陳茜

2020注定不平凡！面對(duì)充滿挑戰(zhàn)的生存“逆境”，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該如何執(zhí)掌經(jīng)營之舵？當(dāng)不確定成為常態(tài)，企業(yè)又該如何找到逆襲路徑，并且與危機(jī)共存？

《商學(xué)院》記者采訪了北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長陳春花和北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織與戰(zhàn)略管理系教授路江涌。

陳春花：調(diào)整認(rèn)知，構(gòu)建“免疫系統(tǒng)”提升抗逆力

每一場(chǎng)危機(jī)中都會(huì)有優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)歷危機(jī)檢驗(yàn)而成長。此次疫情期間很多企業(yè)直接受到?jīng)_擊，陳春花認(rèn)為，能夠走出危機(jī)的企業(yè)都堅(jiān)定自我發(fā)展的信心。除此以外，她還總結(jié)以下三種共同點(diǎn)。

抗逆力有共性，危機(jī)時(shí)刻認(rèn)知

一是都是把危機(jī)看成機(jī)會(huì)，確信企業(yè)的增長不受危機(jī)的影響。

二是都是擁有良好的企業(yè)基礎(chǔ)能力，也就是內(nèi)功，包括財(cái)務(wù)能力、企業(yè)管理者的經(jīng)營意志力，并能夠清晰地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擺脫危機(jī)。

三是數(shù)字化能力比較強(qiáng)。這次危機(jī)中很多傳統(tǒng)企業(yè)有機(jī)會(huì)，正是因?yàn)樗麄兙邆鋽?shù)字化能力，可展開線上消費(fèi)和線上工作模式，快速找到了自己的機(jī)會(huì)。數(shù)字化能力是真正能夠推動(dòng)面向未來的能力。

在疫情期間，很多企業(yè)紛紛采取各類“自救”方式。與短期內(nèi)通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型線上、極限壓低成本、通過借貸保證資金鏈等應(yīng)急措施相比，陳春花指出，企業(yè)經(jīng)營者們更應(yīng)該在危機(jī)管理理念上快速調(diào)整認(rèn)知，獲得成長。因?yàn)槲C(jī)非偶然，或早或晚，或大或小，總會(huì)遇到。

認(rèn)知一，與危機(jī)帶來的不確定性共處。不僅需要有直面的勇氣，更要有認(rèn)知危機(jī)、與之共處的能力。核心就是改變自己，接受這種改變，找出自己的發(fā)展之路。

認(rèn)知二，堅(jiān)定自我發(fā)展的信心。優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者不會(huì)把危機(jī)或者外界環(huán)境的不確定性作為制約條件，相反，他會(huì)把危機(jī)變成機(jī)遇。

認(rèn)知三，進(jìn)化應(yīng)對(duì)而非預(yù)測(cè)判斷。在巨大的變化中，影響它的維度太多，很多時(shí)候無法預(yù)測(cè)。如果不能夠進(jìn)化動(dòng)態(tài)應(yīng)對(duì)，就會(huì)非常被動(dòng)。在不確定性危機(jī)中持續(xù)而靈活的適應(yīng)性，是企業(yè)必須掌握的能力。

認(rèn)知四，自我調(diào)適心態(tài)。管理者要保持很強(qiáng)的穩(wěn)定性，來保證整個(gè)組織的穩(wěn)定性。建議大家做到“四心”：同理心、平常心、積極心、信心。

認(rèn)知五，不確定的是環(huán)境，確定的是自己。在華為的風(fēng)險(xiǎn)理念中，企業(yè)應(yīng)該是植物而不是動(dòng)物。植物的戰(zhàn)略最厲害之處就是扎根，扎的根越深，植物越強(qiáng)大。不管環(huán)境如何，植物都要想辦法汲取營養(yǎng)，讓自己不斷強(qiáng)大。

“在認(rèn)知上的這些調(diào)整，此次危機(jī)中，很多企業(yè)的管理者都快速調(diào)整到位，這些成長值得贊賞?！标惔夯ū硎?。

平日打造“免疫系統(tǒng)”，“戰(zhàn)時(shí)”鍛煉組織能力

日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫2016年在談到如何應(yīng)對(duì)蕭條時(shí)提出，要以積極開朗的態(tài)度去突破困境。“蕭條是成長的機(jī)會(huì)”，而要想將蕭條視作機(jī)會(huì)，重要的是在平日里打造企業(yè)高收益的經(jīng)營體質(zhì)。只有企業(yè)能產(chǎn)生高收益，才能在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，有底氣不裁員，不借貸，并且堅(jiān)持到經(jīng)濟(jì)恢復(fù)。

這一點(diǎn)與陳春花的部分看法不謀而合。她在新書《危機(jī)自救》中提到，要想在危機(jī)來臨時(shí)能夠很好地應(yīng)對(duì)，企業(yè)在平時(shí)就要建立良好的內(nèi)在“免疫系統(tǒng)”。

陳春花解釋，這個(gè)免疫系統(tǒng)包括：穩(wěn)健的財(cái)務(wù)，尤其是良好的現(xiàn)金儲(chǔ)備，良性的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，有質(zhì)量的規(guī)模，成本能力，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者以及上下同欲的組織成員，還有良好的顧客關(guān)系，以及價(jià)值伙伴跟上消費(fèi)者習(xí)慣的改變，跟上技術(shù)變化的趨勢(shì)。

要構(gòu)建良好的“免疫系統(tǒng)”，至少在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上建立4種能力：1.領(lǐng)先的市場(chǎng)核心能力；2.盈利能力比較強(qiáng)；3.具有較強(qiáng)的抗競(jìng)爭力；4.企業(yè)綜合能力的提升和穩(wěn)固的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)。

只有在日常運(yùn)營中圍繞這些能力展開，當(dāng)沖擊來臨時(shí)，具有強(qiáng)免疫力的企業(yè)會(huì)更有韌性和抗擊打能力。

越是在危機(jī)之中，越是鍛煉、成就組織能力的時(shí)候。陳春花指出，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的檢驗(yàn)，在危機(jī)時(shí)會(huì)更加凸顯。

疫情期間，很多企業(yè)創(chuàng)始人、高管提出自降薪酬或零薪酬、停發(fā)獎(jiǎng)金等，并且發(fā)布各類呼吁與員工、顧客共渡難關(guān)，榮辱與共的全員信、內(nèi)部信等。

在陳春花看來，這些行動(dòng)和溝通方式的作用和影響是積極的、正面的，傳達(dá)出企業(yè)家的經(jīng)營意志力和企業(yè)家精神。

她指出，在危機(jī)中，領(lǐng)導(dǎo)者們必須克服一切苦難，給組織成員以信心，迅速適應(yīng)持續(xù)變化的危機(jī)并明確作出自己的選擇，有效決策，確立方向，帶領(lǐng)大家擺脫危機(jī)，并獲得新的發(fā)展。這是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，其實(shí)也是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任。

同時(shí)，在危機(jī)時(shí)刻，打造企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。與員工達(dá)成共識(shí)，建立命運(yùn)共同體，凝聚合力上下同心，共渡難關(guān)，能夠推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)，提升永續(xù)經(jīng)營的內(nèi)力。

具體看來，首先應(yīng)該讓員工看到希望，并有具體的工作展開。第二，確定公司應(yīng)對(duì)危機(jī)的具體措施，并與員工明確溝通。第三，確定公司長期發(fā)展方向，讓員工看到未來和希望。第四，為員工提供在危機(jī)期間遇到具體困難并幫助員工有效進(jìn)入工作狀態(tài)。第五，強(qiáng)化內(nèi)部交流與學(xué)習(xí)，傳導(dǎo)企業(yè)文化和價(jià)值觀，形成員工與企業(yè)的共識(shí)，上下同欲。

五點(diǎn)行動(dòng)建議未雨綢繆

隨著疫情在全球蔓延，逆全球化加劇，世界經(jīng)濟(jì)加速進(jìn)入衰退周期的預(yù)測(cè)不斷。陳春花認(rèn)為，今天遇到的挑戰(zhàn)，無論是石油價(jià)格的閃崩、美國股市的熔斷，還是全球疫情防控的不確定性，是一次全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)還是經(jīng)濟(jì)衰退，很多人都有不同的觀點(diǎn)。但是不管怎么判斷它，我們都非常清楚地知道它所帶來的改變是極其巨大的。

在這種環(huán)境下，對(duì)中國的企業(yè)來說，有兩件事要面對(duì)，一是只有世界經(jīng)濟(jì)恢復(fù)正常，中國才能正常；二是疫情反復(fù)長期的沖擊會(huì)實(shí)實(shí)在在影響實(shí)體經(jīng)濟(jì)。

如何面對(duì)、理解接受這個(gè)挑戰(zhàn)，并未雨綢繆從中找到生存的機(jī)會(huì)？陳春花在行動(dòng)上提出了五點(diǎn)建議：

一、審慎經(jīng)營。做好打硬仗的準(zhǔn)備。首先疫情正在破壞全球制造業(yè)的基本準(zhǔn)則，疫情會(huì)影響全球的供需關(guān)系，會(huì)帶來不同的供應(yīng)結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)，這種不同要求企業(yè)有非常高的效率和足夠的成本能力。

第二，疫情在改變?nèi)藗兩罘绞降耐瑫r(shí)，也重構(gòu)了商業(yè)模式。第三，在疫情巨大和迅速的沖擊下，企業(yè)需要極速調(diào)整認(rèn)知，這需要我們重構(gòu)價(jià)值體系。

二、以當(dāng)期經(jīng)營為主，平衡當(dāng)期經(jīng)營與長期戰(zhàn)略。首先，用不亞于任何人的努力改造當(dāng)前業(yè)務(wù)。比如，在沒有外部業(yè)務(wù)和現(xiàn)金流入的背景下，挑戰(zhàn)極限式地降低成本。其次在不確定環(huán)境中，企業(yè)當(dāng)期業(yè)績來源，核心是組織效率與顧客語言。

三、有能力的企業(yè)要關(guān)注產(chǎn)業(yè)伙伴與價(jià)值伙伴的共生。這個(gè)建議是對(duì)一些相對(duì)有能力的企業(yè)來說的，在疫情危機(jī)下，非常多中小企業(yè)需要用抱團(tuán)取暖的方法來共同面對(duì)特殊環(huán)境。

四、在線、數(shù)字化是一個(gè)必選項(xiàng)。經(jīng)過此次疫情危機(jī)，各行各業(yè)的人，可能都必須學(xué)會(huì)在線和數(shù)字化。如果企業(yè)能讓自己面向在線和數(shù)字化，就有可能在這一輪危機(jī)過后，迎來一個(gè)新的春天。

五、企業(yè)家的經(jīng)營意志力。越是在危機(jī)中，大家越需要依靠領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)家。最近非常多企業(yè)家愿意直播帶貨，我非常贊賞。帶貨結(jié)果并不重要，重要的是他們保持自己與環(huán)境之間的互動(dòng)，給員工給顧客信心，給大家一個(gè)明確的選擇。

“面對(duì)持久不確定性的危機(jī)，企業(yè)需要在以上五個(gè)方面持續(xù)地發(fā)力。希望能夠幫助大家持續(xù)經(jīng)營。”陳春花說道。

路江涌：回歸常識(shí)，與危機(jī)共存

路江涌曾在《我們能否與病毒及危機(jī)長期共存？》一文中提出，正如病毒長期和人類共同存在、共同演化的情況一樣，危機(jī)也是長期和企業(yè)共同存在、共同演化的。

疫情擠出泡沫，回歸發(fā)展常識(shí)

此次疫情中，很多受到直接沖擊的服務(wù)業(yè)、制造業(yè)等企業(yè)，能夠堅(jiān)挺下來的原因，路江涌總結(jié)，第一、基本需求存在。中國作為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，融合度高，雖然有一些“逆全球化”現(xiàn)象，但是影響沒有鋪開，中國制造業(yè)依然有市場(chǎng)競(jìng)爭力，服務(wù)業(yè)有需求。這一根本是大家應(yīng)對(duì)危機(jī)的信心來源。

第二、從不同企業(yè)看，一類是傳統(tǒng)企業(yè)，能滿足基本需求，即使是一些小店，依然可以生存；一類是創(chuàng)新企業(yè)，比如將應(yīng)用新技術(shù)的電商企業(yè)也有發(fā)展空間；而一些希望把二者結(jié)合，但沒有結(jié)合好的企業(yè)，用所謂模式創(chuàng)新來顛覆傳統(tǒng)，很難滿足基本需求，只是通過快速融資、燒錢，獲取流量，當(dāng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行暫停時(shí)，受影響較大，水分被擠出。

路江涌認(rèn)為，疫情對(duì)企業(yè)經(jīng)營者，在危機(jī)管理理念上的成長，最應(yīng)該做的是要回歸平常心。在他看來，很多日本企業(yè)在經(jīng)歷了多次危機(jī)中依然不倒，“平常心養(yǎng)成比較好。”

他解釋到，事物發(fā)展有其規(guī)律，前幾年中國的基本面是快速增長，有的企業(yè)增速可能達(dá)到三倍，甚至通過加杠桿，成為所謂“獨(dú)角獸”。但是回歸常識(shí)，增長都是有底線的，太快過后一定會(huì)緩下來，這是基本規(guī)律。

在他看來，稻盛和夫提出的打造企業(yè)高收益體質(zhì)，其實(shí)是做生意的本質(zhì)?！拔覀?cè)瓉頌榱丝焖僭鲩L，要羊毛出在豬身上狗來買單，這種說法能開拓思路，但是做生意如果不能盈利，其實(shí)是不可持續(xù)的，意味著沒有創(chuàng)造價(jià)值。”路江涌說到。

他指出，大企業(yè)實(shí)現(xiàn)高盈利更容易，中小企業(yè)很難同時(shí)去追求高增長、高份額和高盈利，可以先在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)追求高份額?！耙谠鲩L和份額中找到平衡，取得好的回報(bào)，而不是一開始就布局生態(tài)，靠融資、砸錢、獲客，這只是在找下一個(gè)買家接盤。”路江涌說到。

分周期應(yīng)對(duì)，不要浪費(fèi)每一次危機(jī)

在路江涌看來，疫情期間一些企業(yè)創(chuàng)始人、高管無論是自降薪水還是發(fā)全員信等，都是正常做法，來避免最大損失，同時(shí)后續(xù)企業(yè)增長也會(huì)有更大利益。“企業(yè)所有者或高管是企業(yè)發(fā)展的最大受益者，也是危機(jī)的最大受損者，在危機(jī)中做什么都不過分，比企業(yè)關(guān)張要好?！?/p>

同時(shí)，他指出，降薪只是應(yīng)急做法，此時(shí)高管應(yīng)該有更多投入，才能真正渡過難關(guān)。危機(jī)時(shí)刻是塑造企業(yè)文化的好時(shí)候。

關(guān)于應(yīng)對(duì)危機(jī)的方式，路江涌分析需要分成不同階段?！耙晕C(jī)周期作為一個(gè)依托，在早期抓執(zhí)行，中期抓文化使命愿景，后期是定戰(zhàn)略找方向，再往后則就是打造組織能力，在晴天去修組織的‘屋頂?！?/p>

路江涌提出，危機(jī)過后，企業(yè)要打造好組織能力，不要浪費(fèi)危機(jī)。

疫情過后，中國企業(yè)應(yīng)該如何未雨綢繆，應(yīng)對(duì)下一次未知的危機(jī)？

路江涌認(rèn)為，中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型中，人們需要進(jìn)行心理上的調(diào)整，“因?yàn)槲覀兛偸窍Ｍ鼙３种懈咚僭鲩L。”

他在即將出版的新書中提出，現(xiàn)在進(jìn)入后紅利時(shí)代、后疫情時(shí)代或者稱之為危機(jī)時(shí)代，其實(shí)是“危機(jī)共存”的時(shí)代。

“這里有兩層意思，一層是‘危和‘機(jī)共存，一層是我們這代人要與危機(jī)共存?！甭方糠治?，要培養(yǎng)與危機(jī)共存的能力，可以理解為創(chuàng)造價(jià)值的能力，當(dāng)增長環(huán)境、風(fēng)口去掉后，你還能做什么？