張學燁 山東東岳聯(lián)邦置業(yè)有限公司

房地產(chǎn)業(yè)作為我國經(jīng)濟的基礎性、資金密集型、支柱性與重要性產(chǎn)業(yè)，在項目建設過程中的每個環(huán)節(jié)都必須投入大量的財力、人力、物力。而在其發(fā)展過程中，也需要面臨各方面的激烈競爭，而項目一啟動很難進行變更，否則會給自身帶來巨大的經(jīng)濟與人力損失。面對如此嚴峻的形勢，房地產(chǎn)企業(yè)如果加強自身管理與提高自身核心競爭力具有重要的價值。為進一步保證房地產(chǎn)自身決策工作科學有效性，房地產(chǎn)企業(yè)必須加強對于項目的管理，特別是加大對項目建設的監(jiān)督管理力度。企業(yè)全面預算管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項重要管理內(nèi)容，是提高企業(yè)核心競爭力與促進企業(yè)資源配置效率的重要方法。其為通過預算內(nèi)容中的相關活動來全面提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，可將自身管理內(nèi)容全面融入企業(yè)各個管理過程中。本文具體探討了全面預算管理在房地產(chǎn)項目管理中的應用方法與效果，以促進企業(yè)核心競爭力的全面提高?，F(xiàn)總結(jié)報道如下。

一、全面預算管理的特征

作為一種現(xiàn)代的企業(yè)管理制度，全面預算管理結(jié)合了企業(yè)各種目標，通過各種方式來有效配置企業(yè)資源，包括長期戰(zhàn)略目標與短期績效目標，而管理方式包括集中監(jiān)控、適度分權等。當前全面預算管理的特征如下：

（一）全面性

全面性是企業(yè)在預算管理的全過程中，對具體的目標進行細化與分解后，然后實施具體的經(jīng)營管理、投融資管理、財務管理等措施。全面性要求對企業(yè)任何一個環(huán)節(jié)加強管理，比如早期的制訂管理、中期的監(jiān)測控制與后期的考核評價等，以確保管理的有效性與及時性。

（二）實質(zhì)性

企業(yè)全面預算管理包括內(nèi)部控制與外部控制等多個方面，內(nèi)部控制系統(tǒng)包括基層員工層、經(jīng)理層、董事會、股東大會等層級，而外部控制系統(tǒng)管理監(jiān)管層、政府部門、注冊會計師、經(jīng)理人等。實質(zhì)性是企業(yè)在全面預算管理中要在事前進行預測、測算與規(guī)劃，事中要進行描述管理與控制管理，事后要積極進行考評與分析管理。

（三）戰(zhàn)略性

全面預算管理為企業(yè)戰(zhàn)略管理的先導，作為企業(yè)經(jīng)營者與所有者，要使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得到實現(xiàn)，就必須構建全面預算管理體系，建立企業(yè)預算管理委員會，體現(xiàn)全面預算的可靠性、可行性、公正性。全面預算管理體系必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基點，作為公司績效考核的依據(jù)，比如由企業(yè)預算管理委員會啟動建立與審批，，提高企業(yè)的核心競爭力。

二、房地產(chǎn)項目中全面預算管理存在的問題

（一）全面預算管理組織不完善

全面預算管理組織不完善在當前很多房地產(chǎn)企業(yè)中比較常見，主要表現(xiàn)為全面預算管理專員和專職崗位的不完善，各機構之間權責不明確，導致全面預算管理分工不細致，影響了全面預算管理的及時性，導致管理控制效果不佳，不利于提高企業(yè)的全面競爭力。

（二）預算數(shù)據(jù)失真

當前很多房地產(chǎn)企業(yè)項目管理的全面預算編制方法比較繁多，但是主要以定基預算編制方法，以指定的一個時間段為一個固定的編制周期。但是由于各種因素特別是疫情的影響，并且很多企業(yè)同時開發(fā)的項目比較多，由于缺乏標準化的基礎數(shù)據(jù)參考，也受當?shù)卣?、物價等多種因素的影響，導致數(shù)據(jù)偏離了實際。特別是很多項目的運輸費、人工費、材料費在編制過程中有很大的誤差，使得項目的價值測算不合理，導致數(shù)據(jù)偏離了實際，失去了全面預算管理本身的內(nèi)涵。

（三）預算審批形式化

房地產(chǎn)行業(yè)天然具備資金密集型，企業(yè)對資金需求量大，企業(yè)項目管理運行的基礎也是資金。但是在房地產(chǎn)項目不同的開發(fā)階段，很多企業(yè)并未專門設置預警機制和預算調(diào)整辦法，缺乏相應的規(guī)范化應對，使得對突發(fā)的事項不能及時反饋，導致預算審批形式化，容易出現(xiàn)預算外或超預算的事項，導致全面預算管理實效。

（四）預算考核形式單一

當前全面預算管理中的考核多是針對項目負責人、經(jīng)理人、高層員工與董事會成員等，考核指標過于單一化，過分依賴具體公式進行計算，而沒有考慮到當年實際情況的發(fā)生，比如疫情的發(fā)生、國家政策的變化等，導致預算執(zhí)行存在很大的偏差。

三、全面預算管理在房地產(chǎn)項目管理中的應用措施

（一）完善全面預算管理組織架構

房地產(chǎn)企業(yè)需要建立全面預算管理委員會，內(nèi)部設置計劃財務部，由專人擔任該機構總負責人，決策職能同日常財務管理的職能相結(jié)合。執(zhí)行機構成員包括會計部門主管、各職能部門主管人員、聯(lián)系對接人員，為全面預算管理委員會服務和對其負責。

（二）統(tǒng)一預算編制口徑

房地產(chǎn)企業(yè)可依據(jù)戰(zhàn)略目標統(tǒng)一預算編制口徑，直接由管理層制定各項目的分解預算目標并下達。企業(yè)可考慮自身實際情況，評估綜合運用預算編制口徑的可行性，保持穩(wěn)定健康的發(fā)展。同時在下達過程中，企業(yè)應注意將預算目標進行逐層分解，保證預算編制的標準和規(guī)范性，同時積極培訓各項目的預算管理人員，減少預算編制反饋循環(huán)的次數(shù)，來為企業(yè)提高核心競爭力。

（三）設置預算調(diào)整機制

建議房地產(chǎn)企業(yè)在進行預算調(diào)整時遵循多項原則，包括謹慎性原則、重要性原則、戰(zhàn)略目標原則等，預算調(diào)整不能一經(jīng)上報就隨意進行調(diào)整，就算要調(diào)整，也需要針對房地產(chǎn)企業(yè)影響重大的偏差進行，調(diào)整目標必須符合房地產(chǎn)企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略目標。

（四）完善考評指標設置

全面預算管理考評的目的是分析管理所達到的目標情況，不僅需要關注財務類指標，還需要關注客戶等多個目標。對評價等級為中、差的，需要積極改進管理，根據(jù)情況相應調(diào)減預算或整改到位后再予安排，并根據(jù)情況核減預算，發(fā)揮一定的震懾作用。還需要量化房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標和預算工作目標的細則，將項目績效目標細分為服務對象滿意度、產(chǎn)出數(shù)量、經(jīng)濟效益、社會效益、質(zhì)量、時效、成本、可持續(xù)影響等，突出核心指標，并保證內(nèi)涵明確、精簡實用，真正做到向“績效”要“績效”。

總之，全面預算管理要融入企業(yè)所有的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，需要房地產(chǎn)企業(yè)進行現(xiàn)代化管理改革。本文希望針對房地產(chǎn)企業(yè)提出的全面預算管理改進建議能對我國其他房地產(chǎn)企業(yè)起到一定的借鑒作用，從而完善我國房地產(chǎn)企業(yè)對全面預算管理的應用。