王蘭芳

摘 ?要：EPC 總承包模式是當(dāng)今國際社會比較偏好的工程總承包方式，它的優(yōu)越性主要體現(xiàn)在管理方法先進(jìn)、全過程管控、資源配置優(yōu)勢等方面。本文從EPC總承包工程投資成本和控制層面著手，分析了工程從設(shè)計、采購、施工全過程的成本控制改進(jìn)措施，旨在進(jìn)一步提高項目投資成本的控制能力。

關(guān)鍵詞：EPC總承包項目;投資成本;成本控制

1 EPC總承包項目簡介

EPC總承包項目是指由投資人設(shè)立的，項目業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位負(fù)責(zé)整個工程的圖紙設(shè)計、采購管理、施工建設(shè)全過程，并且由總承包單位對工程的質(zhì)量安全、工期進(jìn)度、造價成本全權(quán)負(fù)責(zé)，最終向工程建設(shè)單位提交符號合同約定要求、滿足使用功能的建設(shè)項目。其次，EPC項目的另一個明顯特征是成本控制貫穿于項目建設(shè)的全過程，設(shè)計開始時就注重對施工成本的控制，施工材料和設(shè)備的采購也在保證質(zhì)量的情況下進(jìn)行預(yù)算控制，建筑施工過程中對人工成本和管理成本進(jìn)行把控。另外，EPC項目的核心環(huán)節(jié)是設(shè)計環(huán)節(jié)，設(shè)計工作影響著工程全部過程，設(shè)計的完善程度和可行性程度決定了施工是否正常，還決定了工程竣工后項目的使用效用情況。最后，由于EPC總承包項目有唯有的總負(fù)責(zé)單位，施工過程中各個環(huán)節(jié)如果出現(xiàn)矛盾，總負(fù)責(zé)單位在協(xié)調(diào)問題的過程中具有更高的便利性，可以讓各個部門的配合程度高，統(tǒng)籌處理問題的能力強，可以提高設(shè)計施工過程中的工作效率。

2 電力EPC工程投資成本管控

2.1從設(shè)計角度對電力EPC工程的投資成本管控

首先，從項目設(shè)計源頭開始進(jìn)行投資成本的管控是最有效的管控模式，項目的初步設(shè)計及概算預(yù)算編制可以有效結(jié)合，可以真正將電力EPC項目的限額設(shè)計實施起來，設(shè)計工作做得越細(xì)致越具有可行性，那邊概預(yù)算就與設(shè)計越相符，施工過程中預(yù)算超支和超預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生的可能性就越小， 為市場部的招投標(biāo)合理報價奠定基礎(chǔ)。第二，設(shè)計之前，設(shè)計人員要充分與項目發(fā)包方溝通，了解設(shè)計意圖和項目功能需求，認(rèn)真學(xué)習(xí)招投標(biāo)有關(guān)文件，認(rèn)真學(xué)習(xí)項目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計規(guī)范要求，使得限額設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)貫穿于整個設(shè)計過程，確保實際設(shè)計與投標(biāo)時的估算數(shù)據(jù)相符。第三，有效控制設(shè)計方案的設(shè)計深度問題，設(shè)計方案要對保險系數(shù)進(jìn)行評估，過高的保險系數(shù)會引起過高的工程費用，過低的保險系數(shù)會產(chǎn)生高風(fēng)險帶來各類損失。在保險系數(shù)考量基礎(chǔ)上，要抓好項目設(shè)計方案的甄選以及設(shè)備材料的價格調(diào)研把空格，做到抓好技術(shù)指標(biāo)又兼顧成本造價。

2.2從采購角度對電力EPC工程的投資成本管控

首先，由于EPC項目是總承包項目，其采購內(nèi)容眾多、采購形式多樣、采購周期長、采購風(fēng)險大等一系列特征，特別是電力能源項目資產(chǎn)的設(shè)備配備和設(shè)備選型對整個項目的進(jìn)展情況和項目收益影響重大，因此對EPC總承包項目進(jìn)行采購管控從而達(dá)到成本節(jié)約是非常有必要的。其次，采購的管控的重要一環(huán)是對采購材料和設(shè)備甄選合格供應(yīng)商，合格供應(yīng)商不僅要保障提供產(chǎn)品的質(zhì)量還要有商品價格比較后的優(yōu)惠優(yōu)勢，選定和合格供應(yīng)商一般和電力企業(yè)建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系，確保價格的穩(wěn)定和供應(yīng)量的充足。電力企業(yè)也要定期對合作供應(yīng)商進(jìn)行重新篩選，增加合格供應(yīng)商的名錄的同時刪減變成不合格供應(yīng)商的名錄。第三，要建立合理的供應(yīng)渠道，積極進(jìn)行采購的招投標(biāo)管理，努力采購價低質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品和設(shè)備，另外，要通過縮短供應(yīng)鏈條長度和增加采購渠道的方式降低采購成本，提高采購質(zhì)量。第四，做好對采購物資的運輸和庫存管理，物資在運輸過程中會發(fā)生自然損耗、不可抗力損耗或者人為損耗甚至運輸不及時貨物達(dá)到延誤等風(fēng)險，物資在倉庫存儲也會遇到毀損、變質(zhì)、腐爛生銹等一系列的風(fēng)險問題，電力工程承包單位要規(guī)避好這類風(fēng)險，方可進(jìn)行成本的節(jié)約和管控。

2.3從施工管控角度開展對電力EPC工程的投資成本管控

首先，施工管控是動態(tài)的全過程管控，這是效果最明顯的過程管控方式，在施工過程中可以對每道工序進(jìn)行精細(xì)化管理，節(jié)約工程建設(shè)成本的效果是最明顯的，是電力EPC總承包工程青睞的提高投資收益最明顯的程序。其次，對EPC承包商資質(zhì)開展的審核管控也在這個程序當(dāng)中，承包商不僅要具備專業(yè)的技術(shù)施工能力和城建的資質(zhì)要求，還要具備特強的資金實力，甚至要調(diào)研其之前受理的EPC總承包項目的實施情況。EPC總承包商在將工程量對外分包的時候，也要考察合作單位的各項能力參數(shù)，對分包商以及分包項目要開展績效評價機(jī)制，工程完成出色的分包商要轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期合作伙伴，工程完成質(zhì)量不高的分包商要及時節(jié)約和止損。對分包商項目管理人員的資質(zhì)和管理能力也要進(jìn)行考核，確保分包項目完工質(zhì)量。這在很大程度上也避免了施工過程中分包商的增補情況，總承包單位進(jìn)行分包的目的一般是為了將自己不擅長的工程分包給擅長的單位，兼具轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險和降低成本效果。第三，對項目施工進(jìn)度和完成質(zhì)量要實時進(jìn)行把關(guān)，總承包商要編制好各類分項工程統(tǒng)籌進(jìn)度計劃，建議采取正向組織和倒排工序方法編制計劃表。同時要嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)，對電力工程的核心控制點、核心工序、核心流程進(jìn)行嚴(yán)格控制，對總體項目的施工進(jìn)度進(jìn)行宏觀調(diào)控，確保嚴(yán)格按照合同期限交付項目順利驗收。第四，為了控制項目投資成本，總承包方應(yīng)該在項目實施過程中積極應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)、創(chuàng)新工藝或者新型材料提高工作效率，降低成本，甚至推動行業(yè)技術(shù)進(jìn)步，整體降低行業(yè)成本。第五，在項目施工過程中建立績效考評機(jī)制，對于按照質(zhì)量要求提前完成工程進(jìn)度的項目要給予獎勵，對于拖延工期或者未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的項目要嚴(yán)格進(jìn)行處罰，確保提高工程建設(shè)的積極性和主動性，提升工程整體質(zhì)量。第六，做好工程建設(shè)過程中的檔案管理工作，做到每個流程和每個項目都有充足的施工過程材料，這樣在后續(xù)發(fā)生責(zé)任賠償時可以有據(jù)可循，同時在項目竣工驗收的時候，可以完整順利交接各類檔案資料，方便工程接收單位后續(xù)管理。第七，財務(wù)部門要根據(jù)工程建立?？顚Ｓ媒Y(jié)算小組，明確項目結(jié)算目標(biāo)，做好項目核算全過程核算管理，做好財務(wù)數(shù)據(jù)分析，形成各類程序完備、資料全面的結(jié)算報告，電力工程總承包商和發(fā)包人及其他信息數(shù)據(jù)使用者使用。第九，電力EPC項目按照合同要求完工以后，做好項目的竣工決算、竣工驗收和項目移交工作，項目工程管理重要，項目收尾工作同樣重要，資料齊全、質(zhì)量合格、按期交付是項目移交的核心條件，電力工程EPC總承包方要從項目源頭開始為竣工做好各項準(zhǔn)備工作，以便順利交接。

2.4做好電力工程EPC總承包項目風(fēng)險控制

風(fēng)險控制的宗旨是保障EPC項目順利完工，保障項目投資成本合理控制，保障總承包商有合理收益回報。 風(fēng)險控制分為外部風(fēng)險控制和內(nèi)部風(fēng)險控制，外部風(fēng)險主要分為環(huán)境風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險和規(guī)劃風(fēng)險。內(nèi)部風(fēng)險主要分為技術(shù)風(fēng)險、施工風(fēng)險、竣工風(fēng)險。外部風(fēng)險多為企業(yè)無法控制的不可抗力風(fēng)險或者國家宏觀調(diào)控風(fēng)險，內(nèi)部風(fēng)險多數(shù)是企業(yè)操作過程中不進(jìn)行嚴(yán)格管控帶來的操作風(fēng)險。因此，電力工程EPC總承包方在進(jìn)行投資之前，要審慎當(dāng)前外部風(fēng)險特別是國家產(chǎn)業(yè)政策，同時加強企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)規(guī)避內(nèi)部操作風(fēng)險。

3結(jié)束語

由于在資源配置方面的優(yōu)勢以及在實際操作中總承包單位可以統(tǒng)攬全局的優(yōu)勢，使得電力工程EPC 總承包模式日益受到項目業(yè)主和承包商的關(guān)注和青睞，逐漸成為現(xiàn)階段主流的成本模式。電力工程EPC總承包商，在管理過程中要不斷增強風(fēng)險防范意識，積累經(jīng)驗加強成本控制能力，確保工程質(zhì)量得到發(fā)包單位的滿意，同時項目投資回報也達(dá)到預(yù)期設(shè)想，實現(xiàn)雙贏局面。

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