岳 妍（上海師范大學 美術學院，上海 200234）

杜 戎（南京藝術學院 人文學院，江蘇 南京 210013）

收稿日期：2020-01-22

作者簡介：岳 妍（1984-），女，安徽人，上海師范大學美術學院講師，研究方向：藝術管理。

通訊作者：杜 戎（1987- ），女，甘肅蘭州人，南京藝術學院人文學院博士研究生，研究方向：藝術市場。

一、時代需求與雙重治理系統(tǒng)

19 世紀末，法國政府針對公立博物館提出一套集中式的雙重治理系統(tǒng)，其中主要包括“法國博物館管理司”和“國家博物館聯(lián)合會”兩大部門。

此后，博物館管理司逐漸統(tǒng)合了原本由教育部負責的博物館管理事務，成為法國管理國家博物館的專門行政管理機構，直至法國文化部成立之后，轉入該部門受直接管轄，但權責不變。由于其職能特點，管理司成為聯(lián)合會的上級單位，并一同管理盧浮宮學院、盧浮宮博物館、奧賽博物館和布朗利河岸博物館及其他公立博物館（圖1）。

假如把法國公立博物館體系看做一家企業(yè)，那管理司所擔負的是行政總裁一職，而聯(lián)合會則是這個體系中的財務總監(jiān)和市場總監(jiān)，甚至是產品開發(fā)商。從行政關系上看，博物館聯(lián)合會是博物館管理司管轄的下屬公共機構，但在實際事務中，聯(lián)合會相對靈活、偏重實務的運作方式能夠更好地適應公眾對博物館發(fā)展的需要以及藝術市場的變化。特別是在安德烈·馬爾羅擔任法國文化部部長時期，聯(lián)合會積極舉辦特展并嘗試與企業(yè)合作的運營模式，為當時的法國公立博物館系統(tǒng)贏取了相當可觀的收入，這也使得聯(lián)合會在20 世紀末逐漸掌握了相較于管理司更大的權力。[1]18

在這套管理模式誕生初期，博物館管理司與博物館聯(lián)合會之間的職能分割清晰，同時又相互依存，且博物館司司長同時兼任聯(lián)合會會長，保證了行政關系的通暢，促進了法國公立博物館的發(fā)展：管理司主要負責各大博物館的典藏決策，其中包括作品出借、征集、寄存和管理，博物館相關的學術、統(tǒng)計等信息的建立和收集；地方博物館的監(jiān)督和國家補助的發(fā)放，及所屬相關專業(yè)研究人員的人事調度；而聯(lián)合會的業(yè)務內容涵蓋博物館的門票收入、私人及其他來源的贊助、特展和博物館衍生產品的開發(fā)和銷售，并借助自身收入幫助博物館收購藝術品，以豐富其收藏。聯(lián)合會靈活運作特展的收入補助了包括盧浮宮博物館修繕在內的很多重要的公共工程，促使觀眾及門票收入增加，推動了法國博物館國際影響力的提升。

圖1 法國博物館體系管理結構圖（圖片來源：作者根據相關資料繪制）

二、雙重治理的弊端顯現(xiàn)：約束大于支持

這套極具法國特色的雙重集中式管理體系，在某個歷史階段存在著其必要性，從其實施效果來看，在特定時代背景之下，這個管理體系是相當有效的。博物館司的政策指導和聯(lián)合會的資金支持，為當時的法國公立博物館的迅速發(fā)展提供了極大幫助，因此這種管理體系在很長一段時間里受到社會的肯定。但是，在經歷百余年的發(fā)展并面對現(xiàn)代化管理需求的挑戰(zhàn)，這種模式也逐漸暴露出自身存在的很多問題。

（一）博物館司的治理困境

在1997 年，在法國國家審計部公布了一份名為《藝術品的國家收藏與公共博物館》的研究報告，明確指出了主管部門——博物館司在公立博物館管理上面臨的一些嚴重問題。

第一，經費結構復雜。隨著法國博物館事業(yè)的逐步發(fā)展，該國博物館系統(tǒng)的財政管理機構日益復雜。在早期的運作制度下，法國公立博物館所有的經費并不是由博物館司統(tǒng)一分配，而是由不同的相關主管機構分別支配。其中來自博物館司的經費約占總額的一半，用以負責常設展的運營、場館修繕、器材設備投資以及員工培訓等；聯(lián)合會的預算則負擔博物館接待、針對觀眾的文化活動等。[1]除此之外，還有一些其他政府部門也參與了博物館經費的運作，如法國資產司需要負擔博物館歷史遺址與古跡部分的運作經費，銷售總局則支持博物館的動畫支出。在1997 年公布的審計部報告中，以法國公立傳統(tǒng)大眾藝術博物館為例，[1]28-29其館內運營、設備、通訊、維護以及培訓等資金來源分屬七個不同的機構和部門。以此為例，可見法國博物館經費來源的復雜程度。各博物館的所屬部門，因其本身特性而有所不同，這導致了下屬博物館在尋求資金調撥時需要多方化緣，而行政手續(xù)的繁冗，且博物館的要求往往無法得到各管理部門的及時響應，從而產生了不同程度的資金缺乏。

第二，人事管理低效。博物館司的管理模式產生的負面影響，同時體現(xiàn)在對于下屬博物館的人事管理上，具體體現(xiàn)在以下幾方面：一是博物館主管單位過多。比如公立博物館內每個工作人員的上級機關都各不相同。其中博物館司直接對接博物館內的研究人員；其余的技術人員、安保人員，則根據其工作范圍的差異分別來自于博物館司或者資產司；甚至還有部分人員可能是行政司直接派任；而前臺接待人員則隸屬博物館聯(lián)合會，甚至還有國家歷史遺址與古跡銀行派駐的人員，或者來自各大學或研究機構的成員等等。假如進一步討論，仔細分析這些工作人員的聘用合同，是否具備公務員資格、是臨時員工還是長期員工等具體情況，復雜程度更難以想象。二是人員管理職權的錯位。根據法律規(guī)定，法國文化部管轄范圍內的博物館一切人事招聘、考試、薪資等由該部統(tǒng)一管理，這意味著博物館館長對于館內人事毫無管理權，一旦發(fā)生人員處分等情況，必須等候文化部部長的決定。這種管理方式，在具體實施層面，除了會延長在時間和人力上的損耗之外，館長與部長對同一人員的處理意見還可能輕重不一。[3]以上兩方面對博物館的內部運轉形成很多阻礙，首先，將直接損害博物館館長在內部管理中的權威；其次，博物館員工會對自己的職業(yè)缺乏認同感，從而缺乏凝聚力。時任盧浮宮博物館行政總監(jiān)的迪迪耶·塞勒（Didier Selles）就曾講述過畢加索美術館曾經的奇怪狀態(tài)：“畢加索美術館館長很有工作熱情，但安保人員不歸她管，而是歸屬于博物館司管理。公共接待處的員工、收銀員、書店員工也不歸她管，而是歸聯(lián)合會管。她能管的，只有和她一起工作了15 年的秘書?！盵4]在以上兩點之外，各公立博物館之間的人事管理缺乏整合，對于新近產生的問題無法有效及時應對，也是博物館司的管理模式被人詬病的另一個方面。以各博物館所需的安保為例，即使博物館司已經明確認識到該部分人力不足的情況，但是由于無法與其他主管部門達成一致，從而只能將該類工作外包，無法在博物館內建立正式編制。盧浮宮博物館的外部派遣人員數量，從1988 年的135 名增加到1995 年的520 名，其中三分之二是安保人員。這不僅增加了博物館的額外支出，也沒有滿足博物館的真正需求，甚至造成了在此期間部分展廳的關閉。

第四種類型，即“嚴重違紀涉嫌違法立案審查的只能是極極少數”[2]。這種類型的監(jiān)督執(zhí)紀特征：監(jiān)督、執(zhí)紀的對象從行為上說是黨員嚴重違紀并涉嫌違法的行為；監(jiān)督執(zhí)紀的手段或方式是留置審查、移交司法，留置審查的結果很可能是“雙開”；監(jiān)督執(zhí)紀運用的理想狀態(tài)是“極極少數”，即這種監(jiān)督、執(zhí)紀的黨員對象人數不僅要比第三種類型少，而且從絕對數字上看也是極少數、個別人。這一形態(tài)針對的對象是“嚴重違紀涉嫌違法”人員，處理原則嚴格追究黨紀責任，嚴格追究法律責任，根除黨內毒瘤，以維護黨紀國法的權威性、嚴肅性，保持黨員隊伍的純潔性。

第三，收藏管理混亂。藝術品及文物的管理一直被視為博物館的核心業(yè)務之一，特別是對于館藏的清查和整理，更應該是博物館工作的傳統(tǒng)重心。但是，在博物館司和博物館聯(lián)合會的雙重治理下，法國文化部一直沒有明確規(guī)定這項工作的具體職責，博物館司也從未針對下屬博物館的館藏管理做出完整統(tǒng)一的指示，因此，館藏管理工作一直處于松散狀態(tài)，并未有效落實。再加上法國的收藏歷史悠久，收藏渠道多元，不同時期又有不同的登記方式與格式要求，各博物館之間還常有作品相互寄存，使得早期寄存的藝術品和文物應當歸屬于哪個博物館，產生很多爭議。類似的情形不僅發(fā)生在盧浮宮博物館與凡爾賽宮之間，也曾發(fā)生在蓬皮杜藝術中心和吉美博物館之間。

根據法國官方的調查結果，并結合法國博物館的發(fā)展現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)當時博物館司對于下屬的公立藝術博物館的管理效率十分低下，甚至可以說并未盡到主管部門應盡的義務和責任，同時，博物館的館內管理人員卻在其所屬機構的具體問題上缺乏發(fā)言權和決定權，長此以往，將造成一種上級主管部門效率低下，藝術機構內部又無法參與自身管理的尷尬處境。

（二）博物館聯(lián)合會的身份阻礙

與此同時，雙重管理機制中的另一個重要部分——博物館聯(lián)合會與其下屬的眾多公立藝術博物館之間也產生了很多矛盾。究其根本在于收益相關的權利分配。如前文所述，聯(lián)合會掌控了公立博物館的主要收入如門票、出版物及圖像授權等收益以及分配收入的權力。這種分配方式對于博物館而言，固然能夠幫助此類機構分擔在商業(yè)化運作、社會推廣甚至金融活動上的投入與風險，使其能夠更好地專注于學術研究和藏品展示。但是隨著時代的發(fā)展，來自中央政府資金支持的縮減，博物館對于自身籌款能力的重視逐漸提升，改變了博物館和博物館聯(lián)合會的依賴關系。換句話說，曾經的合作伙伴，在新的時代背景下成為博物館尋求獨立自主的障礙和負擔，兩者間的合作關系不再受到博物館方面的認同，甚至成為極力擺脫的制約。具體而言，博物館聯(lián)合會的負面影響主要分為以下幾個方面：

第一，特展收益問題。從20 世紀30 年代以來，博物館聯(lián)合會就開始負責下屬公立博物館的大部分特展。在1966 年，巴黎市中心的大皇宮作為展覽場所啟用之后，聯(lián)合會一并接管了每年在此舉辦的各項展覽業(yè)務，包括資金管理、簽訂合約、協(xié)調運輸及保險、制定營銷方案等等內容。由于特展逐漸在法國形成一種文化風潮，博物館聯(lián)合會每年平均會策劃并實施20 余個大小不一、主題不同的展覽，吸引了大批觀眾入場。固然，特展會提升參展博物館的社會影響力，但是隨著大批公眾藝術博物館的轉型，很多聯(lián)合會下屬的藝術機構紛紛希望取回自身展館和藏品的特展自主權，并且向聯(lián)合會要求，希望在舉辦大皇宮特展的時候，獲得與前者相等的聯(lián)合主辦人身份。

雙方的矛盾在21 世紀初逐步凸顯，從2003 年起，盧浮宮博物館、凡爾賽宮等大型博物館開始以“一展一約”的合作方式與博物館聯(lián)合會簽訂展覽合約，以共同主辦的名義明確雙方的貢獻以及分配特展所帶來的收益。凡爾賽宮在簽訂了合約之后，卻很快將展覽方向轉向當代藝術，并與自己下屬的單位積極開展合作，將博物館聯(lián)合會置于一旁，2008 年至2009 年間于大皇宮舉辦的“畢加索與大師”特展（Picasso et lesma?tres）是雙方矛盾進一步深化的代表性事件。[5]在這個展覽開始之前，三個為特展提供藏品和服務的博物館：盧浮宮博物館、奧賽美術館與畢加索美術館的負責人聯(lián)名向博物館聯(lián)合會去信，要求分享此次特展的收益，這在先前簽訂的合約中并沒有明確。雙方爭持不下，為了暫時中止爭議，保證展覽如期舉行，法國文化部不得不出面調停，提醒各大博物館：“這些（參與特展的）文物雖然保管在盧浮宮博物館、奧賽美術館與畢加索美術館，但它們并不屬于你們，而是屬于國家?！边@在法律層面有其合理性，但是并沒有阻止各博物館以更為務實的方式看待與博物館聯(lián)合會的合作關系；畢竟從現(xiàn)實層面來說，真正擁有這些藏品，并且參與展覽策劃和藏品借出的藝術機構卻在特展中不具有相應的主辦者身份，甚至沒有辦法從展覽收益中直接獲利，確實很難接受。

第二，出版問題。審計部的案例指出，2006 年，盧浮宮博物館授權民間出版社出版了一本12 歐元的導覽手冊，但是，它的內容卻與聯(lián)合會子公司所出版的導覽手冊大同小異，而且還便宜了3 歐元。聯(lián)合會為了市場考量，逼不得已只好降價，兩者在利益上的沖突與角力透過此事表露無遺。法國審計部對此事也認為：“這是項花錢的競爭而且是效能低下的表現(xiàn)?！盵5]與聯(lián)合會在出版上切割的結果，就是所有的公立博物館企圖以各種不同名義將聯(lián)合會的關系“普通化”，使之變成“服務供應商”的角色。并在出版事業(yè)上得以自由地依賴市場競爭原則尋找最佳的合作伙伴，這關系也意味著終止聯(lián)合會壟斷博物館出版事業(yè)的舉動。因此，更多的競爭廠商得以進入博物館出版的市場，進一步帶動了博物館出版事業(yè)的蓬勃。依照審計部所做的統(tǒng)計顯示，盧浮宮博物館、奧賽博物館、凡爾賽宮與布朗利河岸博物館以及聯(lián)合會出版總數量在近年來確實呈現(xiàn)上升趨勢。2000 年出版總數為110 件，2008 年達到201 件，2009 年也有178 件。不過，必須注意的是，出版數量的增加未必代表的是獲利的增加，這兩者之間未必是正相關。這只能說明新關系確立之后在博物館領域產生的變化，但這是否是博物館最佳的選擇，是否最符合經濟效益，仍有待更進一步的研究。

第三，圖像版權管理。圖像版權的管理是博物館與聯(lián)合會的另一個爭議點。第二次世界大戰(zhàn)之后，聯(lián)合會的攝影部門代理了下屬公立博物館的照相權與商業(yè)開發(fā)，但所得利潤卻從未分給這些博物館。2000年初，隨著博物館自主化意識增強以及新時代的挑戰(zhàn)，為了通過數字化典藏以推動藏品影像的國內國際傳播，各博物館與聯(lián)合會在圖像版權上進行了相當數量的談判。由于法國文化部并沒有針對這一問題提出統(tǒng)一的解決方案，各博物館隨后采取的處理方法也不同，比如蓬皮杜中心與奧賽美術館將仍將版權委托給聯(lián)合會執(zhí)行，布朗利河岸博物館則交由民間的經紀人處理，而盧浮宮博物館則是在與聯(lián)合會歷經長期的對峙之后，展開新的談判。實際上盧浮宮為了在圖像版權上擺脫博物館聯(lián)合會的控制想了很多辦法。它曾自行雇傭了一名知名的攝影師為該館拍攝藏品，但這種做法引起了法國政府部門的不滿。[5]

第四，藏品調配。聯(lián)合會在藏品的調配上，同樣引發(fā)各下屬博物館的不滿。該機構的出發(fā)點是為了征集藝術品和文物，以豐富博物館的收藏，并且杜絕國家收藏偏向單一偏好與決策的可能。因此，除了捐贈所得，博物館聯(lián)合會一般通過直接向藏家購買和在拍賣會上行使國家優(yōu)先購買權這兩種方式購買藏品，在此之外，聯(lián)合會將下屬各公立博物館的門票收入作為博物館收藏經費的來源，進行統(tǒng)一分配，這意味著受公眾歡迎的大型博物館的收入應部分流入聲名不彰的中小型博物館，幫助后者充實收藏。但是，在實際運作中，聯(lián)合會的收入調撥向盧浮宮、奧賽美術館和凡爾賽宮大大傾斜，[1]49而對其它數十家物館的幫助極為有限。根據法國審計部統(tǒng)計的結果，[1]50-51在1985年至1994 年之間，博物館聯(lián)合會掌握的藝術品收藏經費中有48.75%用于三大博物館的收藏， 47.75%才是歸于其余博物館，而且仍然存在著分配不均的情況。顯然，這與聯(lián)合會的建設初衷明顯不符。

相較于博物館司行政效率的缺失，博物館聯(lián)合會所產生的問題，或者說與其下屬博物館間的矛盾，則更具有時代特征。曾經行之有效的財政管理和收益分配手段在新的需求面前顯得捉襟見肘，如果將此簡單地歸咎于聯(lián)合會自身的制度設置，或許過于武斷，事實上，博物館司與博物館聯(lián)合會的雙重管理制度效率，需要放在時代背景中，才能得出較為公平的論斷：在博物館本身管理機制尚未成熟的時代，采取行政和財政集中化管理是極為有效的，隨著博物館自身的逐步發(fā)展以及社會環(huán)境對于此類藝術機構的需求的變化，中央管理部門應將其權力部分下放至博物館當中，這不僅能有效地提升博物館自身的運營效率，也將激勵博物館更好地向外尋求資金支持。

三、公行機構體系的確立

由上可知，法國所獨有的藝術博物館管理系統(tǒng)，即由博物館司和聯(lián)合會的雙重管理方式，在改革前夕確實已暴露重重的問題。特別是許多以公立博物館集體利益之名的行使職能，根本難以吻合機構本身的需求，犧牲了各館間的特殊性以鞏固固有的聯(lián)結，其實只是更強化了機構負責人的矛盾，在嚴重的情況下，甚至引發(fā)了上級與博物館之間的沖突。因此，自1980 年起，為尋求機構自身發(fā)展，同時兼顧固有的集管的古老傳統(tǒng)之間的平衡，以求改善管理的效能，博物館司開始致力于公立藝術博物館“去集管化”政策的推動，部分終極的極端情況就是賦予部分機構財政與司法上的完全自主，也就是公眾行政機構的產生。由此可知，兩大上級管理機構的失效是導致其改革的重要基礎，因此，自1987 年開始，博物館司開始試圖去除集中管理措施。但這些方式都沒有解決公立藝術博物館的困境，最后則是通過公共行政機構這一法人身份的設置，將博物館逐步推向了自治的道路。在1992 年，盧浮宮博物館被立法確定為行政類公共機構。[6]同年，蓬皮杜中心的這一身份也被立法確立。[7]

（一）財政和行政自主權的擴大

“行政類公共機構”和另一類“工商類公共機構”組成了“法國國家級公眾機構”。這一名詞意為“符合公眾權益、具備公法判定法人身份的機構。這些機構在政府機構監(jiān)管下，享有一定程度的行政和財政自主權”。[8]

此類機構的特點可分為四個方面：一、具有法人身份，即（在法律上）有別于國家政府，成為獨立的公共服務機構；二、其專業(yè)領域與任務由其根據公法的特定需求所產生的法律地位而決定；三、此類機構具有財務自主，可自行編列預算，并不受限于國家編列預算需遵從的相同規(guī)定；四、此類機構受到國家的監(jiān)督。其監(jiān)督方式是技術性的，并可被看作（此類機構）在某些方面，如預算的管理上受到更為嚴格的檢查。這種監(jiān)督方式同時涉及多個部門，如文化部和預算部。[9]

根據法國文化部出版的《公共機構探源》一文，我們可以發(fā)現(xiàn)，公共機構的設置并非20 世紀的產物。據記載，早在法國大革命前就已經有相關機構存在，用以解決社團、團體、宗教組織或醫(yī)院等機構不受繼承問題所影響。[10]在這之后，法國陸續(xù)出現(xiàn)了多個公共機構。至1958 年文化部成立之時，其管轄下的公共機構已經有數十個。根據法國最高行政法院的研究統(tǒng)計，截至1990 年底，每年約有4 到6 所公眾行政機構誕生，2005 年，則增加為每年12 所，2006 年，更達每年15 所。截至2010 年為止，全法共有780 余所公共行政機構，它們性質各異，比如在健康領域中，法國血庫即被定義為此類機構；而在教育領域中，絕大多數大學和中學都具有公共機構這一身份；在文化領域中，以盧浮宮博物館、蓬皮杜中心為代表的博物館也同樣被定義為此類機構。

法國公立藝術博物館之所以采用行政型公共機構體系進行管理，其主要動機如下：一、對某些特定公共事務的管理能有較大的彈性。借由這一身份，可以擺脫中央會計及預算管理過于繁瑣的行政程序，而使行政效率大幅提高；二、可廣辟財源，可同時接受政府機關的補助及民間各種形式的贊助，亦可從事盈利性活動。為了鼓勵民間贊助，法國于2003 年8 月1日通過了一條關于贊助、協(xié)會和基金會的法律，建立了具有鼓勵性的減免稅措施。當然，各藝術博物館向民間募款的能力差別懸殊，名氣最大的博物館往往吸收了絕大部分的民間資源，因為這些博物館不僅擁有最具代表性的收藏品，也有能力設置專司募款的部門。對于規(guī)模較小的藝術博物館而言，尋求贊助是一項剛起步的艱巨任務；三、可靈活管理人力資源，避免中央體系公務員集中管理所造成的困擾。尤其是公共工商機構的員工不具公務員資格，可以用等同于民間企業(yè)的方式聘用具備專業(yè)知識技能的人員；四、可簡化合作手續(xù)。公共行政機構可與任何性質的組織建立合作關系，以實現(xiàn)雙方共同的目標。

（二）績效合約與法人身份

在推行行政型公共機構的同時，法國中央政府同時也必須制定一套新的管理規(guī)則。中央仍是藝術博物館經費的重要來源，中央可透過國家撥款、補助設備費用或借調人員等不同形式來資助博物館。中央補助通?？蛇_博物館預算的60%，因此大權在握；預算撥給額度的決定權最終是掌握在財政部的手上。財務主管機關的監(jiān)督，具體而言，就是對一系列財務指標的追蹤監(jiān)控，包括總收支達到平衡、運用的資源與達成的目標相匹配、人事費用的合理演變等等。為了對公共行政機構進行有效治理，中央政府開始制定某些階段性合同，稱之為“績效合約”或“目標與績效合約”。以法國參議院與盧浮宮博物館所簽署的績效合約[11]、法國文化部與國家圖書館所簽署的績效合約[12]和法國能源部與國家地理林業(yè)信息研究所簽署的績效合約為例，[13]可發(fā)現(xiàn)此類合約具有三個共同點：一、制定多年的經營計劃，以保證此類機構的中長期穩(wěn)定發(fā)展；二、簽約雙方權責對等，行政型公眾機構需在合同規(guī)范下，在時限內達成預訂目標，而上級管理部門則保證相應地給予所需人力物力，協(xié)助所屬機構預定目標的完成；三、實行績效評估，在合約行使期間及結束之后，簽約雙方將就預定目標和具體實施結果量化，并以此為依據，進行評估。經過中心內部管理層與法國文化部和財政部長期且深入的協(xié)商，蓬皮杜中心在2017 年12 月，通過了第一份目標與績效合約。作為這一機構與監(jiān)管部門之間的戰(zhàn)略性管理工具，該合約確定了蓬皮杜中心于2017 年至2019 年間的文化發(fā)展政策和活動實施方向，在建立良好的財政管理方式這一前提下，列出了三個最為主要的主題：一、培養(yǎng)該中心的創(chuàng)新性和原創(chuàng)性；二、積極接觸公眾并實現(xiàn)網絡化運作；三、提升社會大眾對藝術的關注和討論并致力于社會創(chuàng)造性的拓展。①見《蓬皮杜中心年報（2017）》。此類合約將取代在之前頒布的相關法條中權責較為不明確的部分，并加強管理機關與下屬機構之間的溝通，使得對于此類機構在學術研究和文化發(fā)展等各方面的監(jiān)管逐步趨向規(guī)范化。

當然，公行機構體系之所以受到歡迎與它的優(yōu)點有很大的關聯(lián)，這也是諸多公務體系落入系統(tǒng)龐雜、繁瑣，事務難以發(fā)揮效率之際，傾向于借助公行機構本身富于靈活度的本質以達成其任務的理由。從公共行政機構的組織、建置的角度來看，其強大的自由度正是最大的誘因。從其意義上來看，法人身份是公行機構重要的關鍵核心。這項特質使得每一個公行機構成為法律的主體，在司法與財政上同時具備自主能力，以及規(guī)范力（就其專業(yè)范疇）、資產能力（產權與資產）、法庭訴訟能力。[14]14公行機構之自主性亦受到法律的保護，其方式包括承認機構董事長或主管之組織規(guī)范權，以及禁止有礙其專業(yè)施展之國家決策。因為其根本精神就是一旦成為公行機構，就必須賦予它實踐其任務的行事空間，以利它落實自治與自主之本質。因此，面對公行機構的領導者，即便是上級機構也必須排除層級上的管轄權，尊重公行機構的決策。同樣，它的自主性也反映在國際事務上，對外，即便是外交領事與相關之成員一樣不得據其層級干涉公行機構的作為。[14]15為確保其自主性不受國家機器的干擾，甚至規(guī)定政府成員不得成為公行機構董事會或行政管理部門的直接負責人。此外，消費者付費而非納稅人買單的可能性也是這項制度的一大特色。因為它的設計就是便于與其他人產生合作關系，包括使用者的參與或是公行部門員工涉入管理，抑或是中央與地方的結盟等等。

結語

藝術文化機構并不是社會上的一個孤島，它的各種運營活動受到外界制度環(huán)境的影響。因此一個藝術文化機構的良好運作，并不僅僅取決于其本身，而且是受到所處的制度環(huán)境和政策因素的諸多影響。法國的公立藝術博物館從最初的“法國博物館管理司”和“國家博物館聯(lián)合會”所組成的“雙重治理”體系，到其后“公行機構”體系的確立，無不是法國政府順應時代發(fā)展作出的積極應對及大膽嘗試，使得包括盧浮宮博物館和蓬皮杜中心在內的著名公立藝術機構得以獲得更大的自主權發(fā)展，為法國藝術文化的國際影響力奠定了堅實的基礎。