曾建波

（中交一公局集團有限公司海外分公司，北京 100021）

施工項目中材料成本是項目成本的重要組成部分。如何在項目實施過程中，通過對材料管理創(chuàng)造最優(yōu)效益，實現利潤最大化，是每個項目應重點思考的問題。

施工項目成本控制是指對實體建造工程中所消耗的各種資源進行有效的指導、監(jiān)督和限制，盡可能地把實際費用控制在計劃之內，保證目標利潤實現[1]。

在中東橋梁項目中，材料成本占工程成本的50%左右。文章從材料管理的角度，以中東項目為例，從材料的計劃成本、采購成本、管理成本和使用成本等4個方面展開探討。中東橋梁施工現場圖如圖1所示。

圖1 中東橋梁施工現場

1 材料的計劃成本

在成本控制過程中，精確的計劃是材料采購的基礎，應在經濟采購量的基礎上滿足及時性、精確性、可執(zhí)行性。計劃數量的多少、滿足階段需要的情況等直接關系到是否需重復采購、應急采購或補充采購。

中交一公局集團有限公司海外分公司在接到中標通知書后，立即著手進行施工過程的整體策劃，并在前期策劃中將成本控制列入主要控制項。根據中東橋梁項目的總工期，對材料消耗量大的鋼筋、混凝土、預應力材料等進行科學管理，盡可能優(yōu)化施工方案，提高生產效率。對鋼筋而言，通過對國內外市場的詢價，以及對鋼筋價格走勢的研究，2016年下半年為最佳采購期，計劃決定一次性將全部鋼筋采購到位。對體量大的混凝土而言，在中東市場找到4家優(yōu)質的混凝土供應商，將廠商資質和混凝土配比全部報送監(jiān)理并獲得監(jiān)理批復，計劃在實際混凝土供應中，主要選擇品質優(yōu)良、價格較低、服務較好的供應商，以降低成本。對于需從國內采購的預應力材料而言，計劃分3～4批次從國內進行采購，既減輕項目部初期的經濟壓力，又減少材料到場后的管理成本。對于周轉性強的支架、模板、爬梯等材料，制定合理調配方案，采取有效控制措施，提高使用效率，達到效益最大化。國內采購材料到場圖如圖2所示。

圖2 國內采購鋼絞線到場

此外，應分階段做好各分項工程計劃。特別是針對材料市場較小的中東項目，現場施工人員要根據施工進展，考慮采購時間、海運時間、清關以及其他相關制約因素，提前至少4～5個月編制各項材料采購計劃，并保證采購數量和進場時間基本準確，經項目材料主管核實、項目經理審批后上報。同時要求項目材料主管嚴把計劃關，仔細認真核實所需材料的材料，避免出現漏項、材料采購量不足以及緊急采購等情況。

中東橋梁項目在橋梁護欄施工過程中，因施工方案改變，護欄施工由預制變成現澆，原先采購的預制護欄模板已不能滿足現場施工需求，需重新采購現澆護欄模板，已提前4個月上報施工方案，并根據新的施工方案采購定型鋼模板。雖然國內采購人員及時采購發(fā)運，但因各種原因新采購的定型鋼模板遲遲未到項目施工現場，導致護欄施工嚴重滯后，同時增加了后續(xù)趕工成本。因此，在資金允許的情況下，中東項目的材料采購應至少提前1～2個月進場。

2 材料的采購成本

材料采購成本由采購單價、海陸運輸成本、清關港雜費、運輸損耗、采保費用等成本組成。其中采購單價、清關費用及運輸成本為材料采購成本的主要支出項目。

根據中東材料采購市場較小的現狀，材料的采購首先要考慮項目前期的市場考察情況，通過當地采購、國內采購以及第三國采購的成本與風險分析，確定最經濟、最方便、最可靠的材料采購途徑。堅持“質量擇精而取、價格擇廉而定、運輸擇近而選、售后擇優(yōu)而用”的選購原則來降低材料成本支出。

采購部門應安排專人在中東市場對項目所需材料進行咨詢和跟蹤，同時利用互聯網及企業(yè)內部采購平臺等資源，對采購計劃進行市場調查和材料詢價，鎖定有信譽、物優(yōu)價廉的商家以備選擇[2]。采購零星材料時，采購人員應被賦予選擇材料供應商的權力，以確保材料成本最低。大宗材料及專業(yè)性強的材料，如鋼絞線、防水材料等須公開招標、集中采購，并簽訂采購合同，通過采購合同規(guī)避風險或有意識地進行風險轉移。在材料貨款支付方式上，需按比例進行分期支付，這樣一方面有利于提高資金流動性，另一方面可以控制供貨質量，避免以次充好。

3 材料的管理成本

材料采購完成到場后即要進行材料管理。在材料管理上，應堅持“三員一長制”，即采購員負責采購，保管員負責收、發(fā)、管，料賬員負責賬務處理，部門負責人進行整體協(xié)調管理，形成管理鏈條，提高管理效率。

每一批次材料進場時，保管員必須做好詳細記錄。進場時驗收材料的品種和型號是否正確，查收合格證、生產日期、保質期等產品質量證明文件、數據是否齊全有效，數量是否正確。待所有驗收程序完畢，需及時在材料設備入庫臺賬上登記，為當地采購材料的方可在對方送貨單上簽字認可，為國內采購材料的需發(fā)郵件確認，以免發(fā)生錯誤，造成經濟損失，影響施工生產[3]。

材料到場如何管理，如何減少管理成本，是每個項目都應考慮的問題。就中東橋梁項目采購的鋼筋而言，一次性將項目所需鋼筋全部采購到位，共2.8萬t。鋼筋按堆存放，每堆存放量最多2500t，一層100t共25層，每個存放區(qū)域最小尺寸為長14m、寬14m、高4.5m，2.8萬t鋼筋至少需要12個存放區(qū)域。橋梁項目工期為46個月，需確保整個項目施工期間鋼筋保管良好，不能存在銹蝕、損壞或丟失等情況。如果建造封閉式廠房將鋼筋全部存放在廠房內，鋼筋質量能得到保證，但管理成本將大大增加，而且鋼筋全部存放于廠房內不利于后期取用。考慮到中東地區(qū)特殊的氣候條件，每年的3月—11月是旱季，基本不下雨，12月—次年2月是雨季，雨水較多，因此采用苫布覆蓋法保護采購到場的鋼筋。購買品質優(yōu)良的苫布，蓋鋼筋的苫布要求較厚、較重，苫布不會輕易被刮破，也不會被風吹起，能夠起到良好的保管效果。采用合適的方法保管材料將大大減低材料保管成本，同時也達到保管效果。

對于材料的管理一定要舍得投入管理成本，且投入需盡早。項目部有5000m2的大庫房和現場橋梁兩側及施工完成的箱梁頂板，都是很好的材料存放區(qū)域。但實際情況卻是材料存放混亂，需要的材料找不到、找不齊，可能需重新采購，也可能拿其他材料進行加工，該過程產生的成本及損失遠超材料的管理成本。因此，有規(guī)劃地對材料管理進行投入，包括人員、場地和機械等，其潛在的作用及減少的損失是不可估量的。

4 材料的使用成本

在材料使用時，材料管理部門和施工部門要深入現場察看，按照圖紙，對照實地，制定可行的實施方案，特別是對于專業(yè)性強的貴重及高檔材料。在材料使用過程中應合理下料，減少尾料。對各種材料的廢料、包裝等，采取有效的回收辦法，統(tǒng)一處理[4]。制定獎懲制度，對于切實可行的好建議，要予以適當的獎勵。

開源節(jié)流一直是項目成本管理的核心，材料成本管理的核心則在節(jié)流。每日根據現場施工需求限額領料，并有出庫臺賬的詳細登記，杜絕無人管理造成浪費，確保工完場清料盡。材料是工程建設的直接成本，材料保管員不僅要限額發(fā)料，還要現場監(jiān)督是否按照計劃部位使用，是否存在浪費等情況。一經發(fā)現浪費，必須實行處罰。

此外，建立臺賬能保證及時統(tǒng)計材料的進出庫數量和盤點的正確性。臺賬應做到賬物相符、賬賬相符，每周統(tǒng)計一次，并根據完成工程量進行詳細對比分析，做到實際發(fā)生成本中的材料費用的登記真實可靠。

需注意的是，成本控制需要全員參與，項目的每一員工都是項目成本控制的直接執(zhí)行者，材料管理人員更是義不容辭的監(jiān)督者和執(zhí)行者。

5 結束語

工程項目成本控制的成功與否，將直接影響到工程利潤的高低。隨著工業(yè)化、城鎮(zhèn)化進程加快和消費結構持續(xù)升級，能源需求剛性增長，資源問題仍然是制約經濟社會發(fā)展的瓶頸，節(jié)能減排依然形勢嚴峻。根據“十三五”提出的節(jié)能減排要求，施工企業(yè)材料成本管理做到良好可控能直接實現能耗指標降低與企業(yè)利益提升的雙贏效果。只有在工程施工過程中全方位、全過程嚴格把關、做好計劃、落實計劃、逐層實施，才能做好工程施工項目的成本控制工作，使項目在激烈的市場競爭條件下獲取更多的利潤。