王夕輝

摘要：在日趨完善的市場經(jīng)濟體制下，集團型國有企業(yè)所面臨的競爭也愈發(fā)激烈。面對激烈的競爭就必須要增強自身實力，激活內(nèi)部員工的動力。而要激活內(nèi)部員工的動力，良好的激勵機制必不可少。文章對集團型國有企業(yè)激勵機制改革進行探討，為增強集團型國有企業(yè)的競爭力提供借鑒。

關(guān)鍵詞：集團型國有企業(yè);激勵機制;產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

近年來，國有企業(yè)改革的呼聲日益強烈。面對現(xiàn)實與政策的雙重要求，企業(yè)的各項改革日益迫切，而決定企業(yè)活力和發(fā)展動力的激勵機制改革愈發(fā)成為工作的重點。本文就集團型企業(yè)針對下屬企業(yè)的激勵機制及相應(yīng)措施進行了總結(jié)，引用大量實踐案例和數(shù)據(jù)進行論述，同時就改革中的問題進行了探討，以期對企業(yè)日后的持續(xù)發(fā)展提供借鑒。

一、激勵機制改革的必要性研究

1. 深化國有企業(yè)改革的必然。深化改革是加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的關(guān)鍵，國有企業(yè)必須進一步深化轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整。

人是企業(yè)中的關(guān)鍵因素，是企業(yè)競爭的核心，而人的積極性和主動性是企業(yè)是否能夠主動應(yīng)對挑戰(zhàn)，是否能夠創(chuàng)新求變、取得良好效益、引領(lǐng)行業(yè)的決定性因素，也是企業(yè)改革成功與否的一個關(guān)鍵方面，而調(diào)動員工積極性的一個重要方面就是設(shè)計有效的激勵機制，從而實現(xiàn)政策有效落實，生產(chǎn)有序推進，保證企業(yè)的長遠(yuǎn)健康發(fā)展。

2. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)在動力。下屬企業(yè)的持續(xù)盈利既能夠幫助集團型公司在市場低點拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實現(xiàn)格局的穩(wěn)定和為下一階段的騰飛積蓄能量，為企業(yè)的基業(yè)長青貢獻(xiàn)力量。

為了解企業(yè)發(fā)展中存在的問題，我們以“制約產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展的主要問題”為題對某集團型企業(yè)下屬單位進行了相關(guān)調(diào)查。此次調(diào)查共發(fā)放問卷160份，回收有效問卷156份。

根據(jù)調(diào)查結(jié)果，繪制帕累托圖如圖1。

根據(jù)排列圖所示，我們依據(jù)“關(guān)鍵的少數(shù)”原則，確定分配機制導(dǎo)向作用不明顯，過程管控不夠是制約當(dāng)前產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展的主要問題。從而說明激勵機制改革的必要性和緊迫性。

二、缺乏激勵機制導(dǎo)致的問題及對策

認(rèn)識到了企業(yè)發(fā)展中存在的主要問題，進一步探尋企業(yè)缺乏激勵機制所導(dǎo)致的問題及原因，以及應(yīng)對的對策。通過企業(yè)存在的表面問題探尋背后的原因。具體措施如下：

1. 采用“魚骨圖”分析法，逐步遞推，導(dǎo)出主要因素。

2. 根據(jù)原因分析中找出的19條末梢原因，運用“強制確定法（FD法）”下的0～1評分法評價原因重要性。

根據(jù)評價結(jié)果，確定主要原因如下：

一是薪酬機制激勵作用不明顯;二是指標(biāo)分解不科學(xué);三是缺乏對經(jīng)營管理活動的動態(tài)掌控;四是個人待遇與經(jīng)營情況掛鉤力度不明顯;五是管理機制有待改善。

經(jīng)總結(jié)，前4項均屬激勵機制中存在的問題，而最后一項則反映到生產(chǎn)方面的管理制度上。

3. 針對前4項要因，對照企業(yè)實際進行了驗證，如表1所示。

4. 針對以上問題，提出了措施，以待下步對照措施進行具體辦法的實施。目標(biāo)及對策見表2。

通過以上分析，認(rèn)識到了激勵機制對于企業(yè)存在問題的決定作用及擬推進的改進措施，繼而為政策制定指明了道路。

三、激勵機制改革具體措施推進

1. 劃紅線，完善目標(biāo)管理機制。對照全面預(yù)算經(jīng)營管理目標(biāo)，繼續(xù)加強以“提質(zhì)增效”為主要內(nèi)容的目標(biāo)任務(wù)管理機制，強化目標(biāo)任務(wù)書的導(dǎo)向作用和可操作性，加大重點工作任務(wù)指標(biāo)的比重，如經(jīng)營效益、債權(quán)存貨、安全穩(wěn)定、人工成本、客戶管理、合同管理等，并因企制宜，設(shè)定不同的指標(biāo)權(quán)重和特色指標(biāo)。加強對指標(biāo)分解和下達(dá)過程中的溝通說明，充分聽取各企業(yè)意見，確保各企業(yè)能充分領(lǐng)會指標(biāo)意圖，根據(jù)指標(biāo)思想組織經(jīng)營管理活動。

2. 強激勵，改革內(nèi)部分配機制。改革年薪和工資總額“相對平衡”的分配格局，依據(jù)各企業(yè)效益情況和行業(yè)水平，兼顧管理難度、資產(chǎn)責(zé)任、經(jīng)營壓力等情況，適度降低基本保障部分，適度提高績效掛鉤部分，明確超額提成的比例，發(fā)揮分配杠桿的激勵作用，真正將職工個人利益與企業(yè)績效緊密掛鉤，樹立正確的價值觀導(dǎo)向，鼓舞職工創(chuàng)效發(fā)展的主動性。

3. 調(diào)結(jié)構(gòu)，幫助有增長潛力的重點企業(yè)突破瓶頸。將企業(yè)可持續(xù)發(fā)展列入年度重點工作任務(wù)，納入目標(biāo)管理和績效考核，通過有效的激勵和引導(dǎo)，幫助和指導(dǎo)企業(yè)突破瓶頸，創(chuàng)新發(fā)展。

4. 搞評審，績效考核與管理等級評審雙軌驅(qū)動，解決企業(yè)日常經(jīng)營管理中的重點問題。

一方面對成本實施“清單式”管理，建立成本管控與收入、利潤等關(guān)鍵指標(biāo)正向聯(lián)動機制。同時，設(shè)立動態(tài)考核模塊，進一步完善考核監(jiān)管機制，推動考核工作由靜態(tài)轉(zhuǎn)入動態(tài)、由粗放轉(zhuǎn)入集約、由結(jié)果考核轉(zhuǎn)入過程考核，將考核范圍拓展到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、資金管理、合同管理、成本控制、制度執(zhí)行等各個方面。另一方面，認(rèn)真總結(jié)和評估兩年來管理評審工作取得的成果、經(jīng)驗和不足，進一步完善經(jīng)營管理等級評審機制，豐富評審指標(biāo)體系、細(xì)化完善評審流程、明確評審結(jié)果獎罰兌現(xiàn)機制，并嚴(yán)格公正、科學(xué)客觀對企業(yè)實施常態(tài)化滾動評審，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)和改進經(jīng)營管理中的短板，激勵企業(yè)主動解決重點難點問題，穩(wěn)健發(fā)展。

5. 遵循“SMART”原則，確?？己擞行нM行和目標(biāo)任務(wù)按計劃逐步實施。月度考核與累計考核相結(jié)合，考核結(jié)果及時兌現(xiàn)，強化薪酬的激勵約束效果和目標(biāo)導(dǎo)向作用。

五、進一步改革措施

1. 緊跟企業(yè)經(jīng)營形勢變化，以正相關(guān)“成本清單式”方法嚴(yán)格控制經(jīng)營性支出。由于整個經(jīng)濟形勢的變化，企業(yè)經(jīng)營形勢的變化也是巨大的，作為以預(yù)算為參考的考核機制，企業(yè)經(jīng)營過程中的重大決策變化或經(jīng)營活動會對已有的考核體系構(gòu)成較大沖擊，對于激勵機制提出新的挑戰(zhàn)。

這就要求我們一方面以預(yù)算為線，做好全面預(yù)算的滾動掌控，監(jiān)管預(yù)算執(zhí)行，確保預(yù)算執(zhí)行的剛性效果，另一方面要堅持以業(yè)務(wù)為源頭，允許線外合理浮動，實施正相關(guān)“成本清單式”方法。將成本費用率、費用利潤率作為考核重點，不僅對開支項目和進度進行嚴(yán)格管控，還有確保預(yù)算結(jié)果正向聯(lián)動，引導(dǎo)企業(yè)逐步建立成本競爭優(yōu)勢。

2. 以全過程考核促進企業(yè)績效提升。應(yīng)進一步完善考核監(jiān)管，將考核范圍拓展到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、資金管理、合同管理、成本控制、制度執(zhí)行等方面，成立日常考核小組，根據(jù)考核內(nèi)容的不同，分階段、分內(nèi)容、分方式進行全面考核和控制。

3. 加強債權(quán)存貨管理，防范風(fēng)險。針對當(dāng)今經(jīng)濟形勢下的企業(yè)“兩金”問題，一是繼續(xù)分別劃定各企業(yè)債權(quán)存貨“警戒線”列入年度目標(biāo)任務(wù)重要內(nèi)容，每月考核，確保效益的真實性;二是關(guān)注重點企業(yè)，完善債權(quán)產(chǎn)生、過程管控、結(jié)果考核相關(guān)流程，細(xì)化制度落實和責(zé)任落實。重點是著力提升重點公司的資金周轉(zhuǎn)效率，特別關(guān)注其訂單評審及合同管理，幫助其建立商務(wù)口徑應(yīng)收賬款考核細(xì)則，細(xì)化管控的顆粒度，力爭在市場規(guī)模、經(jīng)濟效益、資金占用三個方面達(dá)成新的平衡。

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【作者單位：中遠(yuǎn)海運（青島）有限公司】