劉龍利

摘 要：針對建筑工程管理常見問題及對策進(jìn)行研究，將問題囊括為：工程管理效率問題、公司項目成本控制問題、信息化建設(shè)問題?？紤]到建筑工程管理的復(fù)雜性與系統(tǒng)性，本文基于《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、《建筑工程施工項目成本管理》書籍及有關(guān)建筑工程管理的文獻(xiàn)資料，提出了應(yīng)對常見問題的對策，具體包括：構(gòu)建完善項目管理體系，提高制度執(zhí)行效率、加強(qiáng)工程全過程成本控制、加強(qiáng)信息化建設(shè)。本文立足于實際問題，深入剖析了改善工程管理的對策，目的是提高項目管理成效，推動建筑行業(yè)長足發(fā)展。

關(guān)鍵詞：建筑工程管理;常見問題;成本控制;管理體系

在城鎮(zhèn)化建設(shè)加快、國家經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展、人們需求提高的影響下，建筑企業(yè)取得高速發(fā)展。面對日漸高漲的工程建設(shè)訴求，更新建筑工程管理制度、優(yōu)化成本控制措施、推動管理信息化建設(shè)成為建筑企業(yè)發(fā)展的前提。本文將論述要點落根于項目管理的問題及對策層面，以期推動建筑工程管理的現(xiàn)代化發(fā)展。

1建筑工程管理存在的問題分析

1.1 工程管理效率問題

從宏觀視角看，我國建筑企業(yè)在長時間的磨礪下，已經(jīng)初步形成了較為完善的工程管理體系，并且在執(zhí)行中取得顯著的成效。目前，建筑工程管理的問題轉(zhuǎn)向了管理效率層面及體系細(xì)節(jié)層面，在經(jīng)濟(jì)體制的影響下，工程管理現(xiàn)代化手段及管理技術(shù)的引入存在一定問題，高新技術(shù)貫徹落實程度低。與此同時，部分建筑企業(yè)的項目管理制度在具體執(zhí)行過程中的執(zhí)行力度明顯不足，導(dǎo)致管理目標(biāo)與實際情況不符。從微觀視角看，建筑工程管理體系外部架構(gòu)已經(jīng)趨近完善，但分權(quán)授權(quán)體系缺失，其共性問題如下圖1所示。

這說明建筑工程管理存在管理層和項目管理層分權(quán)授權(quán)體系責(zé)權(quán)劃分不清晰的問題，使得建筑企業(yè)在項目管理過程中無法占據(jù)主導(dǎo)地位，且項目管理制度的執(zhí)行落實靈活性不足。例如，建筑企業(yè)在項目管理中對關(guān)鍵事務(wù)的審批權(quán)限由公司內(nèi)部執(zhí)行，導(dǎo)致項目管理負(fù)責(zé)人無法管控施工現(xiàn)場，最終促成項目工程管理效率低下。

1.2 公司項目成本控制問題

建筑工程管理是一項系統(tǒng)的管理活動，各項管理措施需匹配責(zé)權(quán)，明確部門之間的責(zé)權(quán)體系，以此保障管理活動的有序開展。目前，建筑企業(yè)存在項目經(jīng)理責(zé)權(quán)過度集中及職權(quán)濫用的情況，影響了整體管理活動的執(zhí)行與開展。責(zé)權(quán)問題會影響建筑工程管理的成本管控，風(fēng)險控制不足是其突出問題。項目風(fēng)險管理控制問題會帶來應(yīng)對風(fēng)險成本高、返工支出高、安全性不足造成的人員傷亡等。由于無法明確責(zé)權(quán)劃分，一旦發(fā)生質(zhì)量問題，無法直接追責(zé)到具體涉事人，從而造成直接的經(jīng)濟(jì)損失。與此同時，建筑工程管理缺乏激勵機(jī)制，針對優(yōu)秀員工不予以激勵，在極大程度上打擊了員工工作的積極性，無法將全部精力注入到降本增效中。

此外，建筑企業(yè)成本控制力度不足，容易導(dǎo)致項目管理過程中出現(xiàn)資源浪費的現(xiàn)象，致使項目成本急劇上升。建筑工程施工階段，成本控制問題集中體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)洽商合同事宜溝通不良。例如，項目管理過程中因施工計劃不足容易導(dǎo)致工程項目管理在具體實施中配合度不足，造成施工進(jìn)度延長，從而增加項目建設(shè)成本。

1.3 信息化建設(shè)問題

建筑工程管理應(yīng)朝向現(xiàn)代化發(fā)展，即打造信息化管理模式，借助先進(jìn)的數(shù)據(jù)技術(shù)與信息網(wǎng)絡(luò)，提高工程管理的前瞻性、科學(xué)性與可靠性。我國建筑企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到信息化建設(shè)的重要性，但大型項目信息化建設(shè)需投入大量的資金，這對公司運營是一項巨大的考驗。部分建筑企業(yè)雖然購置了信息管理設(shè)備，同時配備了管理軟件，但實際運行效果欠佳，主要由于信息系統(tǒng)與企業(yè)自身契合度不足、人員應(yīng)用能力較差等。

2建筑工程管理的優(yōu)化措施

2.1構(gòu)建完善項目管理體系，提高制度執(zhí)行效率

2.1.1 構(gòu)建工程管理體系的首要任務(wù)是明確各崗位職責(zé)，建立項目經(jīng)理和公司內(nèi)部管理之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，明確各人員承擔(dān)的責(zé)權(quán)，適度放寬項目經(jīng)理組織權(quán)限，讓項目經(jīng)理在管理過程中占據(jù)主導(dǎo)地位，提升管理的可操作性。與此同時，構(gòu)建激勵機(jī)制，約束項目經(jīng)理行為，引入物質(zhì)、晉升等激勵方式，激發(fā)項目經(jīng)理參與管理工作的積極性，提高工程管理制度落實效果。

2.1.2 完善流程管理系統(tǒng)。建筑企業(yè)結(jié)合自身管理資源，界定企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化工程流程，明確各環(huán)節(jié)操作規(guī)范。與此同時，以管理目標(biāo)為核心，優(yōu)化項目管理體系，讓工程項目管理流程依照既定目標(biāo)穩(wěn)定運行，推動項目管理工作有序開展。

2.1.3 健全標(biāo)準(zhǔn)化管理體系?；谄髽I(yè)現(xiàn)有管理體系框架，優(yōu)化管理細(xì)節(jié)，制定標(biāo)準(zhǔn)化的管理系統(tǒng)。通過加強(qiáng)企業(yè)文化宣傳指導(dǎo)、提高員工標(biāo)準(zhǔn)化管理意識及員工參與到管理制度的積極性等角度著手，推動標(biāo)準(zhǔn)化管理系統(tǒng)的建設(shè)。

2.2 加強(qiáng)工程全過程成本控制

2.2.1 施工前階段。建筑企業(yè)依照自身招標(biāo)計劃，擬定項目預(yù)算成本，對工程全過程進(jìn)行成本預(yù)算，為項目成本控制做好準(zhǔn)備工作。同時，建筑企業(yè)內(nèi)部組建專業(yè)隊伍進(jìn)行專業(yè)化管理，將各階段成本控制下發(fā)到所屬部門，從全局上把握項目成本控制。

2.2.2 施工準(zhǔn)備階段。該階段主要對施工方案進(jìn)行設(shè)計和成本預(yù)算的分解。介此，建筑企業(yè)應(yīng)對施工場地、城市經(jīng)濟(jì)狀況、周邊環(huán)境、氣候條件及項目數(shù)據(jù)進(jìn)行充分調(diào)查，設(shè)計科學(xué)、經(jīng)濟(jì)的工程施工方案，對工程項目施工方案進(jìn)行綜合評估，從而為明確成本控制重點。例如，建筑企業(yè)在計劃實施成本控制時，應(yīng)在方案基礎(chǔ)上，依照企業(yè)組織部門開展項目成本分解工作，編制項目成本預(yù)算計劃。

2.2.3 施工階段。施工成本控制是成本管控的要點環(huán)節(jié)。首先，建筑企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)項目施工任務(wù)管理、材料管理、設(shè)備管理，精準(zhǔn)核對施工環(huán)節(jié)成本支出，保障施工階段成本數(shù)據(jù)與方案相符。與此同時，貫徹落實成本管理責(zé)任制，將責(zé)任落實到個人，提升全員成本控制意識。

2.2.4 竣工驗收階段

作為收尾環(huán)節(jié)，是衡量成本控制成效的階段，介此，建筑企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)項目成果的驗收，推動竣工驗收的穩(wěn)定進(jìn)行，保障工程項目及時交付，同時順利回收工程款。

結(jié)束語：

上文對建筑工程管理進(jìn)行論述，指出了項目管理存在的現(xiàn)實問題及構(gòu)建科學(xué)化、合理化的項目管理體系的對策?；谛畔⒒ㄔO(shè)、管理制度優(yōu)化、成本控制等角度全面提升建筑工程管理成效，目的是促進(jìn)建筑企業(yè)長足發(fā)展。

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