問題1：疫情對制造業(yè)整體市場有哪些影響？

突發(fā)疫情對全球化經濟帶來的巨大的影響，給我們全球化的物流裝備行業(yè)造成了非常大的影響。從全球經濟的角度看，很多人認為全球的產業(yè)鏈將發(fā)生巨大的改變，但是我個人認為：全球供應鏈的本質并沒有改變，依然強調成本優(yōu)化、強調效率。這個過程當中，我們知道：也許未來產業(yè)鏈的變化可能會發(fā)生，但是，更多是戰(zhàn)略上的變化，是補充，而不是取代——中國在制造上有完整的一個產業(yè)鏈，很多國家并沒有類似中國這樣的體系。如果其他國家想要擁有這樣的技術和能力，即使有國家資金的支撐，成本能解決，但是能力和技術方面依然需要比較久的時間。

具體到企業(yè)現實的經營業(yè)務來說，疫情的影響可以分為上半場和下半場：當上半場中國疫情爆發(fā)時，企業(yè)還有很多訂單，但是沒有產能；下半場是全球疫情爆發(fā)期間，中國的企業(yè)雖然已經逐漸復工復產，但是隨著海外疫情的大量增加，雖然有產能但是并沒有訂單。因此中國的制造業(yè)企業(yè)積極的應對策略，應該是選擇增加國內市場的投入，發(fā)現國內市場的需求。

問題2：制造業(yè)企業(yè)的數字化轉型進程，是否也受到了疫情的影響？

此次疫情讓我們有機會發(fā)現：實際上離散制造企業(yè)本身、從業(yè)務到管理，都還有很大的優(yōu)化和提升空間，因此企業(yè)在規(guī)劃和執(zhí)行數字化轉型進程的過程中，也開始有了一些潛移默化的改變。

首先，作為離散制造企業(yè)，業(yè)務模式就決定了其自動化程度沒辦法達到非常高的水平，因此對人的依賴程度還是很大。而隨著新冠疫情的影響，人工成本的提升，以及招工難度的增加，企業(yè)不得不開始考慮向數字化、智能化方向轉。這與離散制造業(yè)企業(yè)以往考慮問題的角度是不同的：以往企業(yè)在考慮業(yè)務升級時，更多傾向于考慮提高工業(yè)自動化的能力，更希望在產線當中增加投入，諸如采購更多的機器人等。但是現在，很多企業(yè)發(fā)現，隨著信息技術的日益成熟，利用信息化手段本身就可以幫助企業(yè)在很多方面實現更深刻的提升。

另一方面，以往企業(yè)在考慮“業(yè)務升級”路徑時，總是習慣性地強調每一筆投資的投入與產出比。但是在信息化時代，沒有一個很好的方式和標準，來衡量企業(yè)所做的努力與達到效果之間的確切比例，這就造成了很多企業(yè)在做信息化投入時，存在顧慮和猶豫。實際上，我們完全可以通過很多方法來證明投資的正確性。例如，我們更強調“價值驅動”的重要性：我們現在做的信息化投入，更多是針對企業(yè)的業(yè)務痛點。也就是說：我們不是要實施某一項IT技術或者產品，而是通過信息化手段和能力，針對業(yè)務痛點，去尋求企業(yè)業(yè)務流程的改變和優(yōu)化，從而通過考量業(yè)務節(jié)點的KPI，來證明我們的投資對于企業(yè)是有現實價值的。

這就是“價值驅動”的意義：作為IT人員，我們“因為相信IT系統的能力，所以看見其價值”。與此同時，我們也有義務在最短的時間內，讓企業(yè)的管理者見到業(yè)務能力的提升，從而促使他們相信IT系統的價值——這是一個從相信到看見，再從看見到相信的過程，也是一個以“價值驅動”為標準的企業(yè)數字化轉型投入產出比衡量模型。

問題3：新基建對于制造業(yè)企業(yè)來講，有怎樣的價值？

從整個中國經濟的宏觀面上看，新基建在當前是促進企業(yè)需求恢復的手段，確保了市場需求的持續(xù)增長；從長期來看，新基建實際上是為廣大的工業(yè)企業(yè)帶來了新的市場機會——不僅僅是單純拉動產業(yè)、拉動經濟，而是提供了一個產業(yè)升級的機會。

以傳統制造業(yè)為例，作為以產品為核心的行業(yè)，在這一輪產業(yè)升級當中，就會針對產品本身做更多的、智能化方向的升級：新的產品不再像現在的產品，只是一個簡單的互聯網傳感器，提供簡單的定位服務；未來的智能化產品，將能夠以更快速的方式處理更多的海量數據。而這，將徹底改變整個傳統制造業(yè)企業(yè)以往的業(yè)務模式、商業(yè)模式、服務模式等，從而更好地拉動本行業(yè)、乃至整個產業(yè)鏈的進步。

與此同時，新基建對于微觀企業(yè)來說，則是加快了其數字化轉型的進度。從這個角度看，我們對新基建非常期待，我們認為這是一個非常好的機會：雖然疫情帶來這么大一個危機，但是我們依然認為有很大的轉機在其中。

問題4： 制造業(yè)企業(yè)該如何利用本輪“新基建”的機會，通過實踐數字化轉型完成業(yè)務升級？

在我們以往的數字化轉型實踐中，我們堅持了“雙輪驅動”和“三步走”的策略。

所謂“雙輪驅動”，其中一“輪”是在企業(yè)自身業(yè)務層面。具體來說，我們通過在企業(yè)集團內部整體實施ERP系統，打通了企業(yè)內部業(yè)務的標準化和數據的標準化，并在此基礎上，將信息化與工業(yè)化進行深度融合，將信息系統與制造生產車間進行來更密切的關聯。另一“輪”則主要通過對產品本身的升級和迭代，增加企業(yè)與用戶的關聯：隨著在ERP當中數據的大量產生，我們希望所有這些數據的價值最終都能回歸到產品身上，因此我們持續(xù)推動產品的智能化程度，讓其能夠發(fā)掘和利用數據所賦予的能力，為最終客戶帶來更大的價值。

一方面增強企業(yè)自身的內部業(yè)務能力；另一方面提高企業(yè)與用戶的外在聯系，雙輪驅動，實際上可以看成是企業(yè)數字化轉型對于企業(yè)自身業(yè)務增長的兩個最重要價值。

我們必須承認，現在這個時代的好處在于：我們有很多好的技術可以應用；而挑戰(zhàn)在于，我們并不知道這些技術如何幫我們來賦能。因此作為開拓者，我們沒有很好的經驗可以借鑒。我們的做法是：通過POC測試的方法，遴選出真正適合企業(yè)的技術和產品。（編者注：POC測試，即Proof of Concept，是針對客戶具體應用的驗證性測試，根據用戶對采用系統提出的性能要求和擴展需求的指標，進行真實數據的運行，從而完成對系統進行實際測算）

具體來說，分為三個步驟：第一步，發(fā)現能夠解決業(yè)務痛點的IT技術或產品，找一個試點部門來驗證我們的判斷；第二步，在試點過程當中，發(fā)現和實踐發(fā)揮該項技術和產品能力的最佳模式；第三步，一旦能夠達到我們的要求，那么就立刻在集團內全面推廣應用——我們借鑒了互聯網的快遞迭代思維：不需要業(yè)務部門能夠真正了解各項IT技術背后的技術邏輯，完全由IT部門來幫助業(yè)務部門解決業(yè)務痛點——這對企業(yè)IT部門提出了更高的要求：不僅要對IT技術有透徹的理解，同時要對企業(yè)的業(yè)務痛點有準確的把握。

在POC“三步走”的實踐過程中，有三個核心關鍵點：首先認知很重要，最終經營管理權還是在企業(yè)一把手，只有企業(yè)一把手認識到位，才能夠在企業(yè)管理者和業(yè)務骨干之間建立起一種正向的推動力，才能確保實施的數字化項目更容易見到效益，更好地樹立數字化項目的口碑。第二是企業(yè)需要具有變革的能力和精益改善的能力。企業(yè)數字化改造是一個層層關聯、傳遞的過程，整個企業(yè)的管理團隊、業(yè)務骨干是否能夠正向推動，確保項目能夠發(fā)揮全部的價值，企業(yè)的管理團隊和業(yè)務骨干的變革決心和改進經驗非常重要。第三是工業(yè)自動化程度。在企業(yè)做數字化轉型的過程中，自動化非常關鍵，其原因在于：如果沒有自動化的產線，那么其實兩化融合就很難落實，那么所謂的數字化系統和技術，也就很難真正對企業(yè)的業(yè)務和效益產生價值。

總地說來，離散制造業(yè)的數字化轉型，不僅僅是智能制造這么簡單，而是要時刻從企業(yè)的業(yè)務痛點出發(fā)，數字化技術、產品和方法，最終都是要為企業(yè)的現實業(yè)務服務。（根據作者的演講觀點整理，獲得作者本人確認。）