劉玖鋒 李俊辰

新冠疫情發(fā)展到現(xiàn)在，中國強勢扛住了第一波沖擊之后，歐美國家正在第二波沖擊中疲于應對，人口眾多的發(fā)展中國家也已陷入第三波旋渦。

回顧歷史，我們相信這場危機一定會讓“堅韌”的企業(yè)變得更為強大。

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)打拼多年的人肯定不會忘記，20年前，全球互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)曾遭遇過一輪殘酷的洗牌。2000年3月中旬，納斯達克崩盤，積累了多年的投機泡沫在這一刻被戳破，大批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)股價暴跌，甚至破產(chǎn)、倒閉。即使阿里巴巴，在當時也未能幸免，在2001年1月時，阿里巴巴的賬面上只剩700萬美元，僅能維持半年多。與當下的許多企業(yè)一樣，當年，阿里的口號就是“活著”。

特殊時期的“復原力”，阿里是典范

阿里巴巴在嚴峻的形勢下沒有放棄，而是苦煉內(nèi)功。從 2000 年下半年到 2001 年，阿里巴巴召開“西湖論劍”大會，做了三件大事：“延安整風運動”“抗日軍政大學”和“南泥灣開荒”。

“抗日軍政大學”是指開辦培訓班，培養(yǎng)新員工和干部，為公司儲備一批人才;“南泥灣開荒”是指確定了公司的盈利模式和主打產(chǎn)品，開始組建銷售團隊;“整風運動”指的是統(tǒng)一思想。在當年的延安，小知識分子和農(nóng)民子弟對革命的看法并不相同，通過整風才使大家形成了統(tǒng)一的認識。

同樣地，阿里巴巴也在當時形成了企業(yè)的共同目標：要做80年持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，成為世界10大網(wǎng)站，只要是商人都要用阿里巴巴。

馬云告訴員工：“如果認為我們是瘋子請你離開，如果你專等公司上市也請你離開。”據(jù)馬云回憶，在當時浮躁氣很嚴重的時候，大家聽完這些心里一下子就靜下來了，當然也有一些員工離開了。

“客戶第一”的原則，“讓天下沒有難做的生意”這句口號，都是在這個時期形成的。對于留下的人，阿里巴巴確保公司的價值觀能貫徹到每一個人的身上。對互聯(lián)網(wǎng)的認識、對公司的發(fā)展和前景認識得不深的員工，最終會被淘汰掉。

這種價值觀的統(tǒng)一，為阿里巴巴從當年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫中復原提供了精神動力，并且也為企業(yè)在危機后的一路發(fā)展壯大提供了精神基礎。

塑造企業(yè)復原力

我們之所以將“意外”稱為“意外”，正是因為有些風險是無法預計的。皮克斯聯(lián)合創(chuàng)始人艾德·卡姆爾曾說：管理層的工作不是防范風險，而是建立從失敗中復原的能力。

復原力指的是能夠從挫折中恢復原狀，從失敗中學習經(jīng)驗，從挑戰(zhàn)中獲得動力，從而在危機中成長的能力，達爾文說：“在叢林里，最終能存活下來的，往往不是最高大，最強壯的，而是對變化能做出最快反應的物種。”

在危機前處于同一水平的企業(yè)，在危機過后會出現(xiàn)分化——有的企業(yè)會走向衰亡，有的會幸存但元氣大傷。優(yōu)秀的企業(yè)能恢復到原來的水平，而卓越的企業(yè)則能借危機實現(xiàn)崛起。

對于企業(yè)領導者而言，我們必須認識到誰也無法事前化解所有的危機，我們必定會遇到各種意外因素的打擊。因此，我們必須思考一個問題：在我們的企業(yè)遭遇打擊后，我們?nèi)绾沃卣旃?？如何建立企業(yè)的復原力？

在本次疫情的沖擊之下，有遠見的企業(yè)并沒有一味采用降薪裁員的手段，而是在組織精益的同時，更重視對核心優(yōu)秀員工的保留和激勵。留下來的優(yōu)秀員工，會成為企業(yè)在危機中復蘇的底氣。但是在目前的經(jīng)濟環(huán)境下，僅僅依靠物質(zhì)激勵的手段，還不足以激發(fā)員工的斗志和士氣。

麥肯錫《超越績效：組織健康比業(yè)績更重要》一書中提道：“如果你給予員工物質(zhì)獎勵，那么提高員工積極性的概率是48%;但是如果給予一些獎勵并通過改變文化和氛圍來創(chuàng)造一種鼓勵競爭的內(nèi)部環(huán)境，成功概率會上升到95%。”

良好的薪酬和福利對員工而言是外在激勵，企業(yè)文化和職業(yè)發(fā)展前景對員工而言是內(nèi)在激勵。

因此，企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和企業(yè)文化結合起來，這樣才能更有效地打造自己的復原力。

危機是考驗一個企業(yè)文化的最好時刻，也是重塑企業(yè)文化的最好機會。企業(yè)要建立起能應對危機的復原力，才能快速恢復企業(yè)的組織能力。

德銳咨詢基于案例研究和最佳實踐，總結出企業(yè)危機時期塑造“復原力”的六條企業(yè)文化措施。

措施一：開展戰(zhàn)略研討會，

達成全體共識

企業(yè)應該組織高管研討公司戰(zhàn)略，同時也要讓員工參與業(yè)務計劃的討論，明確公司的發(fā)展方向和路徑。越是在危機的時候，越需要明晰企業(yè)的發(fā)展方向。如果員工對企業(yè)的未來發(fā)展方向感到不明朗，這時員工的敬業(yè)度和工作積極性就會降低，從而影響整個公司的復原。

如果公司的戰(zhàn)略非常清晰，并且員工也能對業(yè)務的調(diào)整貢獻自己的智慧，那么這本身也是對員工的一種認可，對員工也是一種激勵。

因此，必須讓員工參與到當前形勢下的公司戰(zhàn)略討論中，讓公司上下能對共同的目標形成凝聚力，這樣才能讓公司保持復原力。

在當前的艱巨形勢下，可能你每個月都需要召開戰(zhàn)略研討會，不斷根據(jù)形勢的變化對自身作出調(diào)整。

阿里巴巴就是利用20年前的危機達成了公司內(nèi)部的戰(zhàn)略共識和價值共識。這是企業(yè)打造堅韌實力的底層精神基礎。

措施二：常態(tài)化“業(yè)績

發(fā)布會”，透明中凝聚士氣

在當前的經(jīng)濟形勢下，許多企業(yè)面臨的未來發(fā)展的不確定性都在陡然增加，公司的業(yè)績壓力向下傳導至員工處，導致很多員工出現(xiàn)迷茫和焦慮等問題。企業(yè)需要適時公布自己的業(yè)務情況，不要掩蓋公司目前遇到的困難。

稻盛和夫曾說：從公司干部到普通員工，經(jīng)營必須“透明”。因此，不僅經(jīng)營者要對公司的狀況了如指掌，而且員工也能知道公司的狀況，能看到經(jīng)營者在做什么，這就是所謂“玻璃般透明”。

“公司瞄準什么目標，現(xiàn)在處在什么階段，因此必須做什么”，這樣的狀態(tài)需要傳達到每一個員工。信息透明，可以讓員工理解和信任公司的決策，確保公司目標和個人目標的一致性，更好的解決問題。

做到企業(yè)的信息透明在當下尤其重要。信息透明，或許能起到鼓舞人心的效果;遮遮掩掩，只會加劇員工內(nèi)心的猜疑。開誠布公，讓員工了解到公司目前的困難，反而有可能增強其危機感和動力。

例如：百度2020年2月末發(fā)布了2019全年財報之后，李彥宏在內(nèi)部信中肯定了公司在2019年的成績，同時也給全體員工打氣：“疫情之后經(jīng)濟重回增長是一個長期課題，而大量新的機會也在孕育之中。線上娛樂、教育、廣告等相關領域的業(yè)務，會迎來更大的發(fā)展。智慧服務、健康安全、公共管理等應用場景，也會成為百度施展身手的新戰(zhàn)場?！?/p>

以德銳咨詢?yōu)槔F(xiàn)在我們每一次培訓的收入、每一個新簽項目的收入，都會在內(nèi)部公布。每個月，我們都會及時發(fā)布目標的完成情況如何，差距仍有多少。通過定期、透明地公布公司的業(yè)績情況以及公司的目標，能夠消除了員工心中的疑慮，并將員工在同一目標下凝聚起來。

措施三：挖掘“戰(zhàn)疫故事會”，給組織注入能量

中車戚墅堰機車有限公司（中國中車旗下子公司）自2008年起，就開始在員工中征集員工故事，以此展示先進員工的精神境界，使企業(yè)所推崇的價值觀“形象化”。

每年年初，中車戚墅堰都會制訂并公布員工故事征集評選方案，建立四層工作組織網(wǎng)絡：

第一層網(wǎng)是由各基層黨支部、分工會發(fā)動全員提供素材和撰寫故事，發(fā)現(xiàn)和挖掘本單位先進人物的事例，由通訊員對素材進行加工提煉;

第二層網(wǎng)是將經(jīng)黨支部、分工會審核確認后的“員工故事”，以統(tǒng)一格式上報企業(yè)文化部，由企業(yè)文化部專人負責整理、分類;

第三層網(wǎng)是成立“員工故事”編輯組，對上報的員工故事進一步梳理潤色，不符合要求的，組織專人重新采寫;

第四層網(wǎng)是由公司企業(yè)文化部、工會分管領導對員工故事進行審核，每年精選出100篇“員工故事”，歸納提煉，編輯成冊。

該公司已經(jīng)出版了《本色》《基石》《旗幟》《新風》《先鋒》等員工故事書籍。這些書發(fā)到員工手中后，以他們熟悉的語言風格向職工詮釋企業(yè)文化理念，成為企業(yè)文化發(fā)展的重要動力。

那些能夠打動人心的故事，往往都是能與讀者產(chǎn)生心靈共鳴的。在當前的經(jīng)濟形勢下，不少員工的心中充滿了憂慮和負能量。

大部分企業(yè)都把抗擊疫情和復工復產(chǎn)作為企業(yè)的頭號任務在處理，企業(yè)中也存在很多的真實的“戰(zhàn)役”故事。因此，現(xiàn)在企業(yè)需要主動挖掘內(nèi)部那些積極向上的員工故事，并通過各種方式和媒介去傳播。在當前的形勢下，這些身邊同事的真實故事能為員工注入急需的正能量。

措施四：開辦“創(chuàng)新學習會”，讓干部的頭腦迭代

在業(yè)務量下降的時候，企業(yè)反而有更多的時間來提升其內(nèi)部的能力。20年前，阿里在遭遇互聯(lián)網(wǎng)寒冬時，就選擇用這個時機修煉內(nèi)功，為企業(yè)的日后騰飛奠定了人才基礎。阿里巴巴的“抗大”是兩個名為“百年大計”和“百年阿里”的培訓班。

用馬云當時的話說：“人是最關鍵的‘產(chǎn)品，我們盼望著三年內(nèi)培養(yǎng)出最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)員工。”

阿里巴巴2001年4月開始培訓。當時公司資金有限，但對培訓的投入很大，據(jù)報道投資了100萬。阿里聘請外部專業(yè)公司，先是培訓主管，然后是中層、高層，18個創(chuàng)始人都去聽課。

今天的企業(yè)也可以考慮采用團隊的方式來進行學習，通過學習新知識、新技能、新模式，提高團隊的能力，更好的應對危機。

措施五：“員工運動會”

神經(jīng)科學家發(fā)現(xiàn)，運動可以改變大腦，哪怕只是單純地活動身體，就能對大腦產(chǎn)生持久的益處。運動還是最有效的快捷減壓方式。醫(yī)學研究者發(fā)現(xiàn)，每天運動30分鐘，能有效緩解30%的壓力，能減少焦慮和抑郁癥狀。

而積極向上的心態(tài)正是員工在經(jīng)濟環(huán)境壓力大的情況下所需要的。特別疫情下，企業(yè)可以組織員工以各種形式進行運動，塑造企業(yè)內(nèi)部的運動和健康的文化氛圍。

通過系列企業(yè)文化措施，在內(nèi)部實現(xiàn)共同的愿景和戰(zhàn)略共識，塑造對抗逆境的積極心態(tài)，以及應對多變環(huán)境的學習精神，才能在下一個春天來臨的時候實現(xiàn)飛躍。

（本文作者劉玖鋒系德銳咨詢高級合伙人，李俊辰系德銳咨詢主編）

責任編輯：莊文靜