曾小苑

突如其來的「新冠肺炎」疫情，給大陸的經(jīng)濟增長節(jié)奏帶來了嚴重的影響，幾乎所有企業(yè)都受到了不同程度的衝擊。

那麼，在這個特殊時期，企業(yè)如何做才能最大限度地減少疫情帶來的負面影響，如何找到「生存」之路，甚至藉由一些問題的解決，因勢利導(dǎo)，建立起面向未來的技術(shù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新以及管理創(chuàng)新呢？

同時也要看到，有「?！贡赜小笝C」。疫情之下，新的需求產(chǎn)生也刺激了部分行業(yè)變革，一些新的消費場景、消費領(lǐng)域得到開拓。疫情倒逼生產(chǎn)生活方式加速朝著數(shù)字化、信息化、網(wǎng)路化、智慧化方向發(fā)展，這或?qū)⒊蔀橹袊?jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整進程中一個具有標誌性的時間節(jié)點。

2020年疫情危機，對於很多企業(yè)來說，也許是個分水嶺。如果還在依賴傳統(tǒng)模式發(fā)展，不做出根本的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的發(fā)展就會受到限制，甚至被淘汰；如果能夠快速轉(zhuǎn)變自己，把危機轉(zhuǎn)化為自我變革和尋求新發(fā)展的契機，企業(yè)將會迎來全新升級。

「新冠肺炎」的出現(xiàn)像一顆重型炸彈，讓很多企業(yè)還沒來得及準備和思考，就因為這場「出乎意料」的突發(fā)公共衛(wèi)生事件陷入到經(jīng)營困局中，甚至有些企業(yè)不得不面臨生存危機。

2020年3月16日，復(fù)旦大學(xué)附屬華山醫(yī)院感染科主任張文宏教授發(fā)文稱，大陸已經(jīng)邁過至暗時刻。但是現(xiàn)在歐洲突然成為疫情的新中心，帶來巨大的不確定性。後續(xù)大陸仍然面臨較大的輸入性風(fēng)險。按照當(dāng)前全球的抗疫情況，本場疫情在今年夏天結(jié)束基本已經(jīng)不可能。如果意大利和伊朗的疫情繼續(xù)向縱深演化，那麼「新冠肺炎」的跨年度疫情風(fēng)險越來越大。

疫情不確定性，給2020年企業(yè)的運營產(chǎn)生了巨大的影響。據(jù)《香港經(jīng)濟日報》3月13日消

息，胡潤研究院在2月11日至17日透過網(wǎng)上問卷調(diào)查了480名企業(yè)家。受訪企業(yè)家預(yù)計「新冠肺炎」對企業(yè)整體影響約5個月左右，四成企業(yè)家對2020年的經(jīng)濟發(fā)展不樂觀。

那麼，在這個特殊時期，企業(yè)如何做才能最大限度地減少疫情帶來的負面影響，如何找到「生存」之路，甚至藉由一些問題的解決，因勢利導(dǎo)，建立起面向未來的技術(shù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新以及管理創(chuàng)新呢？

活下去的關(guān)鍵——有沒有足夠的現(xiàn)金流

抓現(xiàn)金流，是企業(yè)永恆的主題。一場突入其來的疫情，讓很多中小企業(yè)愁白了頭。面對這種極其特殊的疫情，企業(yè)將面臨更為嚴重的挑戰(zhàn)，現(xiàn)金流不夠、經(jīng)營效率不高的企業(yè)，將在嚴峻的市場形勢面前率先出局。那麼，受疫情影響大的企業(yè)在危機之下，如何降低能耗度過調(diào)整期？

資深管理會計實戰(zhàn)專家、前德國製藥中國區(qū)CFO鄒志英告訴記者，「審時度勢後，我認為多數(shù)企業(yè)都需要調(diào)整一下2019年年底做的2020年規(guī)劃和預(yù)算，因為企業(yè)今年的首要目的是『活著』，等待時機，只有勝者才能為王，而非『盈利』。因此，在這段期間，企業(yè)一定要『現(xiàn)金為王』?！?/p>

基於此，鄒志英提出的建議是，「企業(yè)目前階段的策略一定是『兩守兩攻』，『守』的是現(xiàn)金流和成本管控，『攻』的是激勵獎懲和模式創(chuàng)新。」

那麼，對於「守」住現(xiàn)金流來說，哪些企業(yè)會對現(xiàn)金流格外敏感，又該如何守住現(xiàn)金流呢？

「那些處於高貸款、高財務(wù)費用、現(xiàn)金性收入較低的民營企業(yè)對現(xiàn)金流會格外敏感，而這類民營企業(yè)往往有四大痛點：第一、容易處在不公平的競爭環(huán)境；第二、融資成本較高；第三、內(nèi)部資源需要平衡。業(yè)務(wù)擴張加快的同時，回款管理未成體系，資金統(tǒng)籌機制缺乏，資金融通平臺不足；第四、企業(yè)嚴重缺乏資金管理人才?！灌u志英告訴記者。

因此，鄒志英建議從確定最低資金安全線、現(xiàn)金流出和流入分別進行梳理，做法有以下三步：

第一步：確定公司最低資金安全線。要確定公司庫存現(xiàn)金可用月數(shù)，評估一下現(xiàn)金鏈斷裂的危險有多大，如果會斷裂，資金缺口是多大，大概會出現(xiàn)在哪個月、哪一周。假設(shè)疫情延續(xù)1個月、1個季度甚至更長時間，在公司收入為0、在不裁人、不「節(jié)衣縮食」、不再新增借款的前提下，公司的現(xiàn)有資金還能維持多長時間？

庫存現(xiàn)金的可用時間分為五類，每一類庫存現(xiàn)金的安全程度和採取的策略會有所不同。（見右表）。

第二步：從現(xiàn)金流出入手：拉一個應(yīng)付款的詳細名單，盤點企業(yè)近1個月、近3個月、近6個月、近1年的資金流出計畫，將現(xiàn)金性支出按照「輕重緩急」進行歸類。一、列出哪些支出是必要且緊急的，比如：不支出就會馬上導(dǎo)致公司關(guān)門，這類支出是最重要最緊急的；二、哪些支出是可以延期或分期支付的，這類支出雖然延期，但不會給公司造成關(guān)門等重大危機，這類支出可以按照金額大小和輕重緩急進行排序。

第三步：從現(xiàn)金流入下手：拉一個應(yīng)收款的詳細客戶名單，盤點企業(yè)近1個月、近1個季度、近半年、近1年的現(xiàn)金流入計畫，按照金額和收到款項的概率進行排序。具體行動如下：

一、列出哪些回款是1個月內(nèi)可以回收的，銷售、財務(wù)、供應(yīng)鏈和公司一把手要馬上制訂催款計畫，並展開行動，並就此項工作制定考核獎懲指標。必要時，一把手需要親自出面，危機時刻，領(lǐng)頭羊的帶頭作用要充分凸顯出來；二、馬上研究疫情政策下國家出臺的各種補貼、減免稅、其他優(yōu)惠政策。如果有適用的，馬上確定人選出擊，並就此項工作制定考核指標；三、跟盡可能多的內(nèi)外資銀行信貸部門加強溝通，動用一切關(guān)係和感情，爭取談判利益。

搭建體系化資金管理體系把雞蛋放進多個籃子裏

在鄒志英看來，除了保證現(xiàn)金流，企業(yè)如果資金管理沒有做好，就相當(dāng)於開車只關(guān)注儀錶盤，卻沒有關(guān)注油箱裏面的油。

「實操中企業(yè)資金管理中的『通病』是：大家都喜歡忙於堵塞漏洞、疲於救火的『點到點』式的管理，卻忽略體系化設(shè)計。而事實上，搭建體系化的資金管理體系，是保持資金構(gòu)成合理化，保證資金發(fā)揮最大化效能的前提，同時也是企業(yè)守住現(xiàn)金流的重要的制度保證?！?/p>

鄒志英強烈建議這些企業(yè)需要進行資金管理的體系化建設(shè)思考，不要把雞蛋放進同一個籃子裏，只有這樣，企業(yè)才能不斷提高危機發(fā)生前的預(yù)見能力、危機發(fā)生時的反應(yīng)能力與控制能力、危機發(fā)生後的救治能力，最大限度地減少突發(fā)事件造成的負面影響。

那麼，到底如何搭建體系化的資金管理體系呢？

首先要定策略。

需要緊密結(jié)合企業(yè)所處的行業(yè)和發(fā)展階段，舉例：如果企業(yè)處於生存發(fā)展週期，企業(yè)首要策略是「活著」；企業(yè)如果處於發(fā)展平衡階段，首要策略是關(guān)注資金運作的效率和效益；企業(yè)如果處於創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型階段，企業(yè)需要關(guān)注新的投資機會，但疫情時期，投資需謹慎，疫情過後，預(yù)估會出現(xiàn)大量併購機會，錢富裕的企業(yè)要懂得評判和鑒別是否是好的併購機會。

其次要定原則。

基於過往資金管理的實操經(jīng)驗，推薦引入「344」原則?！?」代表備夠錢、用好錢、錢生錢。「備夠錢」對應(yīng)的是資金安全性；「用好錢」對應(yīng)的是資金有效性；「錢生錢」對應(yīng)的是資金收益性?！?」是指面向企業(yè)戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)目標、管理目標、外部資方機構(gòu)。資金如何跟企業(yè)戰(zhàn)略和管理目標匹配，支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地，資金如何匹配不同的業(yè)務(wù)發(fā)展等。最後一個「4」是指兩高和兩低，運作資金管理時，要以降低資金風(fēng)險、提高資金流動性、降低資金成本、提高資金回報率為考慮前提。

最後是建體系。

有效的資金管理體系，需要做到「點、線、面、體」的充分融合。

其中，「點」是指資金控制的風(fēng)險點。對於與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、管理相關(guān)的風(fēng)險點，企業(yè)需要預(yù)見性地制定控制機制和措施，預(yù)留「風(fēng)險金」；「線」是指資金管理的兩道線，即「最低資金安全線」和「最佳現(xiàn)金持有量」；「面」是指資金如何與業(yè)務(wù)面、戰(zhàn)略面、管理面形成協(xié)同；「體」是指形成立體化的資金管理體系。很多企業(yè)以前的策略是增長、增長再增長，現(xiàn)在則更要重視現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的速度。企業(yè)一定要把「現(xiàn)金為王」的概念滲透到全價值鏈管理當(dāng)中。

在危機中尋找機會

眾所周知，2013年的非典，讓眾多企業(yè)受到了重創(chuàng)，但京東、攜程、新東方等企業(yè)沒有坐以待斃，採取了積極的應(yīng)對措施，最終浴火重生，在非典結(jié)束後，贏來了爆發(fā)性增長，各自成為行業(yè)的巨頭。

同樣的，2020年的「新冠肺炎」，也讓眾多企業(yè)受到了重傷，但是危中有機，面對這場全民參與的「群防群控」病毒殲滅戰(zhàn)，模式的轉(zhuǎn)變升級帶來了意想不到的效果。比如，在工作方式上的改變：從傳統(tǒng)在辦公室辦公轉(zhuǎn)為home office，賣產(chǎn)品的方式從線下轉(zhuǎn)成了線上，多數(shù)國人「宅在家中」的模式帶動了遠端辦公軟體、線上直播、線上問診、線上教育、線上諮詢、線上影院、線上娛樂（如愛奇藝、騰訊視頻、芒果TV等）、電商物流平臺（淘寶、京東、蘇甯易購、唯品會、NIKE官網(wǎng)、華為商城、盒馬鮮生、每日優(yōu)先、拼多多等）廣受歡迎，也讓一些行業(yè)和企業(yè)迎來了爆發(fā)性增長。

又如在管理模式的改變：盒馬鮮生跟西貝、雲(yún)海肴、青年餐廳共享員工，這種「共享人工」模式目前在國際上已經(jīng)非常流行，解決了特殊時期雙方企業(yè)的用工需求。

對此，鄒志英表示，「這再一次印證了危中有機。印證了企業(yè)商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式、管理模式、辦公模式的轉(zhuǎn)型及升級勢在必行。如果你跑得比競爭對手慢，你就會離死亡更近一步。」

在確保生存的前提下，企業(yè)管理層更應(yīng)該內(nèi)省、反思、再出發(fā)。每一次危機，都是衡量企業(yè)發(fā)展品質(zhì)的壓力測試，也是企業(yè)管理層重新審視企業(yè)文化、管理流程、商業(yè)模式的機會。

首先，這是一次企業(yè)文化重塑的機會。當(dāng)風(fēng)雨來臨時員工們能否同甘共苦，管理層能否齊心協(xié)力，現(xiàn)有薪酬激勵能否留住人才，回答這些問題能幫助企業(yè)更好地建設(shè)企業(yè)文化。

其次，這是一次管理流程再造的機會。企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)是否可以重新設(shè)計，哪些崗位可有可無，工作流程是否可以數(shù)字化，在家辦公是否可以成為常態(tài)，績效考評方式是否需要調(diào)整？企業(yè)應(yīng)該在危機中進一步提高工作效率，壓縮運營成本。

再次，這是一次商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的機會。「非典」倒逼出電商模式，金融危機促進了中國企業(yè)的國際化，這次「新冠肺炎」疫情則有望全面帶動企業(yè)的管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型和線上商業(yè)模式的飛躍。調(diào)研結(jié)果顯示，以線上業(yè)務(wù)為主的企業(yè)抗擊疫情風(fēng)險的能力普遍高於以線下業(yè)務(wù)為主的企業(yè)。危機來臨，也是行業(yè)重新洗牌的契機，那些未雨綢繆、搶得先機的企業(yè)將在危機中開疆拓土，與其他企業(yè)拉開距離。因此，企業(yè)管理層需要考慮的是，如何儘快實現(xiàn)現(xiàn)有商業(yè)模式的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，擴大已有的數(shù)字化產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)務(wù)。

危機之「機」體現(xiàn)在哪些方面？

危機扮演了一個「洗牌者」和「攪局者」的角色，把現(xiàn)有的既定的格局摧毀了、顛覆了、解構(gòu)了，原有的初始條件、邊界條件、約束條件、優(yōu)勢劣勢均被打亂甚或推倒重來，以前有的，危機後可能歸零而蕩然無存；以前沒有的，卻可能不期而遇、不請自來。

比如，出於安全和健康考量，疫情危機使消費者害怕外出購物，但生活用品具有「剛需+高頻」特徵，不能外出購物只好網(wǎng)上購物。因此，對於網(wǎng)購產(chǎn)業(yè)來說，危機在幾乎沒有任何投入的情形下迅速培育了市場，轉(zhuǎn)變升級了消費者的習(xí)慣。

2020年3月16日，2020年阿里本地生活「新服務(wù)」線上商家大會舉辦，阿里巴巴集團合夥人、阿里本地生活服務(wù)公司總裁王磊介紹，本地生活是「新冠肺炎」疫情中最先受到衝擊的行業(yè)，這個衝擊到目前還在持續(xù)。同時，他認為疫情激發(fā)本地生活「數(shù)字化新服務(wù)」全面加速，目前數(shù)字化已經(jīng)成為所有行業(yè)的共識。

對於企業(yè)在特殊時期的突圍，北京大學(xué)國發(fā)院陳春花教授指出，「2020年疫情危機，對於很多企業(yè)來說，也許是個分水嶺。如果企業(yè)還在依賴傳統(tǒng)模式發(fā)展，不做出根本的轉(zhuǎn)變，發(fā)展就會受到限制，甚至被淘汰；如果能夠快速轉(zhuǎn)變自己，把危機轉(zhuǎn)化為自我變革和尋求新發(fā)展的契機的企業(yè)，將會迎來全新的發(fā)展。」

疫情倒逼生產(chǎn)生活方式加速朝著數(shù)字化、資訊化、網(wǎng)路化、智慧化方向發(fā)展，或?qū)⒊蔀橹袊?jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整進程中一個具有標誌性的時間節(jié)點。

一是，醫(yī)療健康、生物醫(yī)藥等大健康產(chǎn)業(yè)。

這次疫情刺激醫(yī)療器械產(chǎn)品和以醫(yī)療衛(wèi)生防疫為主的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，以及健康養(yǎng)生保健產(chǎn)業(yè)的大發(fā)展，保險業(yè)借此機遇也將升級發(fā)展，這當(dāng)中有非常大的機會。

二是，新一代資訊基礎(chǔ)設(shè)施和新型智慧城市建設(shè)。

像武漢、上海、北京這樣的特大型、超大型城市，在諸如疫情等極端情況下也不能停擺，這就倒逼加快智慧城市建設(shè)，加速大資料中心和5G基站建設(shè)，加速以高速、移動、安全、泛在為特徵的新一代資訊基礎(chǔ)條件建設(shè)，加快推進諸如新能源汽車充電樁等基本設(shè)施建設(shè)。

三是，製造業(yè)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化和數(shù)字化、智慧化升級。

人工智能、智慧製造、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、機器人、無人機等新技術(shù)、新業(yè)態(tài)將加速應(yīng)用和普及。

四是，傳統(tǒng)行業(yè)產(chǎn)業(yè)與數(shù)字經(jīng)濟的深度融合。

以電商為代表的「平臺經(jīng)濟」將成為面向消費者終端行業(yè)的主流，以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化為特徵的複合型數(shù)字經(jīng)濟將表現(xiàn)出強勁發(fā)展勢頭，線上線下融合運營的OMO將大行其道。特別是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療、線上辦公、直播、遠端協(xié)助、雲(yún)遊戲、線上教育、視訊會議、知識付費、C端免費電影、自助零售、生鮮電商、自助配送等線上服務(wù)業(yè)，可望迎來井噴式黃金髮展期。

五是，「第三空間」機遇無窮。

隨著5G、AI、虛擬實境、增強現(xiàn)實、混合現(xiàn)實（VR/AR/MR）技術(shù)的廣泛應(yīng)用，以及社交軟體和平臺的日益成熟，人們對家庭（第一空間）、職場（第二空間）之外的「第三空間」，給予了越來越高的期待，如何提升在「第三空間」學(xué)習(xí)生活、休閒娛樂的品質(zhì)，存在無窮商機。