朱麗

2020年春節(jié)前夕，在國外出差的沈東軍還沒緩過神來，國內(nèi)突然暴發(fā)的一場新冠疫情，猶如一只超級“黑天鵝”襲來，將他執(zhí)掌下的珠寶企業(yè)萊紳通靈置于危險境地——全國線下92%的門店被迫關(guān)閉，業(yè)務(wù)面臨毀滅性打擊。

身為董事長兼CEO，沈東軍再也不能保持平日的淡定，心頭焦慮。

疫情期間，他一直在思考：當(dāng)危機來臨的時候，什么力量才能使企業(yè)屹立不倒？如何才能在危機中活下來？改變的方向在哪里？

當(dāng)前，疫情漸漸消散。他也早找到了一個相對明朗的答案。

5月30日，沈東軍與包括招商銀行原行長馬蔚華、萬科創(chuàng)始人王石在內(nèi)的一眾企業(yè)家，共同發(fā)出了“危機喚醒美好企業(yè)”的倡議。

在沈東軍的認(rèn)知理念中，“美好企業(yè)”就是成就員工，與員工共創(chuàng)美好未來的企業(yè)。

疫情發(fā)生以來，各行各業(yè)遭受重創(chuàng)，很多企業(yè)不得不選擇裁員或降薪，來舒解企業(yè)的現(xiàn)金流，保證活下去。

沈東軍卻不這么認(rèn)為?！霸绞窃谶@種困難時候，作為企業(yè)家越不能簡單地以賺錢為目的，而是要從社會穩(wěn)定、企業(yè)穩(wěn)定、員工利益的角度出發(fā)，企業(yè)家有責(zé)任來幫助員工。”他坦率地對《中外管理》說。

也因為此，突如其來的新冠疫情對珠寶企業(yè)產(chǎn)生的致命性打擊，并沒有擊倒這家企業(yè)，企業(yè)也沒有裁掉任何一名員工。目前，萊紳通靈在全員“抗疫”中迅速恢復(fù)勢能，率先走出疫情危機。

4月26日，在疫情中體驗到員工能量的萊紳通靈，升級了企業(yè)愿景，正式提出“打造以‘成就員工為愿景的企業(yè)”。成就員工，成為其未來的企業(yè)核心目標(biāo)之一。

“五力模型”，培養(yǎng)人才的關(guān)鍵能力

2020年4月，進(jìn)入萊紳通靈工作15年的劉昆，成為公司首屆“阿甘獎”獲得者之一。

阿甘獎，是萊紳通靈的重磅人才獎項。阿甘獎的獲得者中，有年度銷售額頂尖的員工，個人年度銷售額最高的在500萬元以上;有年度銷售業(yè)績排名前兩位的戰(zhàn)區(qū)合伙人、運營教練經(jīng)理;還有從一線基層做起，歷經(jīng)多個崗位鍛煉，一步步晉升為高管的管理人員。

劉昆，則是于2004年11月入職，從CEO文字秘書做起，歷經(jīng)行政管理、流程管理、企業(yè)文化運營、飛輪生態(tài)部（HR）負(fù)責(zé)人、后臺負(fù)責(zé)人等多個崗位，成為公司從基層專員逐步成長為模塊負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人、中心負(fù)責(zé)人的“人才標(biāo)桿”。2018年，劉昆還參與了推動公司從“管控型組織”向“賦能型組織”變革的具體實施。

對于這一路成長，劉昆說：“有挑戰(zhàn)性的工作激發(fā)了我的潛力，比如讓我推動組織變革、戰(zhàn)略解碼和落地，讓我擔(dān)任飛輪生態(tài)部負(fù)責(zé)人、后臺負(fù)責(zé)人，這些工作都超出我的專業(yè)范疇，很多是需要從0到1的，促使我不斷思考和嘗試，不斷地自我挑戰(zhàn)和突破……”

像劉昆這樣的“人才標(biāo)桿”及其鮮活的成長故事，每天都在萊紳通靈內(nèi)部發(fā)生著。

他們的成長，來自于萊紳通靈將“經(jīng)營人”納入企業(yè)價值觀，通過一套創(chuàng)新管理機制來成就員工，讓員工與企業(yè)共同成長。

在萊紳通靈，通過“五力模型”來培養(yǎng)人才的關(guān)鍵能力。五力分別是：使命力、破局力、人才裂變力（學(xué)習(xí)/復(fù)盤力）、模型力、行動力。

對管理人員的評估，從使命力、破局力、人才裂變力、模型力、行動力這五個方面進(jìn)行評估（見圖表《萊紳通靈人才鑒寶五力模型（管理人員）》）。

1、使命力：主要考察員工的個人價值觀和公司價值觀的匹配程度;工作主動性;員工工作投入度。

2、破局力：主要考察員工的專業(yè)能力;實際解決問題能力;和創(chuàng)新力。

3、人才裂變力：主要考察員工對下屬企業(yè)文化傳播和對下屬的培訓(xùn)能力。萊紳通靈的愿景有“成就員工”，人才裂變力是區(qū)別于別的公司對員工的特別考核。

4、 模型力：考察管理人員模型（系統(tǒng)）管理和構(gòu)建模型能力，普通員工考核遵守模型的能力。

5、 行動力：考察員工的工作效率和執(zhí)行力。

普通員工因為不涉及管理下屬，“人才裂變力”改為“學(xué)習(xí)力/復(fù)盤力”。

沈東軍介紹：五力模型作為評估員工的工具，目前用在招聘、員工晉升、人才盤點等多個方面。這個模型也是員工自我成長的一個工具。有了這個人才評估框架，員工可以根據(jù)自己的平時表現(xiàn)和業(yè)績結(jié)果，以及和公司類似崗位員工表現(xiàn)情況，給自己的五個維度自評打分。

沈東軍：一個成長型組織就像“生物型組織”員工和工作業(yè)績不是固定不變的而是不斷成長的

各部門管理人員每個月都會根據(jù)員工表現(xiàn)，對每名員工進(jìn)行“五力評估體檢”，上級會和每名下級針對員工的自評和上級的評估分差進(jìn)行討論，討論員工成長機會點，給員工建議，幫助他們持續(xù)成長。

《中外管理》采訪了解到，因為有了明確的人才評估維度，并且每個月員工要自評，上級要反饋意見，每個季度和年度上級都會給員工正式的評估，每個維度的評分要和同崗位的員工硬性排序，得分影響到員工晉升和薪資變化，所以萊紳通靈大部分員工都很在意自己的“五項指標(biāo)”的高低變化，很多員工會刻意練習(xí)，提升自己的“人才指數(shù)”。

沈東軍說，這五力模型，就如給員工設(shè)置了一個人才指數(shù)表。其好處在于，有利于上級發(fā)現(xiàn)員工短板，有的放矢幫助員工提升自我;有利于員工尋找差距，實現(xiàn)個人提升。

“五力維度就像人身體五個器官，每個器官雖然都很重要，但是作用各不相同，并且有的是天生的能力比較難提升，有的屬于后天比較容易提升。”他解釋。

比如：“使命力”和“行動力”，這兩個方面屬于天生特質(zhì)，比較難改變，需要這兩個方面都好的員工時，只能去挑選;而“破局力”屬于專業(yè)能力和實際工作能力的結(jié)合，員工加強學(xué)習(xí)和努力，就可以在一定程度上提升。

在萊紳通靈，每年有星級員工評選，是依據(jù)過去一年的各項業(yè)績排名，運用五力模型進(jìn)行人才盤點。如果在使命力、破局力、人才裂變力、模型力、行動力五個項目上均居團(tuán)隊排名第一，可獲得“阿甘獎”。

今年，和劉昆一起獲得阿甘獎的員工有16名，都是在各自崗位做出了不平凡的業(yè)績。

管理者要“躬身入局”，裂變?nèi)瞬?/h3>

五力模型中，對管理人員的評估指標(biāo)之一，是用“人才裂變力”而不是用“教練力”。這是為什么？

沈東軍解釋：“管理者可以說他教得很好，因為被教的人能力不行，這事扯不清。而用‘人才裂變力，裂變了幾個人才，數(shù)一數(shù)就很清楚?！?/p>

對于管理人員“人才裂變力”的考核項，就成為重中之重。這關(guān)系到其能否晉升到更高一級崗位。也就是說，管理者業(yè)績做得再好，如果不能培養(yǎng)（裂變）幾個人才出來，那也不能獲得晉升。

在沈東軍的邏輯中，企業(yè)家和TMT團(tuán)隊（核心高管）的重要責(zé)任是成就員工，不斷裂變?nèi)瞬?，實現(xiàn)良將如云之盛況。而好的領(lǐng)導(dǎo)者，除了創(chuàng)造好的業(yè)績，必須孵化和裂變出更多人才。

管理者的任務(wù)是一定要培養(yǎng)人，幫助員工成長。

這個認(rèn)知始于三年前公司轉(zhuǎn)型帶來的陣痛。萊紳通靈過去叫通靈珠寶，2017年4月收購比利時珠寶品牌Leysen，品牌隨之融合為“萊紳通靈”，并圍繞王室IP展開了對旗下產(chǎn)品、終端形象、用戶體驗等一系列戰(zhàn)略升級。

然而，收購之后的2018年——公司在經(jīng)歷品牌升級后，績效不升反降。最重要原因是“高管團(tuán)隊能力和新品牌之間的能力和文化不匹配”，跟不上品牌升級戰(zhàn)略的要求。同時，品牌升級還造成原來部分老客戶丟失，新客戶也需要逐漸認(rèn)可。

如何破這個局？

沈東軍到門店走了一圈，詢問管理人員店鋪經(jīng)營情況時，得到兩類回答：一類是“我們正在討論如何解決問題”，另一類是“我要去問問某某”。

他立即糾正了第二類管理人員的做法，并告知“管理者一定要躬身入局”。所謂躬身入局，就是要求管理者把自己投身進(jìn)“局”里，是主動跳進(jìn)水田里的“躬身”者;而不是凡事只是“安排一下”。

“我也開始和大家‘躬身入局，一個是入下屬的局，一個是入客戶的局?！鄙驏|軍說。

“入下屬的局”，就是作為上級，不能只是工作任務(wù)的布置者，要和員工一起探討實現(xiàn)目標(biāo)的路徑，越是困難的工作，越是要給員工指導(dǎo)。如果只是把公司的任務(wù)簡單地轉(zhuǎn)嫁給下屬，就沒有承擔(dān)起自己崗位應(yīng)有的職責(zé)，得不到下屬和客戶的尊重。

“入客戶的局”，就是每個人的工作不能是以上級領(lǐng)導(dǎo)為中心，而是要以客戶為中心，為客戶賦能。為客戶賦能就要站在客戶的立場思考，站在客戶的立場開展工作。

在萊紳通靈，沈東軍有一句話“管理者不是權(quán)力的化身，而是責(zé)任的化身”深深地影響著員工。

此次疫情期間，從戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)人、店經(jīng)理到營業(yè)員都沒有坐以待斃，而是紛紛自發(fā)行動：有的在家里直播賣貨，有的主動給客戶寄口罩，有的努力和顧客電話溝通、建立情感聯(lián)系……

“他們都在想著要盡一份力，為公司承擔(dān)一點責(zé)任，挽回經(jīng)濟(jì)損失?！鄙驏|軍說，員工們的自發(fā)組織感動到了他自己。

沈東軍認(rèn)為，躬身入局者不論在什么角色上，都時時把自己當(dāng)做組織的主人在行動?！皩τ诠芾碚?，真正的行動是深入業(yè)務(wù)場景，和客戶、下屬在一起，共同解決問題、共同克服困難、共同面對挑戰(zhàn)，共同承擔(dān)責(zé)任?！?h3>打造生物型組織：小

步迭代，不斷“進(jìn)化”

市場到底是缺業(yè)務(wù)還是缺人才？

沈東軍發(fā)現(xiàn)，其實市場上的業(yè)務(wù)很多，反而缺的是人才?！叭绻麤]有人才，你其實抓不到這個業(yè)務(wù)。反過來，只要有人才，人才就能把業(yè)務(wù)帶起來?！?/p>

在這個底層邏輯之上，萊紳通靈不斷強化組織動能。沈東軍認(rèn)為，一個成長型組織就像“生物型組織”，員工和工作業(yè)績不是固定不變的，而是不斷成長的。在這樣的組織里，員工不怕起步晚，就怕不進(jìn)步。

“小步迭代，不斷進(jìn)步”是生物型組織的典型特征。

例如：《中外管理》了解到，在萊紳通靈工作長達(dá)18年的鈕婧仙，入職前在別的公司只是普通文員。進(jìn)入萊紳通靈后，她從營業(yè)員做起，做了一段時間后，公司發(fā)現(xiàn)她很有潛力，也很有爆發(fā)力，就讓她到店長的位置上去鍛煉。不出所料，她把一個年銷售幾千萬的門店管理得非常出色。

通過“五力模型”的培養(yǎng)、賦能、不斷歷練，如今鈕婧仙已經(jīng)是管理700多家門店的教練部負(fù)責(zé)人。

沈東軍深刻體會到很多員工其實都有潛質(zhì)。“之所以覺得他沒有潛質(zhì)，他不行，是因為沒有創(chuàng)造這樣一種場域。當(dāng)我們把這種場域建立起來之后，員工發(fā)自內(nèi)心的那種力量，就被激發(fā)出來、裂變出來。”

構(gòu)建生物型組織，靠的不是一個萬能的領(lǐng)導(dǎo)，去指派員工做什么，而是營造員工成長的環(huán)境。

沈東軍的方法論是：重教練，輕命令;重激勵，輕處罰;重反饋，輕批評;重選擇人，輕改變?nèi)?重反求諸己，輕指責(zé)他人;重群策群力，輕個人決策。