李玉

摘要：在國有資產(chǎn)監(jiān)管模式深化改革的背景下，國有資產(chǎn)管理模式由原來的“管人、管事、管資產(chǎn)”變成“管資本”為主。文章以我國國企深化改革、改組改建國有資本投資運營公司為背景，針對H集團在由國有投融資平臺轉變?yōu)閲型顿Y運營公司過程中財務管控存在問題及原因，結合國內(nèi)外的先進經(jīng)驗提出適合H集團轉型發(fā)展的財務管控模式。

關鍵詞：企業(yè)集團;國有資本投資運營;財務管控

在國有資產(chǎn)監(jiān)管模式深化改革的背景下，推進國有資本投資運營公司試點是國企改革的重要舉措。H集團于2017年被海南省國資委確定為國有資本投資運營公司試點，在由投融資平臺向國有投資運營公司轉型的過程中，財務管控模式優(yōu)化和創(chuàng)新有著非常重要的作用。

一、H集團財務管控存在問題及成因分析

（一）戰(zhàn)略層面

1. 全面風險管理體系不夠完善

目前H集團尚未建立完善的全面風險管理體系，內(nèi)控機制有待進一步提高，財務預警管理機制不健全。尤其在廉政風險較大的建筑行業(yè)尚未建立和落實嚴格的招投標監(jiān)督管理規(guī)定，導致招投標領域雷點頻發(fā)。

2. 成本管控意識不足，整體控制能力有待提高

H集團在人力資源管理、存貨管理、招投標采購、業(yè)務外包業(yè)務、資金流管控等關鍵環(huán)節(jié)存在一定的管控盲區(qū)和潛在的財務風險，影響了企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。全員成本控制意識薄弱，整體成本控制能力有待提高。

3. 全面預算管理流于形式，未發(fā)揮應有作用

一是在編制全面預算時，認為全面預算只是財務部門的事，全員參與程度不夠，全面預算管理無法落到實處。二是在執(zhí)行過程中未嚴格按照預算進行控制，沒有對預算執(zhí)行情況進行考核。三是預算管理只涉及成本和費用時序進度的控制和考核，對影響利潤總額的另一關鍵因素營業(yè)收入實現(xiàn)問題重視不夠。集團公司對下屬子公司業(yè)務了解不夠全面導致收入確認時點監(jiān)管不到位，影響集團整體利潤的實現(xiàn)。

（二）管控層級及智力資源層面存在的問題

1. 管理鏈條拉長，對工作效率和工作質量提出挑戰(zhàn)

隨著公司規(guī)模越來越大，H集團分、子公司數(shù)量越來越多，集團決策在由母公司向分、子公司傳導的過程中，壓力層層遞減，執(zhí)行效果大打折扣，考核問責力度逐步下降。隨著管理鏈條的拉長，管理半徑的擴大，業(yè)務層級會更加復雜，不可控風險點會越來越多，對工作效率和工作質量的提升提出挑戰(zhàn)。

2. 外部監(jiān)管力度加大，對財務信息報送提出更高要求

近年來，H集團在海南省屬企業(yè)中一直處于龍頭地位，外部監(jiān)管部門對H集團的運營管理十分重視，對其在財稅改革、風險控制、制度執(zhí)行、項目管理、經(jīng)營情況等方面的監(jiān)管不斷深入和加強，對公司需提供的財務信息報送提出更高的要求。

3. 財務與業(yè)務融合不夠，財務價值發(fā)揮不足

目前H集團財務隊伍對業(yè)務的了解不夠深入，業(yè)務風險防控不足。財務人員要擺脫傳統(tǒng)的賬房先生的角色，積極融入業(yè)務，深耕細作，搭建和完善集團化的管理會計體系，充分發(fā)揮財務應有的價值。

4. 資本運作意識有待提高，資本運營團隊業(yè)務能力有待加強

隨著H集團業(yè)務規(guī)模的快速發(fā)展，企業(yè)的管理模式和經(jīng)營理念需要與時俱進，并且具有前瞻性。H集團在由國有投融資平臺轉變?yōu)閲型顿Y運營公司的過程中，對其資本運作能力提出了更高的要求。目前H集團資本運作意識不夠，管理隊伍基礎也相對薄弱，資本運作意識有待提高，資本運營團隊業(yè)務能力有待加強。

（三）制度層面存在的問題

1. 未制定統(tǒng)一的財務報告制度，財務信息傳遞存在錯漏

目前H集團對會計科目核算、業(yè)務處理、列報方式等還沒有制定統(tǒng)一的財務報告制度。H集團下屬每個企業(yè)所屬經(jīng)營板塊不同，對相同的業(yè)務處理方式不盡相同，財務報告的列報方式也不統(tǒng)一，在全集團快速抓取同質信息數(shù)據(jù)存在困難，傳遞財務信息時產(chǎn)生不少偏差和錯漏，統(tǒng)一的財務報告制度在H集團亟待完善。

2. 投融資機制有待完善，投資退出機制有待健全

目前H集團尚未針對投融資業(yè)務制定完善的評估標準和體系，投融資機制不夠健全。對市場化運作項目以及政府主導投資的公益性項目沒有進行有效的分類管理，沒有從國有投資運營公司資本保值增值的目的和公司戰(zhàn)略的高度考慮實現(xiàn)投資退出的可能性和退出收益的可獲得性，投資管理的專業(yè)性和前瞻性不足。

（四）技術層面存在的問題

1. 人工智能技術的快速發(fā)展給基層財務人員帶來危機感

H集團引進了部分先進財務管理設備，由于基層財務人員年齡偏大、學歷偏低，對軟件的操作和管理要求接受能力較差，也導致采購的先進財務設備未能充分發(fā)揮作用。財務機器人在大中型企業(yè)的應用也逐步推行，會計機器人不需要專業(yè)會計操作，可自動完成記賬、報稅工作，H集團基層財務人員在人工智能發(fā)展日新月異的今天有著很大的危機感。

2. 財務體系未能與其他管控系統(tǒng)有效結合，共享服務成效發(fā)揮有限

H集團公司對財務共享服務的認識還不夠充分，財務體系未能與其他管控系統(tǒng)有效結合，也沒有深入考慮各版塊業(yè)務的切實需要提前對管理報表進行設計，僅僅從財務會計單一的角度看問題，與其他管控關節(jié)脫節(jié)，影響了會計職能的發(fā)揮，共享服務成效發(fā)揮實則有限。

二、H集團財務管控體系的建議

（一）確定財務管控原則，優(yōu)化財務管控環(huán)境

H集團管控要完善分層管理體制，逐步實現(xiàn)“國有資本平臺-產(chǎn)業(yè)平臺-產(chǎn)業(yè)運營實體”三層管理架構。優(yōu)化公司組織架構，厘清各部門管理職責，從事前、事中、事后全維度加強管控。推進分類管控模式，對市場化項目和公益項目分別管理和考核。健全投融資機制，完善投資退出機制，提高資本運作意識、投資管理的專業(yè)性和前瞻性。

（二）建立健全全面財務風險管控體系

為減少外部不確定因素帶來的風險，建立健全全面風險管理體系更為重要，財務風險管控作為其關鍵一環(huán)，重要性也日益凸顯。H集團為實現(xiàn)向國有投資運營公司的順利轉型，應在充分發(fā)揮公司投資審核委員會和招投標管理委員會作用的基礎上，進一步完善風險管理制度，規(guī)范風險管理流程，提高風險管理能力，切實從源頭、執(zhí)行全過程實現(xiàn)管控。

（三）完善財務制度，加強內(nèi)部控制建設

H集團需根據(jù)公司發(fā)展階段、業(yè)務發(fā)展需要對財務制度進行時時修訂，統(tǒng)一財務報告制度，統(tǒng)一財務信息管理要求。加強內(nèi)部控制建設，充分發(fā)揮財務對生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的風險識別功能和管控功能，加深財務與業(yè)務的融合程度，切實提升業(yè)務服務的能力和水平。

（四）優(yōu)化全面預算組織結構，將全面預算管理落到實處

全面預算不僅僅是財務預算，更不僅僅是財務人員的預算，而是全面、全員參與、全過程控制的預算。對于向國有資本投資運營公司轉型的H集團來說，要加深對全面預算的認知，對全面預算組織結構進行優(yōu)化，明確預算與考核委員會人員結構和責權，將全面預算與集團業(yè)務考核體系深度融合起來，加強預算與業(yè)績考核指標相結合的體系建設，相輔相成，將全面預算管理落到實處。

（五）探索財務共享模式，推動財務人員轉型

1.探索財務共享模式，大力推進信息化建設

H集團應提高對財務共享模式的重視，探索將財務體系與人力資源、合同管理、OA協(xié)同辦公及動態(tài)信息管控系統(tǒng)進行有效結合，提高對信息的整合和利用能力。充分利用人工智能技術，大力推進信息化建設。

2.加快推動財務人員轉型，促進業(yè)財融合

一是要調(diào)整財務人才隊伍，提高財務整體素質，加強財務輪崗交流和鍛煉。二是要加大培訓力度，對不同類別和不同層次的財務人員制定不同的培訓方案，并對培訓效果進行考核。三是要提升財務總監(jiān)的綜合能力，加強業(yè)務協(xié)同能力，為公司轉型和財務管控提供更好的支撐。

三、結論與研究展望

本文從戰(zhàn)略、管控層級、智力資源、制度、技術幾個方面對H集團的財務管控現(xiàn)狀進行了分析，指出了H集團目前財務管控面臨的問題，從優(yōu)化財務管控環(huán)境，構建財務風險管控體系，完善財務制度建設，落實全面預算管理，探索財務共享模式等幾個方面構建了向國有資本投資運營公司轉型的H集團財務管控體系。由于現(xiàn)階段國有資本投資運營公司改組改建處于試點階段，內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境處于動態(tài)變化中，其財務管控模式的改進措施尚處于逐步摸索的階段，文中提到的一些財務管控思路與方法仍需在大量的實踐過程中不斷修正完善。如何將大數(shù)據(jù)及人工智能融入到H集團財務管控模式是下一步研究的重點。

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（作者單位：海南省發(fā)展控股有限公司）