本項目業(yè)主通過招標聘請了上?？迫鹫嬲\建設(shè)項目管理有限公司作為項目管理公司。本項目業(yè)主指揮部采用嵌入式管理模式，即項目管理公司委派工程建設(shè)人員嵌入到由業(yè)主的廣播電視工藝人員組成的指揮部各部門，這樣指揮部和項目管理公司之間的組織界面就被吸收到項目部內(nèi)部，減少了界面的數(shù)量。指揮長作為業(yè)主代表對整個項目負責，與項目管理公司的人員組成指揮部，其與指揮部各部門的關(guān)系就是被內(nèi)化的組織界面，這樣更加有利于組織協(xié)調(diào)，且業(yè)主和項目管理公司的利益更加一致，實施做強做大業(yè)主指揮部的策略，以達到強化工程管理、順利推進工程建設(shè)和控制投資的目標，也為業(yè)主其他建設(shè)項目培養(yǎng)和儲備建設(shè)人才。采用該項目管理組織架構(gòu)，具有統(tǒng)一調(diào)配和指揮、指令唯一、職責明確和靈活性等優(yōu)點。靈活性表現(xiàn)在項目管理公司可根據(jù)業(yè)主團隊人員配備及項目階段需求進行調(diào)整，實現(xiàn)了業(yè)主團隊與項目管理公司團隊的無縫對接。該嵌入式項目管理模式也存在不足之處，如專業(yè)決策讓位于行政決策、項目管理公司的權(quán)責不像監(jiān)理和招標代理等那樣明確。

圖1 業(yè)主方項目組織架構(gòu)圖

其次，筆者組織所在公司團隊根據(jù)自身經(jīng)驗和專業(yè)優(yōu)勢，編制完成工程管理大綱、工程管理規(guī)劃、工程管理制度與辦法，對指揮部內(nèi)部界面和職責分工進行明確，形成分工協(xié)作、高效有序的項目實施體系。

然后，根據(jù)本項目的特點和市場資源情況，建立了適合本項目的整體組織架構(gòu)（如圖 2 所示）。該整體組織架構(gòu)形成了“主設(shè)計院+專業(yè)項目管理+施工總承包”三位一體的工程建設(shè)管理模式，達到了最大化發(fā)揮專業(yè)公司的專業(yè)優(yōu)勢和最大化利用施工總承包的能力，減少組織界面的數(shù)量、降低組織溝通協(xié)調(diào)難度，同時兼顧成本控制，又不降低項目實施的品質(zhì)。

3 工程設(shè)計界面管理

本項目定位、設(shè)計及交付標準、品質(zhì)要求均高，業(yè)態(tài)眾多，機電及工藝系統(tǒng)復雜，引進的設(shè)計單位和專業(yè)顧問有 40 多家。境內(nèi)外設(shè)計單位之間、主設(shè)計單位和專業(yè)設(shè)計單位之間、各專業(yè)設(shè)計單位之間等的界面繁多且相互影響，需采取有效界面管理辦法及措施理順其間的關(guān)系。

圖2 整個項目的組織架構(gòu)圖

3.1 境內(nèi)外設(shè)計單位的界面分工

要實現(xiàn)本項目的目標，設(shè)計是主線。眾多設(shè)計院之間存在大量的設(shè)計界面需要進行梳理，國內(nèi)外設(shè)計單位之間的語言溝通、文化風俗和標準規(guī)范的差異等使得設(shè)計管理協(xié)調(diào)難度非常高。因此劃分國內(nèi)外設(shè)計單位的界面、明確各自的責任分工和協(xié)作成為本項目設(shè)計管理的重中之重。

對建筑方案設(shè)計單位和建筑主設(shè)計單位之間的界面分工在招標階段予以劃分明確，形成工作界面清單（見表1），并作為方案設(shè)計單位和建筑主設(shè)計單位的設(shè)計合同附件予以執(zhí)行。

表1 清晰地劃分了境外建筑方案設(shè)計單位和主設(shè)計單位的工作界面，既分工明確又相互配合支持。在此基礎(chǔ)上，業(yè)主設(shè)計管理團隊組織召開定期的設(shè)計例會，各相關(guān)設(shè)計單位均參加并給予設(shè)計提資，由主設(shè)計單位整合，確保了境外建筑方案效果得以實現(xiàn)又符合境內(nèi)的標準規(guī)范和達到建筑機電系統(tǒng)好用的目標。

表1 建筑工程設(shè)計服務(wù)內(nèi)容及界面分工

3.2 專業(yè)設(shè)計與主設(shè)計的界面分工和協(xié)作

本項目的業(yè)態(tài)眾多且相互關(guān)聯(lián)，目前市場上很難找到具備能力的設(shè)計院承擔設(shè)計總承包來完成上述所有設(shè)計。從專業(yè)能力保障設(shè)計品質(zhì)角度出發(fā)，本項目從國內(nèi)外選擇行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的工藝設(shè)計院分別完成廣播電視工藝、數(shù)據(jù)中心、能源中心、技術(shù)大樓、后期制作等工藝設(shè)計。專業(yè)設(shè)計院越多，設(shè)計協(xié)調(diào)工作量和難度越大，為此，筆者在招采階段策劃了主設(shè)計院，由主設(shè)計院統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理各工藝設(shè)計院，并將精裝、泛光、景觀和標識等納為主設(shè)計院的專業(yè)設(shè)計分包，設(shè)計組織管理架構(gòu)（見圖 3）。為減少合同界面數(shù)量，主設(shè)計院能自行設(shè)計的內(nèi)容均納入主設(shè)計合同范圍，包括 BIM、幕墻設(shè)計等。主設(shè)計院與方案設(shè)計單位和后期運營管理單位進行協(xié)調(diào)溝通，將運營管理需求進行前置化考慮，對精裝、泛光、景觀和標識等進行設(shè)計分包管理。同時由主設(shè)計院對所有專業(yè)設(shè)計院的圖紙進行統(tǒng)一整合，專業(yè)和工藝設(shè)計院在出圖前提資給主設(shè)計院，主設(shè)計院對提資和專業(yè)設(shè)計圖紙進行分析匯總，并組織相關(guān)設(shè)計單位參加聯(lián)合設(shè)計會議討論形成統(tǒng)一的圖紙意見匯總清單，交由責任專業(yè)設(shè)計院修改出圖。本項目實踐表明主設(shè)計院模式適合此類復雜工程，圖紙質(zhì)量大幅提高，出圖進度也有明顯加快，業(yè)主方的設(shè)計管理能夠最大程度優(yōu)化，業(yè)主溝通協(xié)調(diào)需求最小化。該模式也存在不足之處，主要是對主設(shè)計院的綜合實力和資源整合能力要求都非常高，目前市場可選單位比較少，國有資金項目配套的費用政策跟不上，對主設(shè)計院的實施動力促進不夠。

為使主設(shè)計院能有效協(xié)調(diào)管理各工藝設(shè)計院，本項目在各設(shè)計合同中訂立聯(lián)合條款，將設(shè)計關(guān)聯(lián)單位設(shè)為利益共同體，共同對項目目標承擔責任，促使設(shè)計單位各方共同關(guān)心整個項目的設(shè)計，并通過項目管理公司組織的設(shè)計周例會、聯(lián)合設(shè)計會和專題會等溝通形式，形成一種主動協(xié)調(diào)合作的機制。[4]

3.3 設(shè)計界面風險分析及防范措施

本項目識別了設(shè)計界面存在的風險并設(shè)置了防范措施（如表 2 所示）。

圖3 業(yè)主方項目組織架構(gòu)圖

表2 設(shè)計界面的風險分析及防范措施

4 工程合同界面管理

4.1 選擇適合本項目的管理模式

項目的分解、組織和管理密切相關(guān)，項目分解結(jié)構(gòu)是一個重要的組織工具[5]，是實體界面管理最有效的方法。本項目定位、設(shè)計及交付標準和品質(zhì)要求均高（如魯班獎、芙蓉獎、鋼結(jié)構(gòu)金獎、LEED 鉑金認證等獎項評選對項目的質(zhì)量及品質(zhì)要求，并對標央視大樓、國家大劇院等標桿項目），業(yè)態(tài)眾多，工藝復雜（廣播電視＋多媒體藝術(shù)中心＋美術(shù)展覽＋數(shù)據(jù)中心＋冷熱電聯(lián)供系統(tǒng)）。根據(jù)市場調(diào)研，目前市場很難找到能力與之匹配的工程總承包商單獨完成如此復雜的工程，故本項目選擇了施工總承包模式，采用了項目分解結(jié)構(gòu)（架構(gòu)詳見圖 4）。土建結(jié)構(gòu)由總承包自行獨立完成，施工總承包招標時將需二次設(shè)計的幕墻、暖通、數(shù)據(jù)中心等專業(yè)工程納入專業(yè)工程暫估價，由總包和分包單位簽訂施工分包合同，大大減少業(yè)主方的合同界面管理。從本項目實施總承包情況來看，基本達到預期效果，無安全事故，質(zhì)量優(yōu)秀，成本可控，但也存在問題，如國有資金項目對總承包協(xié)調(diào)管理的費用和計價體系以及政策跟不上，從而制約進度推進，建議從政策層面和項目策劃面上積極考慮提高施工總承包的主動積極性。

本項目專業(yè)工程暫估價占總承包合同金額比例 50%以上，二次公開招標和施工總承包管理的工作量均很大，有必要建立適合的暫估價招采模式和管理模式來理清雙方的工作界面。為積極發(fā)揮總承包的積極性和總承包能力，同時又能實現(xiàn)甲方對項目投資的控制，經(jīng)筆者組織策劃，本項目建立了雙方聯(lián)合招標的招采模式，為雙方如何開展和對接聯(lián)合招標工作鋪平了道路。暫估價管理模式除了圖紙、設(shè)計標準、材料檔次和投資要業(yè)主負責外，其他如質(zhì)量、進度、安全文明、現(xiàn)場統(tǒng)籌協(xié)調(diào)等均由總承包負責，雙方的工作對接和界面如圖 5 所示。但筆者認為暫估價比例過高，對成本控制造成了相當大的困難，建議類似項目根據(jù)實際情況對暫估價設(shè)置不宜過多。

圖4 施工總承包模式

圖5 聯(lián)合招標工作界面及分工

4.2 合理劃分合同界面

大型工程項目合同體系不僅對工程順利實施十分必要，而且對整個工程管理非常重要。[6]根據(jù)本項目的工程類型、項目特點、技術(shù)標準要求、功能需求和市場資源情況等制定了上文所述的本項目的設(shè)計工作包、施工總承包工作包和合同體系。在設(shè)計招標和合同簽訂前組織了設(shè)計工程師對工作包的界面進一步細分，做到不產(chǎn)生設(shè)計漏項，又方便設(shè)計協(xié)調(diào)管理。同時，本項目通過在設(shè)計合同中訂立聯(lián)合條款的形式，明確相關(guān)單位對項目目標承擔共同責任，促使方案設(shè)計單位、主設(shè)計單位、專業(yè)設(shè)計單位各方共同關(guān)心整個項目的設(shè)計，形成一種協(xié)調(diào)合作的機制。施工總承包招標和合同簽訂階段，組織指揮部、工程部、成控部、投資監(jiān)理和招標代理等，充分討論形成施工總承包的詳細工作界面。專業(yè)工程暫估價招標及合同簽訂前，充分發(fā)揮總承包的專業(yè)優(yōu)化能力并調(diào)動其積極性，由總承包牽頭編制，組織指揮部、工程部、成控部、投資監(jiān)理和招標代理充分討論、制定詳細的工作界面。上述工作界面最終都作為合同主要條款之一簽入合同中予以履行。

4.3 建立合同界面管理制度

筆者策劃并組織各相關(guān)單位和部門討論、確定、建立了合同界面責任矩陣，詳細描述合同界面工作內(nèi)容，并確定合同界面各方責任，分清哪些合同界面分別由業(yè)主、項目管理公司、監(jiān)理、設(shè)計和施工單位等負責，確定項目參與方的責任和利益關(guān)系。同時建立了合同界面實施管理制度和流程，全面對合同界面管理計劃的報批、協(xié)調(diào)、信息傳遞、界面問題處理、界面控制和修改等進行管理，避免工作的隨意性和錯漏。

4.4 提高界面管理者的水平

筆者組織設(shè)置了合同交底制度，每個合同簽訂后由經(jīng)辦人會同合約經(jīng)理向合同實施人員進行合同界面及其風險防范等方面的交底，包括如何根據(jù)項目實際情況對合同界面進行適當調(diào)整、不同工作包之間的界面連接等。通過合同交底提高了合同實施人員界面管理的水平。

4.5 合同界面風險管理

界面本身的不確定因素最多，也最容易出現(xiàn)問題。因此，界面風險管理在合同界面管理中不可缺失。本項目合同界面管理主體制定了合同界面風險管理流程圖（見圖6），加強了對合同界面風險的防范與管理。

圖6 合同界面風險管理流程圖

5 結(jié)論及建議

業(yè)主方指揮部采用嵌入式管理模式，彌補了自身建設(shè)管理能力的不足，實現(xiàn)了建設(shè)人才和電視工藝人才的高度融合，且被內(nèi)化的組織界面有利于組織協(xié)調(diào)，使指揮部計劃統(tǒng)籌、招采合約、設(shè)計管理、成本控制、施工管理等能力達到了本項目的需要。該組織管理模式存在的不足，如專業(yè)決策讓位于行政決策、項目管理公司的權(quán)責清晰度待提高等，建議可通過業(yè)主的充分授權(quán)并加以對應的責任來完善。

本項目設(shè)計和施工復雜，通過設(shè)置主設(shè)計院（設(shè)計總承包）+施工總承包模式，構(gòu)建出了適合的合同架構(gòu)，將專業(yè)設(shè)計納入設(shè)計分包，需二次深化設(shè)計的專業(yè)工程納入暫估價交由總包管理，系統(tǒng)性梳理明確了各參建方之間的界面和分工，實現(xiàn)了業(yè)主方設(shè)計和施工界面管理最優(yōu)化、溝通協(xié)調(diào)工作量最小化、項目品質(zhì)得以保證和成本得以控制。該模式非?？简炛髟O(shè)計院和施工總承包單位的綜合能力和資源整合實力，設(shè)計及施工管理結(jié)果整體尚可，獲得 2019年度 RICS建造項目優(yōu)秀獎，但過程不盡如人意，建議設(shè)計院和施工單位進一步加強資源整合能力和過程組織協(xié)同能力，建立完善匹配總承包模式的現(xiàn)有計價和費用體系和政策支持文件，朝著大型復雜項目總承包思路深入發(fā)展。