蘆廣明

1.引言

在典型的大型連鎖超市的供應鏈里，首先是商品采購，制造商或供應商運到連鎖超市的配送中心，再由配送中心根據(jù)門店需求，按訂單統(tǒng)一配送至各門店，門店銷售給顧客。供應鏈體系建設就是要在對供應鏈績效產生影響的采購、運輸、庫存、銷售、信息、服務等環(huán)節(jié)進行管理，使商品能以恰當數(shù)量，恰當?shù)臅r間，恰當?shù)倪\輸?shù)角‘數(shù)牡攸c，實現(xiàn)在滿足服務水平要求的同時，達到成本最小，效率最優(yōu)。

2.供應鏈體系建設著力點

上海易初蓮花連鎖超市有限公司實施的供應鏈體系建設，主要從 “3+4+5”的獨特模式著手。

“3”指上海易初蓮花連鎖超市有限公司配送中心與供應商、門店、易初蓮花總部之間是一個緊密的聯(lián)系體。各成員單位組成一個“虛擬組織”，信息共享，商品配送，資金分配等方面協(xié)調合作。各環(huán)節(jié)之間的運轉，不斷循環(huán)，無縫銜接。

以農產品的采購、配送為例，可以清楚地看到供應商的蔬菜基地、門店、配送中心和總部之間是如何高效協(xié)同運轉的。

易初蓮花連鎖超市有限公司配送中心提前將標準化托盤和周轉筐，平價租賃給蔬菜基地。配送中心將商品從上海配送至外地門店后，回收門店上批次收貨時使用的標準化托盤和周轉筐，直接帶往蔬菜基地。在此前一天下午，總部農產品采購根據(jù)當天各門店銷售情況，進行數(shù)據(jù)匯總、統(tǒng)計、分析，預估下一日的銷量，再以預估的各門店銷量，向蔬菜基地下發(fā)訂單。蔬菜基地接到采購的訂單后，按時按需采收蔬菜，采收同時對蔬菜進行不同規(guī)格的分類、清理、分揀、包裝，并按訂單數(shù)量、SKU、門店號、分別裝入對應的標準周轉筐，堆放到標準化托盤上，等待裝運。從門店過來的配送車輛與蔬菜基地交換托盤和周轉筐后，裝載基地蔬菜返回易初蓮花連鎖超市有限公司配送中心。

實行此種配送模式，不僅解決了商品配送門店后的托盤、周轉筐的回收和退換貨商品的逆向物流，同時避免了易初蓮花和蔬菜基地雙方配送車輛的返程問題，為雙方各節(jié)省了近50%的配送費用（表一），而且提高了裝卸效率，降低了作業(yè)強度，也減少了因“翻板、倒筐”所造成的農產品損耗。

表1 上海往返蔬菜基地配送費用

雙向配送費用的下降，配送效率的提高，是看得見的成果。雙向配送減少車輛尾氣的排放，降低對大氣的污染和環(huán)境的影響，是看不見的社會效益。標準化托盤和塑料周轉筐的重復循環(huán)使用，則是未來綠色物流發(fā)展的趨勢。

“4”指上海易初蓮花連鎖超市有限公司的人才、技術、資本、信息這四項資源，在總部、門店、配送中心之間進行共享，部分信息也可以和供應商共享，有效避免“單打獨斗”，提高資源利用效率。

以信息共享為例，總部補貨部門通過商品庫存管理系統(tǒng)，在庫存數(shù)量觸及安全庫存量時，系統(tǒng)自動生成訂單，同時將訂單信息發(fā)送給供應商。供應商收到訂單后，立即備貨并通過系統(tǒng)向配送中心單證部預約送貨時間，告知單證預約員訂單號、訂單類型、送貨箱數(shù)、具體的送貨時間等信息。單證預約員在信息系統(tǒng)確認訂單信息有效后，根據(jù)收貨部門的勞動生產率進行預約控制，按照不同商品的類型，是轉運商品（Cross-Dock），還是庫存商品（DC-Item），具體安排供應商的送貨時間。在系統(tǒng)預約操作完成后，將產生的預約編號反饋給供應商。供應商按預約信息送貨，到達配送中心后，投遞訂單、送貨單、商品必須的證書等相關單據(jù)。單證員核實預約信息，確保送貨數(shù)量、品種、規(guī)格與預約數(shù)量、品種、規(guī)格一致，打印收貨標簽。收貨完成后，打印系統(tǒng)收貨報告。

供應商也可以通過易初蓮花開通的權限，在易初蓮花的信息系統(tǒng)里，查詢自己公司商品的實時銷售情況及庫存情況，根據(jù)銷售季節(jié)、突發(fā)天氣等實際情況，預先進行商品的屯貨或減少商品的庫存，提前應對市場變化。

“5”指上海易初蓮花連鎖超市有限公司的標準化、市場化、專業(yè)化、一體化、網絡化。

以標準化建設為例，看易初蓮花是如何通過標準化作業(yè)提高配送效率，降低商品損耗的。

對于大型零售連鎖企業(yè)，追求的是規(guī)模經濟、統(tǒng)一標準。物流要真正高效運轉，就必須有標準載體，必須把貨物的包裝、運輸工具等歸置成規(guī)格統(tǒng)一，可以叉車進行裝卸搬運，可以利用標準貨架存放保管，可以直接裝載運輸?shù)耐ㄓ脴藴省?/p>

就托盤在配送過程中的使用來講，如果沒有統(tǒng)一標準、統(tǒng)一規(guī)格，上下游使用不同規(guī)格的托盤，必然會導致工廠和供應商之間，供應商和配送中心之間，配送中心和門店之間在配送過程中的多次“翻板”“倒筐”，致使裝卸成本上升，商品破損率、差錯率提高，倉儲面積增加，運輸效率降低。如果擴大到整個供應鏈體系，效率低下的問題就更突出了。不標準的托盤，會導致貨架區(qū)域的浪費，運輸車輛裝載率的浪費，人工成本的浪費等等問題。

易初蓮花從1000★1200mm標準化托盤入手，為推動上游供應商及門店使用標準化托盤，實現(xiàn)標準化托盤共享，除平價租賃標準化托盤給上下游供應商外，特別開設了標準化托盤收貨的“綠色通道”。即：凡使用共享標準化托盤配送的商品，無需排隊等候，走“綠色通道”優(yōu)先收貨。在減少供應商等候收貨時間的同時，也提高了配送中心自身的收貨效率。與同類商品比較，使用共享標準化托盤，僅裝卸效率就提高了400%以上。（表二）

表2 裝卸效率比較

商品損耗率從0.03%降到0.014%以下。（表三）

表3 基地配送損耗率

實施“標準化托盤共享”及“綠色通道”優(yōu)先收貨，提高了裝卸效率，減少了配送中心收貨員工等待供應商“翻板、倒筐”的時間，為以后配送中心持續(xù)優(yōu)化作業(yè)流程、更加合理地安排作業(yè)人員提供了數(shù)據(jù)上的支持，為后續(xù)配送中心的儲存作業(yè)、取貨作業(yè)、配送作業(yè)、庫存管理等物流標準化活動奠定了基礎，為今后提高物流作業(yè)效率提供了空間。

“市場化”上海易初蓮花連鎖超市有限公司與供應商之間建立合作關系，雙方共享機制。以易初蓮花農產品的采購配送為例。

在農產品流動過程中，由于農產品具有鮮活易腐的特點，配送時間過長、溫控措施不到位，會加大農產品的損耗。此外，農產品的供求信息不對稱，基地農戶無法實時精確了解消費市場的行情變化。有時采收配送的農產品，市場已飽和；而消費市場短缺的農產品，卻沒有配送，導致農產品的生產采收和運輸配送的風險加大。

如何降低農產品損耗，減少因信息不對稱造成基地農戶的采收風險，卜蜂蓮花作了以下探索。

農產品采購在數(shù)據(jù)共享平臺，查看門店農產品的實時銷售數(shù)據(jù)，每天下午根據(jù)銷售數(shù)據(jù)，預估第二天的銷售數(shù)量并下發(fā)訂單到農產品基地。基地農戶依據(jù)采購基于市場反饋下發(fā)的訂單，按需采收農產品，并進行清理、分揀、包裝，配送，避免了基地農戶因信息不對稱造成的盲目采收和配送，以及由此產生的農產品積壓和浪費。這種按需求采收、按訂單送貨的方式，真正體現(xiàn)了市場的精髓。市場需要什么農產品，農戶就提供什么農產品；市場需要多少農產品，農戶就提供多少農產品。大大降低了農戶的生產風險，提高了農戶的收益。

同時，采收的農產品在田間地頭進行分揀，處理，清除了老葉、黃葉、碰傷等問題后裝入塑料周轉筐，并在此后各環(huán)節(jié)均使用同一塑料周轉筐，直至門店貨架。避免了以往生鮮蔬菜配送作業(yè)時，蔬菜相互擠壓、碰撞造成的品相不佳。不僅保證了農產品的賣相，也為降低農產品損耗奠定了基礎。

據(jù)統(tǒng)計，傳統(tǒng)的蔬菜配送作業(yè)的整改過程中，未經裝筐運輸?shù)纳r蔬菜的損耗至少在30%以上，一般生鮮蔬菜使用非標塑料筐運輸可使損耗降到4%左右，經分揀、處理后的生鮮蔬菜，使用標準塑料周轉筐則可使損耗降到0.014%左右。田間地頭清理下來的老葉、黃葉和受損的各類農產品，在農村可作為豬、牛、羊，雞、鴨、鵝等畜禽類等動物的養(yǎng)殖飼料，也可將分揀、處理下來的廢棄物，作為田間肥料就地漚肥，提高生鮮農產品的利用率。

由于在田頭地間預先進行了生鮮蔬菜的處理和各作業(yè)環(huán)節(jié)塑料周轉筐的使用，消除了物流配送作業(yè)中直接對生鮮蔬菜的分、合、搬、運。減少了城市垃圾的產生，真正實現(xiàn)了從“源頭減量”。不僅保證了生鮮蔬菜在零售終端的新鮮優(yōu)質，也有利于農產品的銷售。這種從“源頭減量”的模式，也是綠色物流發(fā)展的重要措施之一。

“專業(yè)化”上海易初蓮花連鎖超市有限公司的商品采購、運輸管理、信息管理、倉儲管理、單證管理均由商品、物流專業(yè)人員和IT專業(yè)人員擔任，并成立以首席技師為主的供應鏈研究團隊，對供應鏈的體系建設進行持續(xù)改進。

“一體化”上海易初蓮花連鎖超市有限公司通過單元化物流的集成和信息共享，將上游工廠、供應商與集團、門店連接起來，共享共用標準化的設備、設施，信息，實現(xiàn)不同商品的共同作業(yè)，提高物流效率。

“網絡化”上海易初蓮花連鎖超市有限公司利用計算機網絡技術，

對物流各作業(yè)環(huán)節(jié)進行監(jiān)控、協(xié)調，使商品和物流作業(yè)信息交互、共享，增加物流透明度和規(guī)范度。實現(xiàn)供應鏈的商業(yè)價值和社會價值。

3.未來供應鏈體系建設的方向

英國著名的供應鏈專家馬丁·克里斯多夫曾說，21世紀的競爭不是企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。近期的中美貿易戰(zhàn)，美國強行切斷華為的國際供應鏈，也印證了供應鏈體系建設的重要。

隨著物聯(lián)網，互聯(lián)網+，大數(shù)據(jù)，云計算，人工智能、區(qū)塊鏈等技術的不斷發(fā)展，企業(yè)數(shù)字化運營水平的提升，數(shù)據(jù)和算法成為物流企業(yè)的核心競爭力。未來供應鏈體系建設，將在集成供應鏈，數(shù)字鏈接，網絡共生等方面進行創(chuàng)新變革。通過物流智慧化點、線、面、體的建設，創(chuàng)造更高的社會價值和經濟價值。

（1）點的智慧化—通過自動化、無人化裝備的使用和數(shù)據(jù)化、智能化技術的應用，降低勞動投入，提高物流效率，提升服務質量和客戶體驗。

（2）線的智慧化—通過業(yè)務流程再造，實現(xiàn)流程可視化，向上下游延伸物流服務，整合供應鏈和價值鏈，降低物流和供應鏈的波動性，提升物流服務效率和價值。

（3）面的智慧化—通過搭建開放平臺，打破物流企業(yè)邊界，搭建協(xié)同化價值網絡，重新定義和賦能客戶、業(yè)務和組織。

（4）體的智慧化—通過平臺與平臺之間的跨界連接，超越傳統(tǒng)物流和供應鏈競爭，創(chuàng)造跨界生態(tài)價值。

借助新一代信息技術，物流企業(yè)通過平臺間的跨界鏈接，整合、協(xié)調更多利益相關方，豐富利益相關方的價值創(chuàng)造，輸入更多的資源和規(guī)則，搭建融合共生的供應鏈協(xié)同網絡。通過大數(shù)據(jù)的抓取和分析，強化物流和供應鏈的需求預測、網絡分析和優(yōu)化，實現(xiàn)資源的管理和配置，提升整個供應鏈的網絡協(xié)同效應，形成多層次、跨界、立體的平臺互聯(lián)結構，創(chuàng)造供應鏈生態(tài)共同體。從傳統(tǒng)的跨界打劫轉向相互賦能，實現(xiàn)整個供應鏈的良性互動和升級，供應鏈之間相互依存、相互賦能，逐步形成以“整合、開放、共享、協(xié)作、綠色”為特征的供應鏈生態(tài)組織系統(tǒng)，具備“自我組織、自我運行、自我修復、自我升級”的生態(tài)進化能力，供應鏈體系最終進化為一種智慧物流生態(tài)圈。