田巧云

近日，全國多地解禁，一面是政府廣撒消費券，一面是領導帶頭進餐館，復蘇的春光終于照進了餐飲業(yè)。

尤記得疫情初期，為了降低庫存原材料，大大小小的餐館紛紛通過賣菜自救。庫存的原材料賣完以后，餐館又嘗試借助外賣、社區(qū)團購等方式增加流水。

疫情對餐飲業(yè)的影響并不止于餐館，而是供應鏈自上而下的各個環(huán)節(jié)。于是，在餐飲企業(yè)紛紛爭奪社區(qū)市場時，人們還看到了海底撈旗下供應鏈企業(yè)蜀海的身影。

在疫情中出圈的，蜀海不是唯一一個。

3月10日，支付寶召開合作伙伴大會，餐飲供應鏈行業(yè)頭部品牌美菜網(wǎng)赫然在列。據(jù)了解，美菜網(wǎng)已在支付寶端推出小程序，推出一周就吸引超過80萬新用戶，日均活躍用戶已超過10萬。

疫情像一個加速器，能快速幫助企業(yè)試探引入外部流量的可能；疫情也像一個實驗場，可以幫助企業(yè)以最小的成本，驗證供應鏈如何進行多樣化延伸。

但疫情過后，餐飲供應鏈到底能撐起怎樣的企業(yè)規(guī)模和野心，是整個行業(yè)都必須思考的問題。

粗放的餐飲供應鏈

中國有句俗語叫民以食為天，這也是中國餐飲行業(yè)發(fā)展的真實寫照。

據(jù)《2019中國餐飲大數(shù)據(jù)白皮書》顯示，截至2018年底，全國餐飲企業(yè)有700萬家左右，餐飲收入超過4萬億元人民幣，同比增長9.5%；其中，近80%的餐飲收入由中小餐飲企業(yè)貢獻。

“目前，我們供應鏈的成本占總成本的30%左右?！鄙虾Ｒ锵柠惒惋嫻芾碛邢薰径麻L楊劍說。

實際上，餐飲行業(yè)食材的成本占比也大致如此，以此推算，整個餐飲供應鏈市場的規(guī)模在萬億以上。

與西方不同，中國人的餐飲類型極為豐富。不算地方小吃，光菜系就有八大類，南北差異極大。所以，雖然市場規(guī)模很大，但整個行業(yè)仍呈現(xiàn)出較為明顯的區(qū)域性特征，且小型餐飲企業(yè)是絕對主體。

企業(yè)小，運營一般就會比較粗放。

“以食材供應來說，餐飲企業(yè)長期以來都是以‘菜販子模式為主?！泵啦宋锪魇聵I(yè)部總經(jīng)理梁德偉介紹說。

直到2014年，行業(yè)陸續(xù)出現(xiàn)美菜、鏈農(nóng)、大廚等以互聯(lián)網(wǎng)技術為特征的餐飲供應鏈企業(yè)后，市場才被撕開口子，但菜販子模式占比仍在80%左右。

“菜販子模式最大的優(yōu)勢在于可以將餐飲企業(yè)的需求集中起來，采購及配貨比較靈活。但是他們沒有系統(tǒng)，往往采用‘手工作業(yè)模式，所以能服務的商戶數(shù)比較有限?！绷旱聜フf。餐飲供應鏈市場看起來很大，但集中度非常低，目前，美菜也只累計服務了200萬～300萬家小餐飲企業(yè)，改變空間還很大。

相比小餐飲企業(yè)，中大型餐飲企業(yè)大多采取自建供應鏈的模式。

“我們就是自己采購、自己加工的。但現(xiàn)在來看，自己采購最大的問題，一是易腐敗、難監(jiān)管，二是供貨商產(chǎn)品驗收難，三是成本把控難。”楊劍坦承了企業(yè)的痛點。

耶里夏麗在內(nèi)部采用了“類市場制”，即公司供應鏈向門店供貨時，加價5%進行結算。但即便如此，供應鏈業(yè)務仍處于虧損狀態(tài)。目前，耶里夏麗在上海共有17家門店，年采購成本在5，000萬～1億元人民幣。

除了供應鏈，一些企業(yè)還試圖通過自建中央廚房提高效率、降低成本。最火的時候，獨立的中央廚房曾一度成為創(chuàng)業(yè)風口，2017年經(jīng)歷一輪倒閉潮后，創(chuàng)業(yè)者及資本們意識到中央廚房贏利沒那么容易。

耶里夏麗也在上海松江建了一個中央廚房，員工30多個，餐廳的一些點心及牛羊肉制品會在這里加工后配送到門店。

楊劍承認，因為業(yè)務量并不飽和，所以這塊成本“算起來還挺高的”。他認為：“餐飲企業(yè)的主業(yè)是餐飲本身，在供應鏈管理方面沒什么優(yōu)勢，未來，餐飲企業(yè)與專業(yè)的餐飲供應鏈平臺合作是大勢所趨?！?h3>農(nóng)業(yè)供應鏈的難題

中國餐飲企業(yè)的供應鏈極為特殊，上游需要連接還沒有規(guī)?；藴驶霓r(nóng)產(chǎn)品，下游則要服務大大小小、風味各異的餐館。

夾在上下游之間，餐飲供應鏈平臺想要真正實現(xiàn)一站式為餐飲企業(yè)供貨，理想是美好的，現(xiàn)實是骨感的。

梁德偉介紹說，中國農(nóng)業(yè)供應鏈的上游因土地政策不同，極其分散，小農(nóng)戶生產(chǎn)占到整個市場份額的九成以上，規(guī)?；N植僅在1%左右。和發(fā)達國家80%以上的規(guī)?；N植相比，差距極大。

這種分散性的生產(chǎn)方式，直接導致生鮮產(chǎn)品很難標準化、品牌化，具備規(guī)?；瘍?yōu)勢的產(chǎn)業(yè)帶也很難形成。

此外，因為分散，整個農(nóng)產(chǎn)品的流通過程也極為漫長。

舉個例子，一個山東農(nóng)民種了30畝青菜，他首先要賣給收購商，再由收購商運到產(chǎn)地批發(fā)市場，產(chǎn)地批發(fā)市場將這批青菜運到銷地批發(fā)市場，銷地的農(nóng)貿(mào)市場再到批發(fā)市場進貨，最終消費者從農(nóng)貿(mào)市場買回家做成菜。

當然，對于餐廳、企事業(yè)單位的食堂、商超等終端渠道，一般會有供應商到本地批發(fā)市場批發(fā)后送到他們手中，或者自己去本地批發(fā)市場進貨，流程比個人消費要縮短一至兩步。

就在這個漫長的過程中，蔬菜的損耗是不難想象的，特別是一些比較嬌嫩的綠葉菜。

于是，一些生鮮零售企業(yè)著手進行“從田間到餐桌”的供應鏈改造，說簡單點就是縮短路徑，減少損耗，降低價格。

作為零售新物種，盒馬鮮生采取了和門店所在地的供應商建立聯(lián)盟，甚至直接組織農(nóng)戶生產(chǎn)的做法。為了降低損耗，盒馬還嘗試從生產(chǎn)基地采購時就進行包裝處理，并在全國建立起多溫層的物流倉儲體系。

除了直接到源頭采購，還有一些企業(yè)試圖通過平臺化的形式，從最上游解決農(nóng)戶和一級批發(fā)商間的信息匹配和效率提升問題。

“農(nóng)苗小二”創(chuàng)始人張霄說，傳統(tǒng)的模式中，由于信息不對稱、產(chǎn)銷距離跨度大以及產(chǎn)地不停輪換等原因，導致產(chǎn)地農(nóng)民只能被動等待收貨商上門收貨，所以很容易出現(xiàn)滯銷或者賤賣的狀況。還有一些批發(fā)商雖然會主動去產(chǎn)地找貨，但到處跑成本高、效率低。

張霄認為：“中國一級批發(fā)市場是農(nóng)產(chǎn)品從農(nóng)村到城市的‘中轉站，承載了包括倉儲、物流、銷售、定價等重要作用，未來很長時間內(nèi)都是不可替代的?！?/p>

如果能通過技術的手段，解決產(chǎn)地端到一級批發(fā)端的供應鏈效率問題，將會使整個生鮮供應鏈的效率大幅提升，從而減少生鮮產(chǎn)品的流通時間，讓產(chǎn)品更新鮮、價格更低。此外，這也有助于逐步實現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品的可追溯性。

可追溯性對消費者而言，到底有什么作用呢？簡而言之，就是讓人吃得放心。

楊劍就提出，疫情過后，消費者的健康意識一定會大幅轉變。未來，餐飲企業(yè)的健康化，門店衛(wèi)生和消毒工作只是基礎，公開原材料的產(chǎn)地和品牌信息，以及選擇可追溯性的食材，才能真正做到讓消費者安心。

那么，如何確?？勺匪菽?？梁德偉認為，大數(shù)據(jù)和全鏈路的技術支撐對供應鏈的可追溯是尤為重要的。目前，無論是農(nóng)業(yè)供應鏈還是餐飲供應鏈，數(shù)據(jù)呈點狀分布，沒有全部打通。

舉個例子，美菜的系統(tǒng)已經(jīng)完全數(shù)字化了，但是如果一家上游的豬肉供應商沒有實現(xiàn)數(shù)字化，那么幾點屠宰、幾點質檢、幾點切割、幾點運輸?shù)葦?shù)據(jù)就都沒有。當豬肉被送到美菜倉庫，美菜進行二次加工后再配送到商戶手中，卻發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有問題，怎樣才能確定問題出在哪個環(huán)節(jié)呢？所以，現(xiàn)在美菜開始向上游供應商進行數(shù)據(jù)延伸和整合，以保證品控方面有數(shù)據(jù)支撐。

在農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)端，美菜也對上游進行了改造。

“美菜的香菇大部分產(chǎn)自云南，所以我們邀請技術公司把好的技術帶到當?shù)厝シ龀掷习傩?，最終，對農(nóng)戶、技術公司和我們來說，其實是三方受益的?！绷旱聜フf，消費者能吃到新鮮、健康、價優(yōu)的農(nóng)產(chǎn)品，也是一種受益。

延伸的可能與挑戰(zhàn)

餐飲供應鏈平臺下游連接的是餐飲企業(yè)，而餐飲企業(yè)又直接服務消費者。所以，在競爭中，供應鏈平臺也向下延伸，助力餐飲企業(yè)提供個性化的產(chǎn)品。

譬如黃燜雞餐館和燒烤店，他們可能都需要雞肉產(chǎn)品，但前者需要雞肉塊，后者需要雞肉串。像美菜這樣的供應鏈平臺就會通過自己的加工中心，對原材料進行二次加工，為餐館供應更便捷的產(chǎn)品。

疫情期間，美菜還嘗試為餐館提供專門針對外賣業(yè)務的“預制產(chǎn)品”，也就是通常我們理解的半成品。餐館接到外賣訂單后，對半成品進行簡單加工即可送餐，大大減少出單時間。

除此以外，餐飲供應鏈企業(yè)還有哪些方向可以延伸？

全球性餐飲供應鏈企業(yè)Sysco的一些做法值得借鑒。這個成立于1969年的老牌企業(yè)，已為全球90多個不同國家和地區(qū)，超過35萬家大中型餐館、醫(yī)療保健、教育機構、酒店和旅館等客戶提供產(chǎn)品和服務。如今，它還致力于不粘鍋、壓力鍋、硬質炊具、不銹鋼炊具、陶瓷炊具、杯具、餐具等產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務，已成為全球最大的廚具生產(chǎn)企業(yè)之一。

顯然，Sysco并沒有滿足自己在餐飲供應鏈上的市場份額，而是在擁有定位精準的客戶和渠道之外，通過加強自有品牌的建設，增強自身競爭力。

此外，它還洞察客戶的不同需求，為客戶提供定制化和個性化的解決方案。比如在服務漢堡王這個客戶時，產(chǎn)品的價格仍由漢堡王與供應商談判，Sysco只負責為漢堡王提供物流服務。

而在中國，品牌供應商們一直擁有十分多元的銷售渠道，規(guī)模以上的餐飲企業(yè)也是他們非常穩(wěn)定的渠道之一。

如今，隨著競爭的加劇，品牌商為避免客戶流失，也開始為餐館提供食材加工服務，譬如耶里夏麗大盤雞里的雞塊，就是由泰森提供的切塊服務。

餐飲供應鏈平臺要想和這樣的品牌商比拼價格，毫無勝算。此時，供應鏈平臺不妨考慮為中大型餐飲企業(yè)提供其他價值，譬如快速補貨的物流能力，以及生鮮等食材的采購及初步加工服務等。

需要注意的是，如果供應鏈平臺還想將業(yè)務延伸到更廣泛的群體，就意味著要和生鮮電商正面交鋒，而C端與B端又有著完全不同的需求。

所以在行動之前，不妨思考以下三方面的問題：一是C端流量從哪里來；二是產(chǎn)品差異化怎么做；三是服務時效性如何保證。

餐飲行業(yè)極為復雜，生態(tài)鏈中的企業(yè)已經(jīng)進入“混戰(zhàn)”模式，慘烈競爭已不可避免……